董事会文化在公司组织文化中的地位与作用

一、董事会文化在公司组织文化中的地位与作用

（一）董事会需要文化建设

在全国前一段国有企业董事会试点中，工作的重点是制度建设，包括对《公司法》的修改，国务院国资委、地方国资委都颁布了一些有关董事会建设、公司治理方面的法规和条例，为董事会建设提供了方向和依据。各试点企业也侧重于公司章程的制定和修订、董事会运作方面制度的制定。应该说在制度建设方面，试点企业跨出了非常关键的一步，为整个试点工作的顺利开展打下了基础。但是，制度的作用是规范人们的行为，不会就此为组织带来有效运作和效益的。人们发现尽管有了制度、章程和法律，但董事会运作起来，除了这些规定外还缺少些什么，由此董事会的运作会缺乏灵气，缺乏灵魂，人们把这称为“董事会文化”。如果把法律法规、制度章程称作“硬件”的话，董事会的文化就是“软件”。董事会建设正面临着文化建设的挑战，文化建设不搞好，董事会是无法有效运作的，也无法承担公司治理的重大责任。董事会是一个人的集合体，在这个集合体中，影响人们行为的除了制度，更多的恐怕是这个集合体的文化。

（二）公司文化初探

“文化”这一抽象概念，数千年来为人类学家、社会学家、历史学家以及哲学家们所津津乐道。每个社会都是以某种独特的文化为基础的，该文化决定了社会的特性。简单地说，文化是社会全体成员所共同认可的一套价值观、信仰、思维方式及行为准则。我们很难对文化进行严格的定义，但是可以感受到它的存在。文化引导着人们的社会行为，尽管其作用有时显而易见，有时却难以觉察；同时，它还深深地影响着每个人的决策过程。

一个组织如果关注自己的成员，并创造一种可以充分发挥成员才能的社会环境、或者说文化，将会获得长期且卓越的经营成功，因为所有的组织都是人的集合体。当人们热爱自己的工作时，他们会加倍努力，准时上班，在必要时继续工作到很晚，并对公司生产的产品或提供的服务感到骄傲；他们对组织忠诚，有奉献精神，不但关心自己的职业生涯，也同样关心集体的利益；当事情需要做出改变时，他们会挺身而出，而不是按兵不动或者逃之夭夭；他们不仅通过自己的双手，而且通过奉献自己的整个身心来完成公司的使命。在企业中，人是非常关键的要素，在将人们凝聚在一起、使他们的努力集中到一点，并使努力变得有意义这个方面，文化是扮演了一个十分重要的角色。

1995年，《财富》杂志报告了它所进行的公司声誉调查的结果。这份报告中指出：“人们越来越认识到，公司并不仅仅是靠那些财务数字而生存的。那些在调查中名列前茅的公司都具有一个共同之处：有着充满活力的企业文化。”在一个凝聚力很强的企业中，生机盎然的企业文化能够为一个深刻而持久的共同目标作出贡献。这种文化的活力很大程度上是基于长期以来人们通过共同合作和互相学习而编织出来的一块完整的文化织锦，这块织锦中交织着一套互锁的文化要素：历史产生了价值观；价值观创造了行为的重心并塑造这行为；英雄人物是核心价值信念的具体化身；礼仪与庆典进一步强调了价值观，并唤醒了集体主义精神；通过故事，传颂英雄事迹，强化核心价值观，并提供有关公司事件的令人兴奋的素材。文化表达了一种特殊的生活方式。

1．历史反映了公司植根的动力

优秀的公司总是花大力气来保证新进员工了解公司的历史根基，因为他们知道在公司的历史中凝聚着一种象征性的黏合剂，它能使大家拧成一股绳，共同为公司的理想和目标而努力。柯林斯与波拉斯的著作《基业长青》明确指出，公司的愿景建立在以往经验和教训的基础上：如果不去考察乔治·默克在20世纪20年代制定的经营哲学（药品是为了病人，而不是为了利润，但利润会随之而来）的根源，我们怎么会理解今天的默克制药公司呢？如果不去回溯通用电气公司（GE）在20世纪初的领导体系和发展过程，我们怎么可能真正理解杰克·韦尔奇领导下的通用电气呢？如果不去了解强生信条（强生将军亲笔书写于1943年）的历史根源，我们又怎么会真正理解在处理“泰诺药品中毒危机”时强生公司的反应呢？

2．价值信念是文化的基石

信念指的是：在“什么是重要的”这个问题上大家深信不疑和广为接纳的思想观念。价值观指的是：什么能代表我们这个集体；我们存在的意义是什么；是什么力量能把我们团结起来，即使身处逆境之中。上面提到的强生公司在面对“泰诺药品中毒危机”时（发现零售货架上公司的药品受到毒素污染），强生公司即刻采取措施，下令进行大规模而且代价高昂的药品回收行动。这是执行该公司1943年“强生信条”：“我们坚信，我们首先必须对医生、护士、病人、母亲，以及所有使用我们产品的消费者负责”的直接结果。

