黑带质量改进项目

第二节　6σ管理概述

一、6σ管理的含义与组织

1.什么是6σ管理

在统计学上σ用来描述总体中个体的偏离程度，这里借用来标示质量水平。在20世纪70年代，产品如果达到2σ便达到标准。但在20世纪80年代，品质要求已提升至3σ。这就是说产品的合格率已达到99.73%的水平，只有0.27%为次品。很多人以为产品达到此水平已非常完美，但实际上相当于在一百万件产品中有2700件次品。美国某机构研究结果表明，如果产品达到99.73%的合格率的话，以下事件便会继续在美国发生:

——每年有20000次配错药事件。

——每年有超过15000个婴儿出生时会被抛落在地上。

——每年平均有9小时没有水、电、暖气供应。

——每星期有500宗做错手术事件。

——每小时有2000封信邮寄错误。

相信各位对以上品质要求并不满意。所以有很多公司已要求“6σ”的品质管理。

“6σ”代表着品质合格率达99.9997%以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这非常接近“零缺点”的要求。现在的6σ管理，其含义远远超出了其统计意义。简言之，6σ管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。

【知识链接6-9】

6σ的由来

6σ(六西格玛，6 Sigma)起源于20世纪80年代的美国摩托罗拉公司，当时他们发现公司产品的质量水平DPMO值为6210，而日本企业同类产品的质量水平DPMO为233，其差距有30倍之多。其主席Bob Galvin遂决定在品质上加以改善。摩托罗拉在1986年开始启动“6σ”方案，到1991年摩托罗拉节约制造成本7亿美元。“6σ”从概念变为一种新型的质量管理方法，并得到全面的推广，经历了约十余年时间。摩托罗拉的成功，在20世纪90年代的美国企业界，掀起了一个应用“6σ”的热潮，最值得注意的是美国企业界的传奇人物——通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇实施此方法五年后，为公司带来的年收益高达25亿美元。

【知识链接6-10】

什么是DPMO?

DPMO(Defection Per Million Opportunities，每百万次采样数的缺陷率)是指100万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。

缺陷:指产品、服务或过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定。

缺陷机会数:指产品、服务或过程的输出可能出现缺陷之处的数量，如一块线路板有200个焊点就有200个出现焊接缺陷的机会；一张申请表有15个栏目就有15个出现填表缺陷的机会。

如果统计了过程输出的缺陷数和缺陷机会数，就可以计算:

机会缺陷率DPO(Defects Per Opportunity)，即每次机会中出现缺陷的比率，表示每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例，可按下式计算:

本例中，DPO为0.0021，则DPMO为2100。

在6σ管理中常常将DPMO折算为Z，就是过程的西格玛水平。

如果DPMO是3.4，即达到99.99966%的合格率，那么这就叫6σ。DPMO与西格玛的对应关系如表6-5所示。

表6-5　DPMO与西格玛的对应关系

【实用案例6-2】

6σ让顾客从满意到惊喜

“6σ是一种非常合理、具逻辑性、全面性的改善方式，这种改善的影响力相当大。”A汽车公司制造处副总经理林先生一语道出6σ的效益。A汽车公司于几年前开始导入6σ，目前不但在财务面上展现出具体的绩效，更重要的是，在其组织、文化的发展与融合上，产生了令人欣喜的影响力。

2000年，A公司配合总公司的策略，以6σ为运行的主轴，结合A公司原来就存在的品质运行系统(Quality Operating System，QOS)及福特生产系统(Ford Production System，FPS)，将三者间共通性的精华萃取出来，去芜存菁，再融合方针管理的展开及员工自主管理，建构出一套运行体制。“6σ可以弥补原有系统不足的地方，很多执行规范、衡量方式、评估方式都非常清楚，确实让运行体制大为改善、提升。”林先生说。

