万向集团跨国经营

　　在国际范围内，一些大型的汽车零部件制造企业都是随着主机厂的发展而壮大的，欧洲、美国、日本的一些大型汽车零部件制造企业的主要业务就是为本国的大型汽车制造商提供配套服务，随着汽车制造企业的发展，这些零部件企业也随之发展壮大，如美国的韦斯通、法国的法雷奥等世界著名的汽车零部件企业。

　　与欧洲、美国、日本的汽车零部件制造企业不同，我国的汽车零部件制造企业就没有这么幸运。首先我国的汽车制造企业大多没有国际化，即使在国内市场，也多是与外资的汽车制造商合资生产国外品牌的汽车，因此合资企业从一开始就直接使用国外品牌汽车的零部件供应商。例如，上海大众、上海通用等合资汽车生产企业，早期的零部件供应商都是德国大众、美国通用原来的供应链体系的成员企业。同时我们自主品牌的汽车的生产规模有限，国际化经营基本为零。因此，像万向集团这样的汽车零部件制造企业早期的产品主要供应汽车维修市场，基本没有为品牌汽车制造企业供货的机会。在国内没有市场的时候，万向集团等汽车零部件企业就把眼光瞄向了国际市场，纷纷尝试国际化经营。

一、产品走出去：出口贸易

　　20世纪70年代万向集团生产汽车万向节，主要供应汽车维修市场，但由于国内汽车万向节市场竞争激烈，企业经营艰难。此时，万向集团的创始人鲁冠球看到了一个机会，即当时在国内很少有企业生产专供进口汽车使用的万向节，因此鲁冠球克服困难，制造出了第一批进口汽车用的万向节，市场销售情况良好。这一次的经营成功，也为万向集团形成国际化经营的思路打下了基础，国内市场有限，就开拓国际市场。

　　随着生产规模扩大和产品质量的提升，通过参加各种交易会，万向集团生产的万向节在国内外获得了一定的认可。1984年，美国舍勒汽车零部件企业来到万向集团考察，并采购了3万套万向节，这是我国汽车零部件第一次出口到美国，当时还成为了一条重要新闻，新华社、美联社、法新社等都报道了这件事情。出口贸易的成功，使万向集团的产品在国内的市场拓展业有了突破，在计划经济时期，像万向集团这样的乡镇企业、民营企业的产品进不了国家计划，也就不能为国有汽车制造企业供货，由于出口贸易的成功，国内汽车制造企业也开始与万向集团建立了供应关系，国内市场的营销渠道逐渐建立，凭借过硬的质量，万向集团生产的万向节占据了国内65%的市场份额，同时产品也销售到十几个不同的国家。1992年，万向集团获得当时外经贸部的批准，获得进出口经营权，国际市场交易量稳步增长。万向集团开始了国际化经营的早期阶段：产品走出去。

二、企业走出去：跨国经营

　　1994年，万向美国公司在芝加哥注册成立，这是万向集团的全资海外公司，负责万向国际市场体系的建设与相关品牌的创立和管理。一项非常具体的目标就是力争使万向集团的汽车零部件产品进入美国三大品牌汽车的供应链体系，为主机厂配套。围绕这一目标，万向美国公司开展了一系列卓有成效的工作，尤其是跨国并购的成功加速了万向美国公司的国际化经营。

　　从1996年开始，万向美国公司开始尝试与美国通用汽车公司建立联系，先后五次提供产品样品到通用公司。1997年，万向集团下属的上市企业万向钱潮股份有限公司生产的汽车万向节建立了与美国通用汽车的供应关系。万向美国公司从1994年成立时的350万美元的营业额上升到1998年的3 500万美元，成功地为集团的汽车零部件产品扩大了国际市场。

