跨国经营中的组织结构设计

第五节　跨国经营中的组织结构设计

一、出口部或国际部结构

进行国际经营的企业，随着经营活动的不断发展，采取各种不同的组织结构。当企业规模较小，在国外的业务是以出口商品为主时，企业通常在总公司下设出口部，负责国外销售、结算、账款管理等，并委派一名中级人员担任出口部经理。例如，许多制造企业在向国际化发展初期，常设立出口部，将母国生产的产品出口到国外子公司销售，或通过国外代理商销售。

出口部结构适用于刚刚起步的跨国经营企业。随着跨国公司国外经营业务的扩大，国际业务从单一出口转为包括出口、技术转让和国外生产在内的综合业务。跨国经营涉及的国家数量也在增多。出口部的单一职能已经不能很好地协调这些关系或解决这些矛盾。因此，总公司有必要加强对国外子公司的直接控制，在国内分部结构的基础上增设国际部，集中所有的国际活动（见图9-3）。一个很好的例子是沃尔玛，它在1991年建立了一个国际业务部来配合管控自身的全球扩张。

图9－3　国际部结构

国际业务部的主要功能有以下几点：第一，它为跨国公司整体筹划国外经营活动，使国外子公司贯彻总部战略目标；第二，为各子公司合理划分国外市场，避免自相竞争；第三，为各子公司之间的协调和配合提供信息；第四，统一筹措资金，减少利息负担。此外，它可以通过实行内部交易、转移价格达到避税目的。

这种组织结构在第二次世界大战前已经出现，在20世纪60年代，国际部结构成为美国小型跨国公司的主要形式。尽管这种组织结构很流行，但也有其局限性。第一个问题就是话语权与责任不对等：一方面，国际业务部的负责人被认为要向总公司负责在各国的所有利益；另一方面，国外子公司的负责人在组织中的话语权没有国内职能部门负责人（职能组织结构）或国内产品部门负责人（分部组织结构）多。这相当于各国分公司经理被降为公司等级组织结构中的二级层次，与发展国际化和建立一个真正的多国组织的战略不符。另一个问题则是国内运营与国外运营之间缺乏协调。在这一组织结构下，国际业务部与国内各分部的管理业务没有关系，各部门相互分隔。这将阻挠国内外营运点之间核心能力的转移，造成部门重设、资源浪费，难以实现区位和经验曲线经济。此外，由国际部统一为不同的国外市场制定政策，往往会限制子公司针对当地情况进行决策的灵活性。当国外生产经营规模扩大时，国际部的协调能力还会制约国外经营活动的发展。因此，国际业务部适用于产品品种和制造方面的经济规模有限，且地理上不太分散，产品的适应性强的企业。

总体来说，出口部和国际业务部都是企业在向国际经营发展初期时采用的组织结构。大多数继续发展的跨国公司都摈弃了这一结构，转为全球性组织结构。两种首选方案是世界范围的产品分部结构和世界范围的地区结构。

二、国际组织结构阶段模型

由于跨国公司的基本组织结构对其管理过程的影响很大，因此许多早期的学者都在致力于研究一种“理想”的组织结构以适应任何条件，其中具有代表性的是由约翰·斯托普福德（John Stopford）和路易斯·韦尔斯（Louis Wells）提出的国际组织结构阶段模型（见图9-4）。

图9－4　Stop ford和W ells的国际化结构阶段模型

资料来源：Adapted from John M.Stopford and Louis T.Wells，Strategy and Structure of the Multinational Enterprise（New York：Basic Books，1972）.

约翰·斯托普福德对20世纪60年代后期美国最大的187家跨国公司进行研究，并在此基础上得出了一个有关国际组织结构的“阶段模型”。这一模型以企业国际销售的产品数目（“出口产品多样性”，在图9-4中用纵坐标表示）和国际销售对公司的重要性（“国外销售额占中销售额的百分比”，在图9-4中用横坐标表示）为尺度，通过绘制其样本中187家公司的结构变化图，他发现进行全球性经营的企业一般都在国际扩张的不同阶段采用不同的组织结构。

根据这个模型，在向国外扩张的早期，当国外销售量和销售产品多样性都很有限时，跨国公司一般通过一个国际部门来进行国际运作，企业因而分为国际业务和国内业务两大部分。随后，随着国际化程度的提高，国际部已经无法支持企业的海外销售以及在多个国家的经营，此时企业需要调整组织结构：如果企业只是提高了国外销售量但未显著增加国外销售产品多样性，则一般会采用地区分部结构；而另一些通过增加在国外销售的产品多样性来进行扩展的企业，则趋向于采用产品部门结构。最后，当国外销售量和国外销售产品多样性都很高时，企业会采用全球矩阵结构。