而这一番整合的主要目的，就是要让顾客满意，甚至超出顾客期待，让顾客感到惊喜。“其实6σ谈的就是价值，能够让顾客满意，甚至让顾客感到惊喜，让顾客有需求时就会想到你，所以专案执行一定要优先放在顾客需求点上，就不会发生资源的浪费，一定要由顾客满意来驱动，将资源用在刀刃上，而6σ就是以过去的经验，结合顾客的声音，了解顾客的需求，建立标杆，采取改善措施让顾客满意，建立专案及执行最终的目的就是超越顾客的期待，让顾客惊喜。”林先生如是说。

2.6σ管理的组织

6σ管理作为一项系统的改进活动，必须依靠有效的组织体系和一批优秀的人才来推动和保证。启动6σ管理时，应挑选合适的人选，经系统培训合格后，安排到6σ活动的相应岗位，并规定和赋予明确的职责与权限，形成6σ的组织体系，这是实施6σ管理的基本条件和必须具备的资源。6σ管理的组织由倡导者、黑带大师、黑带、绿带构成。

倡导者(Champion):一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6σ管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6σ管理全面推行，决定“该做什么”，检查进展，了解6σ管理工具和技术的应用，提出正确的问题；确保按时、保质完成既定目标；管理和领导黑带大师和黑带。

黑带大师(Master Black Belt):与倡导者一起协调6σ项目的选择和培训。该职位为全职6σ管理人员。其主要职责为理顺人员关系、组织和协调项目实施，执行和实施由倡导者提出的“该做什么”的工作；在6σ管理中，决定“该如何做”，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目。

黑带(Black Belt):6σ管理中非常重要的角色，是企业全面推行6σ管理的中坚力量。一般说来，黑带是6σ项目的领导者，负责带领团队达到项目目标并为组织获得相应的收益。在6σ管理中起着承上启下的关键作用，同时肩负着培训绿带的任务(见表6-6)。

表6-6　黑带任务

绿带(Green Belt):兼职人员。他们是企业内部推行6σ管理众多底线收益项目的负责人。其工作侧重于6σ在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6σ与其工作的比例。

6σ管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6σ语言和采用同样的6σ工具。因此，要建一支符合项目开展要求的6σ专业队伍。根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带大师的人数:

　　　　　　黑带人数=公司每年营业总额(美元)÷1000000

　　　　　　黑带大师人数=黑带人数÷10

尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。必须对从事6σ管理的人员进行专门培训。资料表明，约有20%的人员需接受6σ管理的专业性培训(如工具的正确使用)，从而形成如图6-32所示的6σ组织结构。

【小思考6-1】

实施6σ管理需要进行项目的确定，那么该如何选择6σ项目呢?

答:在实施6σ管理法的过程中，项目选择是最关键的活动。选择项目要基于两个M:

有意义的(Meaningful)。项目要真正有利于顾客和企业经营才是有意义的。经过努力可以争取的，才是我们认为有意义的项目。

图6-32　6σ组织结构图

可管理的(Manageable)。项目的规模应该能使团队有能力完成，便于管理，即6σ改进的DMAIC过程能够在这个范围内得以实施。

【知识链接6-11】

关键质量特性CTQ

关键质量特性CTQ(Critical to Quality)，是反映顾客心声的产品、服务或过程的关键、可测量的质量特性。关键质量特性的绩效标准必须能满足顾客的需求，将改进计划与顾客需求保持一致。关键质量特性对于过程(工序)的产出有重大影响，识别关键质量特性对于改进、大幅度地降低成本、提高质量至关重要。CTQ通常必须由顾客的定性描述转换为可操作的、定量的业务规范或技术特性。举几个CTQ的例子，比如说客户要求建筑工程的交付期是12个月；客户要求打电话到客户服务中心等候时间不超过1分钟；客户要求收到的货物与采货订单上的完全一致，等等。

【小思考6-2】

什么是“隐蔽工厂”?