　　1997年，万向美国公司收购英国AS公司，拓展欧洲轴承市场。AS公司是一家在欧洲市场上以销售各类轴承为主的营销公司。1997年以前，万向在欧洲市场上主要销售的是十字轴万向节。为开发欧洲轴承市场，1997年7月，万向收购AS公司60%股份，由此成立的万向欧洲轴承公司成为万向拓展欧洲轴承市场的一个据点。万向利用AS公司较为成熟的市场网络，较快地建立了自己的品牌形象，实现了扩大轴承销售的目标。

　　1999年，万向美国公司以“股权换市场”的方式收购美国AQI公司，使集团公司的等速万向节产品销售量大幅增长，1999年的营业额达到4 500万美元。

　　2000年，万向美国公司成功收购美国舍勒公司，舍勒公司成立于1923年，是世界上拥有万向节专利最多的企业，而万向集团的第一批出口到美国的万向节产品就是舍勒公司的订单，万向集团曾在1987年拒绝了舍勒公司希望独家代理万向产品在国际市场营销的请求，因为这不符合万向集团国际化的目标，万向集团的国际化就是希望为国内汽车零部件制造的产品找到稳定的市场渠道，其直接目标就是与世界主要品牌汽车制造商建立零部件供应关系，为主机厂配套，从而参与全球汽车制造产业链的分工，而舍勒公司的独家代理提议显然不符合万向集团的目标。万向美国公司与美国LSB公司合作完成了对舍勒公司的收购，LSB公司收购舍勒的生产车间、设备等有形资产，万向美国公司收购舍勒公司的品牌、专利技术、市场营销网络，这种收购方案显然符合万向集团国际化的目标。万向集团在国内拥有大量的生产能力，而且有绝对的生产成本优势，显然舍勒公司的生产设备不是万向国际化的目标，而舍勒公司的品牌、专利技术以及营销网络正是万向集团国际化的目标：为国内制造的产品找到稳定的销售渠道。

　　2000年10月，万向美国公司收购了LT公司35%的股权，成为第一大股东。LT公司是供应美国汽车轮毂单元的最大制造装配商之一，与万向有多年的业务关系，为确保市场稳定及合理利润，万向美国公司收购LT公司，由此万向集团在北美有了第一个加工/装配基地。

　　2001年，万向美国公司成功收购美国纳斯达克上市公司UAI。UAI公司成立于1981年，1994年在纳斯达克上市，从事汽车制动器的研发、制造、销售，在美国多个地区以及加拿大和匈牙利设有工厂，拥有UBP自主品牌，主要为美国汽车零部件连锁店和一些大型的采购集团供货，但从2000年开始出现亏损，面临被停牌的威胁。万向美国公司入股收购了UAI公司20%的股权，成为UAI最大的股东，并获得58%的公司经营管理的投票权，同时万向美国公司还与UAI公司签订了长期的采购合同。合同规定UAI在中国的所有采购业务，万向美国公司有第一否决权，间接为万向集团产品找到了一个新的市场渠道。

　　2003年，万向美国公司收购全球最大的翼形万向节传动轴一级供应商——美国洛克·福特公司，借此与美国福特汽车公司建立了汽车零部件供应关系，成为福特汽车的一级供应商。

　　2007年，万向美国公司收购美国专业生产汽车动力系统与传动系统的AI公司，而AI公司的产品主要为克莱斯勒·福特和通用汽车配套。2008年，万向美国公司收购福特汽车集团旗下的ACH传动轴生产企业。

