营销组织的地位与作用

第一节　营销组织的地位与作用

市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。为了更接近顾客，企业在减少组织机构的层级，扁平化是组织结构的发展趋势。为了适应信息技术的飞跃发展，企业不断地由原来的官僚制向网络化转变。无边界化、柔性化、多元化都是组织对环境变化的不断适应的结果。

一、市场营销组织的演化

现代理想的市场营销组织是经过长期演化而来的。市场营销从一个简单的销售功能演变成为一个复杂的功能群体，并成为企业组织中的核心部门，其过程可划分为五个阶段⁽¹⁾。

(一)简单的销售部门

任何公司在开始创办时都是从五个简单职能开始:需要有人筹措资金和管理资金(财务)、雇用员工(人事)、生产产品或提供劳务(生产)、出售产品(销售)和记账(会计)。销售功能由销售副总经理领导，他管理一批销售人员，也做一些销售工作，当公司需要进行营销调研及广告时，销售副总经理也要承担这些职能。

(二)兼有营销职能的销售部门

当公司业务拓展至新的地区或增添了新的客户类型时，公司此时需要增加某些新的营销职能。销售经理此时就需要请一个在这些方面有经验的专家来处理这些营销活动，负责诸如市场调研、广告等营销活动。

(三)独立的营销部门

公司的持续发展增加了它在营销职能上的投入，如市场调研、新产品开发、广告和促销、售后服务，这些都和营销人员的活动有关。公司总经理发现了单独设立营销部的好处，营销经理直接向总经理或执行副总经理汇报工作，在这一阶段中，营销、销售两部门成为组织中两个独立的但工作又必须紧密联系的部门。营销部门不会像销售部门那样，一味地用增加销售人员的方法来解决公司销售额的问题，更多地是站在顾客的立场来看问题，提出根本性的解决方案。

(四)现代营销部门

尽管销售和营销部门经理应协调工作，但由于相互不信任，他们的关系也会弄得很紧张。销售副总经理常倾向于追求短期目标，并全神贯注于实现眼前的销售目标。营销副总经理则倾向于追求长远目标，致力于从满足消费者长远需要出发来企划和研制恰当的产品和营销战略。销售部门与营销部门之间存在的矛盾太多，公司总经理可能将营销活动交给销售副总经理领导;或命令常务执行副总经理处理出现的矛盾;或派营销副总经理主管一切工作，而后一种解决办法则逐步形成了现代化营销部门的基础。

(五)现代营销公司

一个公司可能设有现代化的营销部门，但还不能说它是完全意义上的现代营销公司，这取决于公司中的其他主管人员怎样看待营销功能，如果只把营销看成是销售功能或把营销部门认为是市场运作部门，那么他们都没有抓住要害，只有当他们懂得:一切部门都是“为顾客而工作”的，营销不只是一个部门的名称，而是始终贯穿于公司运营始终的经营哲学，这时公司才能称得上是完全意义上的现代营销公司。

现代营销公司应注意以下几个方面:首先，应当设置独立的市场调研部门，以确定消费者的需求和企业应提供什么样的产品或服务来满足消费者的需求。但是，许多企业还没有设立市场调研部门或专职的市场调研人员。其次，市场营销部门应参与新产品的开发。在企业内部，市场营销部门对消费者的需求了解最多。一种新产品能否开发成功，不仅取决于先进技术，而且还要看是否符合消费者需要。因此，市场营销部门在决定开发产品的种类、功能结构、外形、规格、花色等方面均负有指导性的责任。再次，应给市场营销经理相当大的权力和相当高的地位，能够直接参与最高领导层的决策。最后，市场营销部门应统一负责企业的全部市场营销职能，而不应将其中一部分职能分散到其他部门负责。

二、市场营销组织的定位

企业的各种职能应当协调地紧密配合，以实现企业的总体目标。市场营销部门主要研究以客户为中心的企业市场营销活动的规律性，其核心概念是交换。交换的一方是销售者，另一方即是有特定的欲望和需求，而且有能力满足这种欲望和需求的全部潜在客户，前者构成行业，后者形成市场。各种行业与市场通过交换纽带的有机组合构成了国家和世界的整体经济概念。

市场营销观念以客户为中心，营销作为整体职能处于企业的中心地位。市场营销是连接市场和企业的桥梁与纽带，营销工作直接反映企业在社会上的形象。按照市场营销观念，企业所有部门都需要“考虑顾客”和满足顾客需要和期望而工作。营销部门当然乐于承担这份责任并发挥它的作用。主管营销的副总经理有两大任务:在深刻理解以顾客为导向的基础上，协调整个公司的全部营销活动;与其他部门协调部门之间的活动。然而，营销部门并不比其他部门拥有更大的权力，一般情况下，营销副总经理必须依靠说服，而不是权力进行工作。

(一)营销部门能够促进研发创新

研发部门由科学家和技术人员组成，他们以对科学的好奇和超然的地位而感到自豪，喜欢攻克技术难关并不关心成本问题。销售人员则以他们对市场和顾客的了解而自豪，喜欢推销有特色的产品，必须关心产品的成本。这两个部门的这些分歧，使得两部门之间的关系很糟糕，进而阻碍公司新产品的开发和销售成果。