答:现代质量管理的领军人物约瑟夫·M.朱兰博士(Joseph M.Juran)，多年前在介绍“隐蔽工厂”概念时着实震惊了他的高级管理层听众。产品是过程的结果，过程的本质是增值，所以必须有效运行。但是在实际活动中，由于运行失效而不得不消除缺陷，因此而客观存在着不被管理者所察觉的损失，这种活动或过程即称为“隐蔽工厂”(Hidden Factory)。当发现不良品质成本(Cost of Poor Quality)在大多数公司中超过30%时，他把它们称做“隐蔽工厂”。这就像公司有两个厂，一个生产产品，一个生产垃圾废料。“隐蔽工厂”占用了多余的时间、空间和资源。

二、6σ管理的实施方法

6σ管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6σ改进方法(DMAIC)和6σ设计方法(DFSS)。DMAIC常用于对企业现有流程的改善；而DFSS则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作。在DMAIC和DFSS中的每一个阶段，6σ都有一整套系统科学和经过企业成功实践的工具和方法。6σ正是通过这些科学、有效的量化工具和方法来分析企业业务流程中存在的关键因素，并通过对最关键因素的改进实现突破，获得产品质量与客户满意度提高的效果。6σ通过有效循环改进的方式，逐一将业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和服务质量。

1.什么是6σ改进方法(DMAIC)?

DMAIC是指定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个阶段构成的过程改进方法。一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。

DMAIC是6σ管理中最重要的管理模型，主要侧重点在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。DMAIC模型如图6-33所示。

图6-33　DMAIC模型

第1步:D(Define)定义

定义也称界定问题，即识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素，找准要解决的问题。在这一步，必须抓住一些关键问题:

你们正在做什么?

为什么要解决这个特别的问题?

你们的顾客是谁?

你们的顾客需求是什么?

你们过去是怎样做这项工作的?

现在改进这些工作将获得什么益处?

6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的问题，当抓住了一些关键问题之后，便容易形成一份DMAIC任务书。这份任务书不仅要呈交业务主管部门，还可作为6σ团队解决问题的目标。

【知识链接6-12】

DMAIC任务书的内容

各公司、各工作项目的DMAIC任务书不尽相同，但主要内容有:为什么选择这个案例?要特别解决的问题是什么?解决这个问题的限制条件是什么?解决这个问题涉及的范围有多大?团队成员及其职责是什么?DMAIC各阶段的时间安排。

第2步:M(Measure)测量

通过测量来收集关键质量特性CTQ的基本数据，测量是6σ管理分析的基础工作。通过测量使得量化管理成为可能，有了测量才使统计技术与方法的应用成为可能。为了获取真实、准确、可靠的数据，需要对测量的系统进行校准。数据收集还要求掌握一些数据收集的方法，如抽样技术等。

如果客户对供货时间不满意，你就需要收集过去若干次从收到订单到发出货物的天数。

如一个大型生产制造商过去一个月在订单处理方面的DPMO是253 000；

如一个冰箱制造商过去一年的包装清单的DPMO是85 000。

如一个大型商场过去一个月开发票的DPMO是67 000。

如一个餐馆过去一个月账单的DPMO是57 000。

第3步:A(Analyze)分析

分析是指运用多种统计技术方法找出影响业绩指标的关键、潜在的原因。

影响产品质量和顾客满意度的因素很多，运用统计方法可找出影响顾客满意度的主要原因。常用的统计分析工具有直方图、鱼骨图、散点图、控制图等。

第4步:I(Improve)改进

改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，提出问题解决方案。减少过程的缺陷或变异。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。

改进对于取得成果无疑是最重要的一步。改进可以是改变工作程序或习惯，也可以是流程的再造。

第5步:C(Control)控制

控制是将主要变量的偏差控制在许可范围之内。对流程进行一定的改进之后，接下来的问题就是坚持避免“突然”回到旧的习惯和流程，这是控制的主要目的。6σ项目的成功依赖于那些始终坚持如一的人，控制过程中，流程中的每个环节的每个人都必须有工作描述。没有工作描述和过程程序，就谈不上控制。任何流程的初级阶段都是至关重要的。在生产周期中纠正缺陷的成本将逐渐增加，假设在初期发现一个缺陷，花费1美元，那么在设计中发现一个缺陷，将花费10美元；在实验中发现一个缺陷，将花费100美元；在现场发现一个缺陷，将花费1000美元。