　　截至2010年，万向美国公司以参股、控股等方式投资的海外公司已达20多家，不仅为国内集团公司的产品开拓了稳定的外销需求，而且也在美国建立了自己的生产与研发基地。通过对万向集团在美国、欧洲等市场的并购业务的分析，我们可以有一些明显的特征：万向的海外收购，主要围绕汽车零部件这一战略主业，围绕万向制造营建国际市场网络，增强市场控制能力，掌握市场主动权，减少市场风险，扩大出口。被收购企业在产品上包括万向节、轴承、制动器等，这对集团构建国际市场营销网络、扩大产品出口、引进先进技术、提升企业形象、提高员工素质等多方面带来了良好的直接效应，推动了万向成为跨国集团的进程。如收购AS公司，为集团打开了欧洲轴承市场，业务量年年增长；整体收购舍勒公司后，万向在美国万向节市场的控制能力进一步增强，单小型万向节销售量由1999年的33万套发展到2000年的87万套，2001年达到1 774万套；收购UAI公司，原公司7 000多万美元的销售量成为万向新增的市场份额，而且为国内企业获得了一年2 100多万美元的制动器销售量，成为万向制动器项目的国际支撑点，而万向美国公司的销售额在短短8年时间里增长了近20倍。集团出口创汇更是逐年稳步增长，1984年只有20万美元，1996年增长到5 000多万美元。2001年已经实现1.78亿美元。

　　通过收购，更加提升了万向的技术平台，使之更快地实现与国际接轨。在收购的海外企业中往往拥有相应产品的国际技术或相关信息，这样万向的技术水平也能相应地提升一个档次。如舍勒公司拥有世界上最多的万向节技术专利，现在都为万向所有，万向因而成为目前国际上拥有最多万向节技术专利的公司；收购美国UAI公司股权，万向获得该公司一级方程式赛车减震器的生产技术，万向在掌握了先进技术的同时，顺利完成供货合同。LT公司在轮毂单元技术上一直保持着国际领先水平，而且在新产品开发、新技术信息上一直拥有很强的优势，被万向收购后，万向也就拥有了这样的技术水平和信息资源，释放到国内制造企业就转化成为生产力。UAI公司在制动器方面成熟先进的核心技术也由此为万向掌握。万向集团并购案例汇总详见表8-5。

表8-5万向集团并购案例汇总

专业化经营

多元化经营

1996

万向钱潮从母公司万向集团收购机械公司、特种轴承公司、传动轴公司(集团内资产重组)

1997

参与发起成立航民股份，为第二大股东

1998

万向美国公司收购位于美国密歇根州的草原河高尔夫球场

1999

万向钱潮公司收购成立了武汉万向汽车制动器有限公司

上海投资公司收购了浦江期货经纪公司

万向美国公司收购QAI公司部分股权

成立万向财务公司，组建万向研究院

2000

万向集团收购广州轴承厂万向节生产线和商标品牌

万向集团以2.2元/股收购华冠科技(后更名为万向德农)2 375万股，成为第二大股东(2003年增持股份，成为第一大股东)

万向美国公司收购了美国舍勒公司、BT公司、IPPD公司和麦可公司等

2001

万向美国公司收购美国UAI公司21%的股份，加上期权、担保、契约和有关经营合同要求，拥有58.8%的表决权，成为第一大股东

万向收购承德露露26%的股权

万向美国公司控股万向霍顿保险，成立霍顿保险经纪公司

2002

万向集团收购埃泰克电池工业公司(电动汽车业务)

收购浙江远洋渔业集团

投资民生人寿保险，成为第一大股东

收购硅峰电子

2003

万向美国公司收购洛克·福特公司33.5%的股权，万向美国公司收购美国历史最悠久的轴承生产企业GBC公司

万向集团收购浙江省工商信托投资股份有限公司，成为第二大股东

2004

万向集团在河南投资1.1亿元建设汽车制动器制造厂

航民股份上市，为第二大股东；万向集团投资君子兰集团，控股其旗下的长春力得公司；万向集团投资兰宝科技，为第二大股东；万向集团参股浙江商业银行，持股13.4%，并列第一大股东