三、全球地区结构

全球地区结构（Worldwide Area Structure）把整个世界分为若干区域，在地区设立分部（见图9-5）。每一区域可以是一个国家或一组国家，每个区域往往都小而全，有自己的一套价值创造活动（如他们自己的生产、营销、研发、人力资源和财务职能），并在很大程度上是独立自治的实体。总部则掌握公司总的经营目标、战略方向和财务控制权。采取这种结构的企业只是将国内市场视为众多市场之一。

全球地区结构最大的优点是具有当地适应性。由于决策权下放，地区分部能根据地区特点提供特定产品，灵活制定经营策略。但这一组织结构的缺点也很突出：地区分部独立性强，很难取得规模经济效应，导致成本高昂。同时，地区间核心竞争力和技术转移非常困难，不利于实现区位和经验曲线经济。此外，地区本位主义和地区机构重叠的问题也很突出。这种结构适用产品高度标准化的跨国公司（如饮料、化妆品、制药业），和产品低多样性、生产技术接近、市场条件相似的跨国公司（如石油企业）。

图9－5　全球地区结构

四、全球产品结构

全球产品结构（Worldwide Product Division Structure）按生产线或产品品种设立分部，每个产品分部的各项价值创造活动都由该分部在世界范围内协调（见图9-6）。

图9－6　全球产品结构

全球产品结构最大优点是能够取得全球效率。通过内部分工国际化，将不同环节分散到具有比较优势的地区（如将劳动密集型活动放在人工报酬低的地区）获益；同时，分部之间核心技术转移易实现，有利于实现区位和经验曲线经济。另外，将责任交给作为一线管理人员的产品分部经理，便于消费者与生产者直接沟通，满足消费者需求。

全球产品结构的主要问题是地区或各国经理的话语权受到限制，因为他们被视为产品分部经理的下属。子公司对母公司过度依赖，缺乏首创精神，可能会导致缺乏地区的调适。此外，精通产品技术的分部经理可能没有经验和能力去解决国际经营过程中出现的新问题。这一组织结构适用于产品多样化程度高或技术复杂的跨国公司。

五、全球矩阵结构

全球地区结构和全球产品结构各有利弊。全球地区结构有助于地区调适，但不利于实现区位和经验曲线经济，也有碍于地区间核心竞争力的转移。全球产品结构为实现核心竞争力的转移以及区位、经验曲线经济提供了更好的架构，但其地区调适能力很低。在其他条件相同的情况下，全球地区结构更适合采取本土化战略的公司，而全球产品结构更适合采取全球标准化或国际战略的公司。但随着公司规模进一步扩大，产品种类的增多以及市场的地理分布更广阔，采用单一的分部结构很难做到各种产品与区域相互协调（见图9-7）。

图9－7　全球矩阵结构

因此，许多大型跨国公司采用矩阵结构来解决这些矛盾。在经典的全球矩阵结构（Global Matrix Structure）中，组织结构设计沿二维方向发展：产品分部和地理区域（见图9-7）。其基本原理是，有关某一特定产品的经营决策权应由产品分部与公司的各个区域部门共享。因此，如果分部A生产的产品要在区域1销售，那么在区域1所推行的产品供应、市场策略和经营战略的性质应由区域1和分部A通过协调共同决定。在这种双重决策下，企业不仅应变能力强，能同时对多种因素作出反应，而且信息流丰富，能协调多方位的需要，从而同时实现企业的特定目标。大多数经典矩阵结构给予产品分部和地理区域同等的组织地位，从而强化了职责的双重性。每个经理从属于两个层级组织（一个产品分部组织，一个地区组织）和两个上司（一个产品部门上司和一个区域上司）。

矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中，例如新型飞机、宇宙火箭等。后来部分跨国公司开始尝试矩阵式结构。最有代表性的公司要数ABB公司。ABB公司在全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做既是为了保证公司产品的本土化特点，又是为了保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品、开发市场与政府公关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1 200个合资公司），但大约1 100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合。此外，荷兰飞利浦公司和美国IBM（见图9-8）也采用了这一矩阵结构。矩阵式组织结构比较适用于企业规模庞大，产品高度多样化，市场分散和管理能力强的大型跨国公司。

图9－8　IBM的五维矩阵组织架构

全球矩阵结构通常并不像理论上那样富有成效。在实践中，矩阵往往显得笨拙而官僚化。这种组织结构导致会议不断，很难解决任何问题。首先，双重领导、相互牵制易造成决策迟缓，无法对市场变化及时做出反应。其次，一些害怕冲突与责任的领导人可能一味寻求妥协，使矩阵结构流于形式、缺乏创新，产生一个呆板的组织。这种双重组织结构还会在区域和产品部门间产生冲突和不断的权力斗争。在矩阵结构中责任很难明确，当所有关键性决策都由产品部门和区域部门协商决定时，一方总可以在出差错后把责任归咎于另一方。这种相互指责会削弱责任心，加深冲突。最后，采用这一组织结构的企业往往机构庞大，经营费用较高。壳牌石油公司、陶氏化学公司等跨国公司最终放弃了矩阵结构。