DMAIC模型的应用是一个循环过程。作为实施6σ的操作方法，它的运作程序与6σ项目的周期及工作阶段紧密结合。DMAIC模型从界定到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复使用。DMAIC模型的应用是实现6σ水准的一个循环过程。只有不满足现状，勇于创新，不断改进，才能在6σ管理中取得卓越成就。

【实用案例6-3】

GE塑料公司的DMAIC应用实例

1997年，GE塑料公司将DMAIC应用到3000多个项目中，节约了1.37亿美元。其中一个项目发生在聚合物部门——GE塑料公司经销热塑树脂的一个部门。聚合物部门把塑料产品运交各种客户，其中包括生产计算机、CDROM、CD、DVD和汽车的制造商们。

聚合物部门的员工已经齐心协力组成了一个黑带团队，并关注到一个可疑的问题。他们制定了一个“无损害交货计划”，正执行到定义阶段的中间部分。这时他们其中一个最大、最有利可图的客户跑来对销售人员说:“我们准备把我们的业务拿走。你们运送的产品有太多被污染了。”这个客户不断收到受损害的产品，他感到很灰心，并且他还不得不花费自己的时间和人力把残次品运回聚合物部门，以便换货。从1997年1月1日到6月30日，聚合物部门共向所有客户发送了275501855磅的产品。在此期间，176381磅的产品被污染，这意味着产品包装在货运途中受损，使得受损产品被发送到客户那里。这导致无损害计划的西格玛水准只有4.72，而DPMO指数为640。

聚合物部门的员工意识到一个不愉快的客户可能只是冰山一角，更多的客户只是还没有把不满表达出来而已。失去客户就意味着失去销量，所以他们告诉客户他们已经注意到问题，并且会全力以赴找到解决方案。聚合物部门的DMAIC过程如表6-7所示。

表6-7　聚合物部门的DMAIC过程

续表

到了测量阶段，聚合物部门的黑带团队决定从装运产品的货仓开始，仔细地逐个检查10个货仓，试图确定损害发生地点。在10个货仓当中，有两个(Maumee和Piedmont)产生的残次品最多；同时，有一个达到6σ运作水平。黑带团队计算得出，在10个货仓所在地中，共有50条不同的产品线、14种不同的包装以及100个运载工具。这样有可能引发问题的变量组合大约有70万种。

在分析阶段，黑带团队聚焦于Maumee和Piedmont货仓。他们发现95%的受损包装在一边的底部有两个小孔，引起产品泄漏。黑带还发现87%的损害发生在当集装箱被叉车堆叠起来或装入货车的时候。没过多长时间，黑带团队就确定了在室内受损集装箱数(相当于在货运过程中受损而言)和客户收到的受损产品数之间存在很强的相关性。团队还发现，在产品包装方式和损害发生类型之间也有相关性。如果包装袋在地面上摩擦，它受损的可能性较小；反之，如果用叉车处理，集装箱受损的可能性更大。

为什么用叉车处理的集装箱受损而包装袋没事?答案相当简单。叉车的前叉比箱底要突出6～9英寸，所以当前叉深深插在要取出的集装箱下面时，后面的集装箱被刺破了。但是如果事情确实由此而起，为什么安大略湖货仓使用同样的叉车，却能够达到6σ水准呢?

答案众说纷纭，但是最合理的解释似乎是司机操作叉车的经验和控制能力。在集装箱被举起时，为了装载的稳定性，前叉要向后翘起。但是如果司机不降低倾斜角度，突出的前叉就不会滑进第一个集装箱的下面，而是刺破与之相邻的第二个集装箱。因为司机无法查看起重机的另一端，他们只能摸瞎把集装箱卸到托台上。三个货仓叉车司机的经验和技能水平如表6-8所示。