2005

万向集团收购湖北通达公司，生产汽车燃油箱及消声排气系统

2007

万向美国公司收购美国AI公司30%股权，迄今为海外最大收购

万向美国公司收购福特汽车部分零部件资产，收购美国DANA公司部分业务

2008

万向美国公司收购福特汽车旗下零部件控股公司ACH的传动轴工厂

万向集团控股兰宝科技，旗下房地产企业顺发恒业借壳上市

收购长春保险杠工厂，成立新立德公司，为一汽大众配套

　　资料来源：根据网络资料整理。

三、思考全球化、行动本土化：全球公司

　　万向美国公司坐落在美国伊利诺伊州爱琴市，如果没有公司门前飘扬着的那面五星红旗，万向美国公司与当地其他企业并没有什么不同。前台接待小姐是一个美国人，在办公室和会议室里忙碌着的员工，也都是当地人。如今，万向美国公司有员工500多人，来自中国万向集团总部的只有6个人，其余都是美国、英国、德国、澳大利亚和墨西哥人，万向美国公司是一家真正的美国公司，只是控股股东来自中国。

　　世界汽车工业的发展态势，已经从汽车产品的全球市场一体化，走向全球生产的一体化。按照经济的发展规律，发达国家的零部件制造业必将出现产业链的整体转移，全球必将形成新的分工协作体系。谁能够抓住这个机遇，在新的分工协作体系中占有一席之地，就看谁具备了这方面的基础和条件。具体措施是实施“三接轨”：(1)接轨国际大公司运作，与其建立战略同盟，实现与大公司合作，纳入其全球采购体系，建立国际生产基地。通过收购换市场、控股换市场、参股换市场、设备换市场、让利换市场等多种形式获得国际市场营销渠道，通过进入与主机厂配套，获得再夸张的发展空间。(2)接轨国际先进技术，通过建立海外研发机构，在美国等汽车制造业发达的地区建立技术中心，不断把国内的技术人员派出去和吸引更多的外国专家来国内讲授，利用好一切资源掌握世界汽车零部件制造的前沿技术，形成核心技术，始终保持与国际主机厂家的同步开发。(3)扩大国际主流市场的份额，进一步完善海外营销体系，合理配置全球资源，与国际主机厂家建立配套业务，形成稳定的核心市场，赢得更大的生存和发展空间。

　　万向美国公司的“行动本土化”体现在四个方面：

(一)人员本土化

　　在万向集团的欧洲公司、南美公司、草原间高尔夫球场等子公司中的总经理等都是从当地招聘的人员。万向集团或万向美国公司没有向这些企业委派任何员工，完全依靠制度管理。万向美国公司内部主要管理人员如营运主管、总经理、财务长等也均为美国当地人员。万向美国公司招聘当地人才的方法一般有以下几种：

　　(1)登报招聘。

　　(2)请当地银行、律师事务所、会计事务所推荐，这些机构只有在万向美国公司发展壮大以后，才有更多机会从公司发展中赚钱。所以，当给这些机构外包相关业务的同时，就明确要求它们有义务利用其长期涉足企业经营管理领域、当地人际关系丰富的优势向万向美国公司推荐优秀人员。由于利益共同体的关系，这些机构一般都会尽力推荐最优秀的相关人员。

　　(3)向客户征询意见，请客户推荐他们喜欢打交道的本行业销售管理人员，在对不同客户的推荐名单进行分析后，再根据被招聘对象与原雇主的合同情况进行招聘。

　　(4)使用猎头公司在竞争对手中招聘相关人员。相对来说，虽然从国内招聘的人员有做好相关工作的很强意愿，但出于不同的文化背景及受教育环境，要真正打开局面通常需要较长的时间，而当地人员具有语言及人际关系优势，对当地体制和政策更熟悉，同时又在行业经营中有一定的经验和基础。聘用当地人员有利于这些优势的发挥，可大大缩短摸索期，尽快建立销售网络。如万向美国公司的轴承销售经理就是一个美国人，名叫乔治·瑞博，他原来是美国通用轴承公司的高级职员，万向美国公司设法将他请来。万向美国公司还利用了美国洛克·威尔公司、日本NIN和通用轴承公司的销售系统。此外还招聘了不少美籍华人、绿卡族和中国留学生。