为了取得成功的以市场为导向的创新，必须协调研发部门同营销部门的关系。研究表明，创新的成功与研发—营销一体化密切相关。在技术部门与营销部门紧密合作的公司里，营销人员不单单追求适销的产品特性，还会将顾客的需求转达给研发部门，协助研究人员寻找满足顾客需求的新途径。研发人员不再为发明而发明，而是从事有实效的革新创造，研发出来的产品更能满足消费者的需求。

(二)生产部门可以被部分地看作是营销工具

制造部门与营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转，以实现用适当的成本，在适当的时间内，生产适当数量的产品的目的。他们成天忙于处理机器故障、原料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。他们认为，市场营销人员在不了解工厂的经济情况及战略的前提下，一味地埋怨工厂生产能力不足，生产拖延，质量控制不严，售后服务不佳等，而且，还经常提出不正确的销售预测，推荐难以制造的产品，答应给顾客过多不合理的服务项目。市场营销人员确实看不到工厂的困难，而只注意顾客提出的问题。

企业可采用不同的方法来解决这些问题。在生产导向型的企业里，人们做的任何一件事情都是为了保证生产顺利进行并降低成本，这种企业倾向于生产简单的产品，希望生产线窄一些，而生产批量大一些。需要加速生产来配合促销活动的情况几乎没有，顾客在遇延期交货时不得不耐心等待。

另一些企业是市场导向型的。这种企业想尽一切办法来满足顾客需要。例如在一家大型的化妆品企业里，只要市场营销人员一声令下要求生产什么东西，生产人员就立即行动，而不考虑加班费用、短期生产效应等。结果，造成生产成本高昂而且成本不固定，产品质量也欠稳定等问题。

企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，制造部门与营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点，设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划，以及采用分析办法，以确定最有利的行动方案等。

企业的盈利能力很大程度上取决于营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必须具有较好地了解制造部门的能力，如了解诸如弹性工厂、自动化和机器化、准点生产、质量圈等生产领域新概念的市场营销含义。如果企业想通过降低生产成本来取胜，那就需要一种新的生产策略;如果企业想依靠质量优良、品种多样或优质服务取胜，就需要多种不同的生产策略。所以，生产设计和生产能力是由已规划好的产量、成本、质量、品种和服务组成的市场营销战略目标来决定的。在产品尚未确定卖主之前，当购买者去工厂了解生产管理质量状况时，生产人员和工厂部门无疑成了重要的市场营销工具。

(三)营销部门决定着采购部门的行动

企业越是以顾客为导向，营销部门对采购部门的话语权就越大。需求决定供给，营销部门人员对消费者的需求最熟悉，并且始终把消费者的利益加以考虑，所以他们能够对市场需求做出较准确的估计和预测。企业的生产以市场需求为基准，采购根据生产需要而定，因此，可以说销售部门对市场的预测就决定着采购部门采购什么原材料，每种原材料采购多少。但是采购部门与营销部门也存在着各种矛盾。采购部门追求的是以最低成本采购所需的原材料，所以通常采取大批量购买种类较少的原材料，但营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品，这就需要采购数量小而品种多的原材料及配件，而不是数量大而种类少的配件，他们认为营销部门对原料及其零配件的质量要求过高，尤其是当营销部门的预测发生错误时更为突出，这迫使他们不得不以较高的价格条件购进原材料，有时还会造成库存过多而积压的现象。

(四)财务部门

财务主管人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当涉及营销经费时就不得不喊“头痛”。营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时，却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员怀疑，市场营销人员所作的预测是自己随意编制的，并没有真正考虑经费与销售的关系，以便能把预算投向获利更多的领域。他们认为，市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时，市场营销主管人员则认为，财务人员控制资金太紧，拒绝把资金投入长期的潜在市场开发中去，他们把所有的市场营销经费看作是一种浪费，而不是投资。财务人员过于保守，不愿冒风险，从而使许多好的机遇失之交臂，解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练，同时加强对财务人员的市场营销训练。财务主管人员要运用财务工具和理论，支持对全局有影响的市场营销工作。

(五)会计部门

会计人员认为市场营销人员不能准时制作销售报表;尤其不喜欢销售人员与顾客达成的特殊交易，因为这些交易需要特殊的会计手续;反之，市场营销人员则不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同品牌上去。品牌经理认为，他们主管的品牌比预期的更能盈利;但问题在于分摊给产品的间接费用太多，而使得品牌利润率降低，他们还希望会计部门能编制按渠道、区域、订货规模等各不相同的利润和销售额报表。

(六)信用部门

信用部门的主管人员要评估潜在顾客的商品作用等级，拒绝或限制向商品信用不佳的顾客提供信贷;他们认为，市场营销人员把商品出售给任何人，即使是那些连付款都有问题的人。相反，市场营销人员则常常感到信用标准订得太高，他们认为:要求“无坏账”实际意味着企业失去一大笔买卖和利润;并且觉得他们好不容易找到了客户之后，听到的却是因这些顾客的信用不佳而不能与之成交的消息。