表6-8　叉车司机经验和技能水平

既然问题已经得到透彻的分析，黑带团队准备启动改善程序。对这个问题有几个现成的解决方案。第一个方案是假定有可能找到具有近20年实际经验的叉车操作手，公司花费高昂成本雇佣他们在Maumee和Piedmont工作。第二个方案是对Maumee和Piedmont的叉车操作手开展大量的培训——也是一个无法确定其成效的昂贵方案。最后，团队决定安装稍短些的前叉，完全消除前叉的突出。到1997年12月，Piedmont货仓把前叉从42英寸更换为36英寸，每辆叉车只花费了微不足道的350美元。很快，除了Piedmont货仓，Maumee和其他货仓都更换了36英寸前叉。

现在黑带准备进入最后的阶段——控制阶段，也就是保证流程稳定。GE有一条成文的规定，任何6σ项目在完成之前都必须通过数据点验证。有的数据点显示时间间隔，能够反映出在给定时间内某个事件的发生频率。数据点可能是重量单位、英寸、特定时间，如果是特定时间，那么可以是两周，也可以是两个月。在这段时间内，黑带必须证明他们的项目可以提供实用、耐久的解决方案。

资料来源:哈里，施罗德.6 Sigma——风行美国的管理思潮.中国科学技术大学出版社，2002。

2.6σ设计方法(DFSS)

DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指在产品、服务和过程需要开发与设计时，或者产品、服务或过程已经存在，但不能达到顾客所要求的水平或6σ设计需要重新设计时，以分析工具为基础，以事实数据为驱动，使缺陷率达到6σ质量水平的方法。

6σ设计关注高水平的创新或优化设计，6σ设计过程是用6σ驱动、以顾客为导向的设计过程，这一方法开始时就需要预测设计质量，需要上下配合，需求自顶向下，功能自底向上，并结合跨功能设计方法，在早期设计阶段就注重质量，监控过程变异，保证顾客需求得到满足。6σ设计可采用DMADV方法。

定义(Define)。定义项目目标与顾客(内部或外部)、可交付的产品。定义阶段通过建立目标、规则和组织结构来确定整个设计项目的基调。工作由管理者和项目设计团队共同承担。项目的选择要与整体业务战略相一致且对战略所发挥的作用最理想。

度量(Measure)。度量过程，确定当前绩效。度量阶段要识别关键顾客，并且确定顾客的关键需求和可度量的关键质量特性。这对于成功设计产品、服务和过程的开发与设计是必不可少的。

分析(Analyze)。分析过程方案，满足顾客需求。在分析阶段，要从多个可选设计方案中选出一个；根据设计要求对细化的设计进行改进、优化；设计团队可开发一些可选设计，选择“最适合”的设计。

设计(Design)。设计(详细设计)过程，满足顾客需求。设计阶段在分析阶段所产生细化设计的基础上建立，产生一个最优化的功能设计。符合生产和服务的双重要求。通过实验、风险分析等，产生符合具体运营能力的最终设计。最后，利用仿真、建模和排障测试证明设计的正确性。

核实(Verify)。校验设计性能与满足顾客的能力。在DMADV过程中，校验阶段的目的是，在要求的质量、可靠性和成本限制条件下保证新设计可以在这个领域实施并获得支持，从后向前全面审视产品，提出产品中存在的所有潜在问题。通过测试，可以揭示出产品潜在生命期或服务能力中存在的问题。

三、6σ管理法的推行步骤

企业推行6σ管理的具体步骤如下:

1.将6σ管理作为企业的经营战略

将推行6σ管理作为企业的经营战略，并由企业高层领导公开表示支持。企业高层领导中的每一位成员都应具有主人翁意识，充分信任6σ管理，并对推行6σ管理满怀热情。同时，企业高层领导还要对推行6σ管理做出承诺，并明确声明推行6σ管理是企业一项坚定不移的、长期性的战略决策，符合企业的发展愿景和使命。同时，应在整个企业内，就推行6σ管理的目标进行有效沟通。