3．礼仪与庆典体现了文化在行动

价值信念固然重要，但它们看不见也摸不着，难以准确把握。人类学家在研究原始文明时，关注的是那些不断重复的活动（他们称之为仪式），来寻找这个群体里价值信念的线索。他们还研究庆典场合，来发现在这个群体里哪些东西被认为是值得庆祝的。在当今世界，惯例活动（仪式）与特殊庆祝（庆典）也能告诉我们许多内容，包括群体中的人们怎样思考的，他们看重的东西是什么。工作仪式对人们日常运作起了非常重要的作用，如飞机驾驶舱内的检查单是一种确保飞行员不会漏掉任何一个影响飞行安全的细节的仪式。但工作仪式还有着更加深层的象征意义，透过表面现象，它们是重要价值观的具体表现。在执行工作仪式的同时，人们也在不断强化那些无形的、难以用语言表达的价值信念。在仪式中，行动在说话，它帮助人们感受到意识层面以下的东西，并与之联系在一起，它帮助群体为履行文化职责做好准备。而庆典则定期给人们提供机会，为我们自己而庆祝，对关键事件进行识别，并对时光的流逝作出标记。这些活动都具有象征性的意义，它提供机会加强个人间的联系，给人留下深刻的记忆，并使人们了解那些日常工作中学不到的东西。

4．故事是文化的口述史

故事承载着文化的价值观，讲故事是日常工作生活的一部分。收集故事和讲故事是我们的天性。公司的故事很多时候都集中在文化英雄上，它抓住的是员工那些非凡的表现。公司的故事同样也是核心价值观的具体体现。那些出色的经理人都熟知，故事在创造文化的焦点、方向和凝聚力上有神奇的魅力。公司的文化故事突出了特殊人物的表现，它把员工、管理者或者经营者提升成为文化中的英雄人物，用以达到一种特殊的象征作用。这些英雄角色体现了文化价值观，通过长年累月地讲述这些英雄人物，把他们作为角色榜样或者活生生的公司标识，通过他们的言辞和行为来表现公司热切的理想。

5．公司文化的传播渠道是文化网络

每个公司或组织都会有一个非正式网络沟通系统。这种沟通网络几乎总能胜过正规渠道或者正式命令链条。非正式网络中的成员包括说书人、守护者、小道消息传播者、耳边私议者以及谍报人员。拥有相同兴趣的员工可能会形成小团体，以推进一份共同的工作议程或者为一个共同的目标而密谋。公司的真正运作是通过这种文化网络来完成的。在强有力且充满生机的文化中，网络中的这些成员会强化公司的基本信仰，通过传播有关英雄的事迹和英雄成就的故事来提高英雄人物的象征价值，形成一种变革的新气氛，并为经营者提供一种有力的影响机制。

特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪曾经开发了一种公司文化分类的方法，尽管这种分类不是一个可以直接拷贝和效仿的范式，但是可以用它来帮助管理者和高层经理针对他们所面对的具体商业环境，更有创造性地思考他们所处的情境，从而了解文化在多大程度上帮助或阻碍了他们的竞争能力和获胜能力。迪尔他们为了简单起见，确定了两个影响文化范式和实践活动的市场因素：（1）与公司的关键活动相关的风险程度；（2）对于公司的决策或者战略是否成功方面，公司及员工获得反馈的速度。于是，按照风险的高低、反馈的快慢，可以划分出四种文化类型：硬汉型文化、努力工作／尽情玩乐型文化、赌注型文化和过程型文化。

（1）硬汉型文化是一个个人英雄主义者的世界，他们通常承担高风险，并能迅速地获得自己的行动是否正确的反馈信息。在经营世界里有大量的组织属于这一类型，如建筑业、管理咨询业、出版业、投资银行业、广告业、电视业、电影业、体育运动业等。它们在财务上的赌注相当巨大，而它们得到的反馈也非常迅速。在这种环境中，零或和的特性（要么一无所有，要么大获全胜）鼓励了冒险的价值观，并有着“我们能赢得巨大的成功，最优的竞争”的坚定信念。擅长在这种文化类型中生存的人物是那种极其兴奋的瘾君子，它们需要赌博并渴望获得即时的反馈。它奖励那些喜怒无常、目光短浅和唯心迷信的人，而贬低那些在职业生涯中需要花费较长时间才能达到巅峰的人。由于那些在短期里没能成功的人的离开，带来了行业的高流动率，因此在这种硬汉型的氛围中建设一种强有力的、富有凝聚力的文化是非常困难的。

（2）努力工作／尽情玩乐的文化类型是销售人员的世界，娱乐和行动是这里的主角。员工个体几乎不承担什么风险，但是他们能迅速地获得关于自己是否取得成功的反馈。在经营世界中，绝大多数销售取向的公司都属于在这个文化范畴，包括电脑公司、办公设备供应商、绝大多数刚刚起步的高科技公司及所有的辅助产业。在努力工作／尽情玩乐型的文化中，只有团队才能赢得世界，因为任何个体都无法造就真正的差异。团队产生数量上的变化，这就是为什么销售人员俱乐部和销售竞赛对这些公司如此重要。