(二)管理本土化

　　跨国公司驻外分支机构经常面对这样的难题：外部环境压力与内部种族融合，即不管本土化的程度如何，外来资本、外来人员、外来产品的烙印是不可能去掉的。要解决这些问题，必须设法提高管理模式和制度的本土化程度。要积极融入主流社会，瞄准国际一流市场，自觉地利用当地的政策、法规来约束和管理当地员工。按照国际惯例办事要与国际接轨，不可有丝毫的侥幸心理和短期行为。随着管理水平的提高，万向美国公司的业务发展迅速，在美国中西部地区，除万向美国公司外，尚未有销售规模超过800万美元的中资企业。万向美国公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，国内的生产企业和海外公司分别作为制造商和经销商，都通过国际汽车行业最高标准QS9000体系认证。2001年2月，万向美国公司实施产权改革，设立经营者基金，在集团公司投入仍归集团所有的前提下规定，美国公司每年利润增长超过26.85%的部分划入经营者基金，归经营者所有。同时规定，基金可以通过购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40%的公司股权。“经营者基金”的设立，不是简单地明晰产权，更不是分配存量资产。它的运作完全建立在创造增量资产的基础之上，我们称之为“激活智慧，分配未来”。这是我们产权制度本土化的一次尝试。

(三)资金本土化

　　经过几年的不懈努力，万向美国公司在资本的本土化方面取得了长足的进展。首先，万向美国公司从花旗银行、荷兰ABN银行等获得了大额信用贷款，与此同时，美林、加拿大银行等均希望成为万向美国公司的贷款单位。目前，万向美国公司在美国当地市场的融资额已经超过了万向集团从中国提供的资金额。本土化经营拉近了万向美国公司与不同民族、不同文化之间的距离，增进了相互之间的了解和信任，融洽了彼此的关系和感情，加快了万向集团在国际间开展合作的速度，降低了合作的成本，为万向集团在各方面与国际接轨创造了便利。

(四)产品本土化

　　万向集团从创业初期就非常重视产品质量，至今国内生产制造企业仍是境外公司以及其他国际市场的生产供应基地。为此，万向集团提出了“四高+国际市场”的模式，即高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品，以及产品标准完全按照美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司确定的QS9000国际最高质量标准的要求组织生产，并随时根据不同需求开发相应产品，正是通过在产品质量以及本土适应性方面的努力，万向集团成功进入美国主流汽车零部件市场，进入美国通用、福特、克莱斯勒等知名品牌汽车的生产线。

　　万向集团的国际化经营的经验可以总结为：资源外部化，经营本土化，产业国际化。万向集团第一阶段的国际化经营是要利用国外市场，增加产品的市场需求，以控制国际销售渠道为主要目标；第二阶段的主要目标就是争做一家真正的美国公司，雇佣美国本土人员，利用被收购的美国企业原有销售网络等措施，融入美国汽车零部件制造业；第三阶段就是力争参与全球汽车整车装配业和零部件制造产业链分工。美国等汽车制造强国凭借品牌优势在全球产业链上分配资源，而附加价值相对较低的零部件制造势必要向成本低的发展中国家转移，万向集团就是要在国际产业转移的过程中，取得一定的产业资源分配的话语权。万向集团的国际化经营可以分为两个不同的阶段。第一个阶段是配合集团公司专业化经营，做大做强汽车零部件制造，利用国内、国外两种资源，国内的优势资源是制造成本低，而市场需求在国外，技术优势在国外，因此万向集团国际化早期的目标就是开拓国际市场，形成国内、国外两种优势资源的整合，通过与国外汽车零部件企业的合作，逐步与国际主流汽车制造企业建立供应关系，建立与通用、福特等汽车制造商的业务联系，逐步接近汽车制造产业链的高端。第二个阶段是配合集团公司的多元化战略，代表性事件就是万向美国公司与美国霍顿保险集团成立合资的保险经纪公司：万向—霍顿保险经纪公司于2001年成立。不过，目前万向集团的多元化经营的主要力量还是在国内，万向美国公司参与的程度有限，但未来应该有更大的发展空间。