质量改进的组织与推进

五、质量改进的组织与推进

质量改进的组织可以分为两个层次：一是管理层，即质量管理委员会，主要是从整体的角度为改进项目调动资源；二是实施层，即质量改进团队或称质量改进小组，主要是为了具体地开展工作项目而进行的组织。

其实，不论是管理层，还是实施层，都是为了一个目的——提高产品的质量，其主要任务是：

①每个组织的质量管理部门应认真负责质量改进的组织工作，主要任务包括：提出质量改进的方针、策略和目标，明确指导思想，支持和协调组织内各单位、部门的质量改进活动，并组织质量管理小组活动，以实现质量改进目标。

②在跨部门的组织过程中，应规定过程目标，在部门之间建立和保持联系，识别过程中内外顾客的需要和期望，并转化为具体的顾客要求，寻找过程质量改进机会。

为了提高企业竞争力，不少企业为质量改进进行了组织，甚至付出了巨大的代价，但有为数不少的企业却很少或根本没有因质量改进带来明显的效果，原因何在？

案例：

做一天和尚撞一天钟

有一个小和尚担任撞钟一职，按照寺院的规定，他每天必须在早上和黄昏各撞钟一次。如此半年下来，小和尚感觉天天撞钟太简单，倍感无聊。于是，对工作失去兴趣与信心，干脆“做一天和尚撞一天钟”，得过且过、敷衍了事。

有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚心里委屈，就问住持：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力，因为你心中没有理解撞钟的意义。钟声不仅仅是寺里作息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

从这个故事当中，我们可以看出，小和尚没有将钟撞好，而被住持调去劈柴挑水，似乎在情理之中。但从另一个角度仔细思量一下，小和尚未能将钟撞好，除了他本身存在一定的个人因素外，大多数的责任应该由寺院住持来承担。

简单来说，没有带不好的和尚，只有不会带和尚的住持。如果从小和尚进得寺院的第一天起，其住持就能够告诉小和尚撞钟的要领及意义，或者在小和尚撞钟的过程中，及时指出他所存在的问题，结果肯定会另当别论。

对于企业而言，没有推进不了的质量改进，只有不会推进质量改进的管理者。

企业要想推进质量改进，取得持续质量改进的成功，必须做到：

①发挥领导的带头作用。企业的最高领导者是企业所有员工的“领头羊”，不仅对产品的质量负有不可推卸的责任，而且实现持续的质量改进也是各级领导管理层所追求的永恒目标。

因此，不断地质量改进是企业领导的重要质量职能，只有最高领导者充分地发挥带头作用，为职工提供质量主攻的主向，并不断地给予全力支持，企业职工才有信心坚持下去，并获得必要的资源帮助，最终取得效果。

②对质量改进进行策划。质量改进组织的管理者在确定明确的质量改进目标后，就应围绕如何减少质量损失来作出既富有挑战性又恰当的质量改进计划，而且必须使本组织的每个成员应共同参与质量改进计划的制定，以保证为达到这些目标而需共同工作的所有人员理解并达成共识。此外，还必须对员工进行必要的、有效的培训和教育。

③对质量改进实施测量和评审。企业要想持续推进质量改进，每个组织都应建立一个不仅可识别和诊断质量改进机会，并且能测量质量改进活动的结果的测量系统。因为一个良好的测量系统与顾客满意度、过程效率等存在着紧密的联系，可开展组织内各个部门及各个层次的测量。通过良好的测量系统，企业可以收到积极的质量改进活动的成果，但各级管理者均应定期评审质量改进活动的绩效。因为通过质量改进活动的定期评审，可达到或确保质量改进组织能有效地起到作用，并完善和落实质量改进计划。

④配备必要的资源。通常企业进行质量改进需要占用大量的资源，如人力、物力、财力和时间等。而为了达到质量改进的目标，管理者必须配备并及时提供必要的、充分的、适宜的基本资源。

⑤克服阻碍质量改进的因素。阻碍质量改进的因素主要包括文化和技术两方面的阻力。由于进行质量改进，需要在技术和管理上进行综合性的工作，才能解决企业的质量问题，所以在质量改进过程中，克服文化上对所需技术改造的抵制以及掌握一些必要的新技术、新材料、新工艺等硬技术，是消除这些阻力推进质量改进的先决条件。

质量改进的组织和推进是企业经营领导人、质量管理者和所有员工共同努力的成果，尤其是生产管理者更应改变传统观念，树立适应新时代的新思维方式，根据市场的变化，重新建立企业的管理模式和工作流程，并依靠质量改进和创新能力，提高企业和产品必需的、致命的品质，开发用户和市场潜在的、隐含的需要，这是企业在21世纪——“质量”的世纪获得长期成功的诀窍。

思考题：

1.质量改进组织的责任是什么？

2.如何开展质量改进活动？