2.建立6σ管理推进委员会

当高层领导决定在企业层面推行6σ管理时，首先需要建立一个强有力的组织机构，指导6σ管理的推进工作。我们可以将该组织机构称为6σ管理推进委员会或6σ管理办公室。

3.进行6σ管理人力资源准备

企业推行6σ管理的一大难点是，要为6σ改进项目的实施提供充分的资源支持。其中，最主要的是人力资源。因此，企业必须组建一支符合改进项目开展要求的专业技术人员队伍。大多数推行6σ管理的企业都采用了源自柔道的带级体系。该体系由绿带、黑带、黑带大师和倡导者组成。确定合适的黑带数量十分重要，因为推行6σ管理的一项主要开支是支付员工成为黑带的培训费用。推行6σ管理的人力资源准备实质上就是选择和任命6σ管理倡导者、黑带大师，以及选择和培养黑带、绿带的活动。

4.开展6σ管理知识培训

推行6σ管理的组织机构建立以后，就需要对各级人员进行专业培训，使之成为真正的6σ管理推进工作者。6σ管理培训后，一般要求绿带每年完成一个改进项目，至少增产或节约五万元，黑带每年需完成四个改进项目，至少增产或节约50万元。而且企业要每年测评一次，不符合要求的人员将被收回绿带和黑带证书。

5.实施6σ改进项目

该工作是与6σ管理人力资源准备和6σ管理知识培训中的有关工作同时进行的。例如，在黑带培训课程中，黑带必须把实施6σ改进项目当做作业，在学习管理与技术方法的同时，进行6σ改进项目实践。这正是6σ培训方法的优点所在。

6.建立6σ管理质量水平测量体系

6σ管理为企业提供了一个有效的过程业绩测量体系——DPMO指标以及西格玛水平数，并以此来度量企业整体质量状况。该测量体系能够揭示不良过程性能，及早提供质量问题正在或即将发生的迹象。过程性能一般用DPMO指标作为度量基准。

7.制定6σ管理目标

得到企业层面的DPMO值后，还要以此为基础，确定一个以DPMO值或西格玛水平数表示的长远目标。这一目标包括建立企业级的DPMO值及其平均年改进率；将企业级的DPMO指标落实到各个部门，并建立部门级的DPMO值及其平均年改进率；将部门级的DPMO指标落实到各个过程，并确定过程性能的平均年改进率。

制定长远目标的目的在于，使企业全体员工关注于6σ改进过程，而不是拘泥于现有过程。因此，6σ管理目标的制定，应本着既具有挑战性，又具有可行性的原则。

8.促进6σ管理的制度化与规范化

企业推行6σ管理要坚持不懈，改进不会一蹴而就。企业应为6σ管理的有效运行提供足够的动力，以克服推行中遇到的各种阻挠和怀疑。高层领导必须起到坚定的带头作用，他们在整个企业中传递有关推行6σ管理的信号。不要忽视在实施6σ改进项目和推行6σ管理早期阶段所制定的基本原则。

通过一个个6σ改进项目的成功实施，不断丰富和完善6σ管理的内涵，从而形成具有各个企业自身特点的卓越的质量业绩管理新模式。

【知识链接6-13】

6σ管理培训课程

6σ管理培训一般设有普及课程、绿带课程和黑带课程。

①普及课程。该课程是有关6σ管理的基本知识，面向不参与6σ管理推进工作的人员，包括高层领导和普通员工，培训后，应该知道企业为什么要推行6σ管理，以及要达到什么样的期望水平。该课程可由专业的6σ培训机构完成，也可由本企业的黑带大师或黑带完成。

②绿带课程。该课程讲授结构化的改进方法，如DMAIC和DFSS等，课程面向企业从事6σ改进项目的绿带，一般是在进行6σ改进项目过程中进行，结合项目，边学习边实践。该课程由黑带完成，也可由专业的6σ培训机构完成。

③黑带课程。该课程以培养6σ项目改进专家为目的，面向企业的黑带。该课程一般需要4～6个月，分四个阶段进行，每一阶段授课时间为4～5天，然后由黑带选择并实施相应的6σ改进项目，并在再次上课时汇报进展情况。课程结束后，要求黑带完成一个6σ改进项目。