现代餐饮目标市场选择依据

一、现代餐饮目标市场选择依据

现代餐饮企业在细分的市场中必须选择一个或几个子市场作为自己开展市场营销活动的目标市场。但究竟如何选择餐饮目标市场呢？在选择现代餐饮目标市场时要考虑哪些因素呢？

（—）有一定的规模和发展潜力

该条件有两层含义，一是要具有一定的顾客数量和购买能力，确保具有使现代餐饮企业获得满意的销售量和利润的基础；二是该市场不能是已饱和的市场，应该有未满足的需求存在，具有充分的发展前景。餐饮企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，餐饮企业进入后难以获得发展，此时，应审慎考虑，不宜轻易进入。当然，企业也不宜以有无市场吸引力作为唯一取舍，特别是应力求避免“多数谬误”，即与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的结果，是造成过度竞争和社会资源的无端浪费，同时使顾客的一些本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。

（二）餐饮细分市场内部不同力量的吸引力

餐饮细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有五种力量决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。这五个群体是：同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购买者和供应商。他们具有如下五种威胁性：

1.细分市场内激烈竞争的威胁

如果某个细分市场已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。如果出现该细分市场处于稳定或者衰退状态，生产能力不断大幅度扩大，固定成本过高，撤出市场的壁垒过高，竞争者投资很大，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格战、广告争夺战，新产品推出，并使企业要参与竞争就必须付出高昂的代价。

2.新竞争者的威胁

如果某个细分市场可能会吸引具有较强生产能力和占有大量资源并争夺市场份额的新的竞争者，那么该细分市场就会没有吸引力。问题的关键是新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场，细分市场的吸引力随其进退难易的程度而有所区别。

（1）进入的壁垒高、退出的壁垒低，是最有吸引力的细分市场。在这样的细分市场里，新的企业很难打入，但经营不善的企业可以安然撤退。

（2）进入和退出的壁垒都高，那里的利润潜量就大，但也往往伴随较大的风险，因为经营不善的企业难以撤退，必须坚持到底。

（3）进入和退出的壁垒都较低，企业便可以进退自如，然而获得的报酬虽然稳定，但不高。

（4）进入细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高，这是最坏的情况。在经济良好时，大家蜂拥而入，但在经济萧条时，却很难退出。其结果是大家都生产能力过剩，收入下降。

3.替代产品的威胁

如果某个细分市场存在着替代产品或者有潜在替代产品，那么该细分市场就将失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。企业应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润就可能会下降。

4.购买者讨价还价能力加强的威胁

如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。购买者会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相斗争，所有这些都会使销售商的利润受到损失。如果购买者比较集中或者有组织，或者该产品在购买者的成本中占较大比重，或者产品无法实行差别化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的收入较低而对价格敏感，或者顾客能够向后实行联合，购买者的讨价还价能力就会加强。销售商为了保护自己，可选择议价能力最弱或者转换销售商能力最弱的购买者。较好的防卫方法是提供顾客无法拒绝的优质产品供应市场。

5.供应商讨价还价能力加强的威胁

如果企业的供应商——原材料和设备供应商、公用事业、银行、工会等等，能够提价或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，那么该企业所在的细分市场就会没有吸引力。如果供应商集中或有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，那么供应商的讨价还价能力就会较强大。因此，与供应商建立良好关系和开拓多种供应渠道才是防御上策。

（三）符合现代餐饮企业目标和能力

某些餐饮细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动餐饮企业实现发展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的现代餐饮市场应考虑放弃。另一方面，还应考虑现代餐饮企业的资源条件是否适合在某一餐饮细分市场经营。只有选择那些现代餐饮企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的现代餐饮市场作为目标市场，餐饮企业才会立于不败之地。