（3）博弈型文化是这样一种类型，他们制定高风险的决策，而且需要花费数年时间才能了解这一决策是否正确。处于这种文化类型中的公司，包括资本投资公司、采矿和冶金公司、大集团企业、石油公司以及诸如建筑公司之类的服务型企业。这些公司的博弈者并不像硬汉那样拿自己的职业生涯去冒险，他们常常是以整个企业的未来去冒险。这些产业巨头可能不会因为某一次糟糕的投资决策而倾家荡产，但是两次糟糕的决策可能会毁了整个公司。做出正确决策的重要性使得企业上上下下都鼓励一种深思熟虑的风气，这种文化的价值观关注未来，强调对未来进行投资的重要性。

（4）过程型文化是一个很少能获得甚至根本无法获得反馈的世界。员工们发现很难测量他们做了什么工作，因此他们更关注于如何完成这些工作。在经营世界中，占据这个低风险、慢反馈角落的常常是银行、保险公司、金融服务组织、绝大多数零售商、大型政府部门、公共服务机构以及处于严格监管行业中的公司（如制药公司）。过程型文化的经营风险很低——任何一笔交易，或任何一个人，都不可能造就一个公司，也不可能让公司灭亡。但反馈的缺乏使得员工们关注于自己如何从事工作，而不是自己做了些什么。他们对于工作生活中的小事十分在意和重视——一个电话、一张纸片，部门领导最近发来的一份备忘录。这种文化的价值理念强调技术的尽善尽美——要能够计算出风险，找出解决办法，并要使过程和具体细节正确可靠。这种文化的仪式高度强调工作模式和程序，并且存在大量关于具体细节的讨论。

应该说，把经营世界划分为四种独立类型不仅仅是简单化，而是过于简单化了。我们今天知道的任何公司，以及曾经知道的任何公司，没有一家能够精确地落在这四个范畴当中的任何一个上。实际上，在真实世界里的任何一家公司，都会发现自己是由这四种文化类型构成的一种混合体。营销部门属于硬汉型文化，销售部门属于努力工作／尽情玩乐型文化，研发部门属于高风险和慢反馈的世界，制造部门和会计部门遵循的是过程型文化模式。

（三）董事会文化

董事会文化是指董事会作为一类组织，它在运作过程中即董事们相处中所形成的一套全体董事认可的价值观、信仰、共识、思维方式以及行为准则，其中最核心的是价值信念。

每一种组织，不管其规模大小，都拥有自己的文化身份。这些文化模式和行为是通过组织的创始人以及操持组织至今的管理者不断灌输和巩固的。如果说一种文化是强有力的，那是因为大量日常工作中的无名英雄的需要与渴望和灌输创始人的愿景中所坚持的价值信念相当一致。他们的愿景致力于建设一个在赚取利润的同时又为员工的需要提供服务的公司，他们尤其注重塑造一个能长期取得繁荣和成功的商业组织。由于组织的成员接受了组织创始人的这种想法并付出大量努力，从而将这个梦想发扬光大，于是一种强有力的文化就出现了。成员的努力为组织的火焰增添了燃料，从而使组织之火在成员的心中熊熊燃烧，组织本身也成为一家受人爱戴的组织。一个董事会的文化往往与公司的创始者的价值主张有很大的关系，但是也和董事们的认同有重要关系。

可见，领导与建设具有凝聚力的文化之间有很大关系。但是，领导本身并不能够使组织成功完成自己的使命。领导的作用在于：它塑造一种所有的成员都认同的工作环境；它鼓舞每一个人的领导能力；它提供无畏的支持；它关心使组织有效运行的那些具体事务；它努力使成员对组织的整体成就感到骄傲，而不仅仅是个人从组织的经济活动中获得多少满足。领导是所有优秀的董事都应该行使的权利，前提是董事能严肃地对待自己和自己的职责。

董事会作为现代公司治理的重要制度设计，有其不同于一般的公司运作的特点，这些特点也反映了董事会的文化有别于公司文化。董事会作为公司整体组织中的一个不可或缺的一部分，董事会文化与公司文化是既有联系又有区别，可以把董事会文化看作是公司文化中的一个亚文化。从最终实现公司的经营目标来看，董事会文化中的核心价值信念应该体现公司的核心信念；但董事会作为投资者的代理经营公司，并委托经营者来管理公司日常运作的角色而言，它的一些礼仪和仪式又应该与公司的礼仪与仪式存在差异。董事会需要根据自身运行的特点建设合适的董事会文化。从上面分析的公司文化的类型来看，董事会文化更偏重于“博弈型文化”，做出正确决策的重要性使得董事会上上下下都鼓励一种深思熟虑的风气，这种文化的价值观关注未来，强调对未来进行投资的重要性。