山西煤运集团物流战略实施步骤和保障措施

四、山西煤运集团物流战略实施步骤和保障措施

山西省煤运集团经过20多年的发展,在煤炭运销方面积累形成了多方面的优势。包括组织网络优势、客户资源优势、运销管理优势、运输能力优势、煤炭货源基地优势、营销队伍优势、煤炭品种齐全优势、行政资源优势以及企业文化优势,等等。这些优势是省内,乃至国内任何一家煤炭企业都无法比拟的。构建山西煤炭现代物流体系,山西煤运集团具有得天独厚的条件。为此,进一步提出了将煤炭运销集团建设成为以煤炭物流配送为主业,集煤炭生产、加工、转化和资本运营为一体的,产能5000万吨,经销1亿吨,产运销结合,在全国煤炭市场具有重要影响,在山西煤炭工业中发挥骨干作用的大型现代煤炭物流企业集团的战略目标。在此基础上还提出了六大战略,即实体化战略、主业扩张战略、产业延伸战略、资本运营战略、人才兴企战略和国际化战略。实现这一战略目标应分三步走:第一步是通过集团化重组改制,实施内部经营性资产、资源、业务、人员整合,组建母、子、孙三级公司体制框架的山西省煤炭运销集团;第二步是实现集团资产与业务管理的扁平化运作;第三步是待物流配送体系日臻完善,已经实现体制转轨、机制转型,各方条件成熟后,在相互自愿的基础上,与省内有关企业,组建山西省地方煤焦运销集团企业,形成量价联盟,实现资源共享、利益共享;并在此基础上,按照自愿、共存、共荣、共赢的原则,推进与全省地方煤炭运销企业以及省外相关企业的大联合、大重组。

为适应国内外不断变化的煤炭需求市场,山西省煤炭物流业必须在科学合理的制度安排下,借助现代科技特别是计算机网络技术的力量,以培养企业核心竞争力为主要目标,将物流企业有限的物流资源与社会分散的物流资源进行无缝衔接,进而实现动态管理的柔性运作机制,以较低的成本满足日益变化的市场需求。这是将煤炭企业物流资源整合置于新经济背景下研究的原因与目的。其能较为全面概括当前和今后的煤炭企业物流资源整合的主题和趋势,真实反映煤炭物流企业资源整合的本质特征。大力发展现代煤炭物流产业,不仅是山西煤炭运销发展的方向,也是山西加快建设新型能源和工业基地,走新型工业化道路必由之路。只有加速推进煤炭运销转型,创新煤炭运销模式,大力发展现代煤炭物流,才能更好地树立和落实科学发展观;才能更好地适应世界煤炭能源产业发展的潮流和煤炭市场需求的升级,变区位优势为经营优势,变资源优势为竞争优势,充分把握中部地区崛起所带来的历史机遇,实现山西在中部地区的率先崛起。

(一)山西煤运集团战略实施的重点工作

通过分析山西煤运集团的现状, 2006年开始,集团在加快物流体系建设的同时,继续强化煤炭运销管理,重点抓好以下七项工作。

1.要继续完善四大网络

进一步完善煤炭物流配送客户管理网络。在上半年客户分级管理和不断提高服务质量的基础上,要为重点客户提供网络IP电话,建立服务热线,逐步为运输车辆安装使用全球定位系统,实现安全导航。进一步完善煤炭资源网络。

2.要继续完善六个子系统

要进一步完善合同管理子系统。在完善出省合同网上签订的基础上,要逐步开展省内用煤合同、运输合同的网上签订。要进一步完善客户管理子系统。要吸纳煤矿、用户及运输企业和经营单位为会员,实行核准注册制,在提供需求信息、意见反馈、代理采购或销售、短信服务、运量查询、车辆跟踪服务的基础上,通过控制热点线路合同,达到控制流量和流向的目的,进而实现对用户的管理。要进一步加快开发仓储管理子系统。要对各地的煤矿、洗煤厂、储配煤场的生产、储存情况进行网络化管理,及时掌握煤炭产品的储存情况,通过开发仓储管理系统,健全仓储管理模式,并在全省各重点储配中心设立终端,对于煤炭的仓储、加工、中转情况进行调度、指挥,通过控制仓储量,调剂余缺,调控价格,协调和衔接产、运、需之间的关系。要进一步加快开发运力调度子系统。要逐步实现网上采购运力、网上签订运输合同、网上下达配送任务、安排运输计划;通过GPS及时了解和掌握车辆装车、在途卸车状态,达到对公路运输的科学调度和合理控制。要进一步加快开发配送业务监控子系统。要逐步利用远程视频技术,对公路煤炭物流配送网点进行实时监控,及时掌握各网点的车流、合同、运量以及道路状况和服务设施情况,并结合网络传输,对各网点进行及时的调度、指挥和控制。要进一步加快开发成本结算子系统。要逐步利用网上银行为用户提供交易费、运输费和煤炭货款的异地结算,提供安全、简便、高效的结算服务。

3.要继续抓好全省煤炭物流的试点工作

继续推进长治全方位综合物流试点。继续推进运力试点,由晋通公司牵头,在阳泉开展运输服务网络建设试点工作。继续推进省内电煤物流配送试点。在省总公司公路销售分公司负责、晋昌源公司全面参与开展对朔州区域电厂和重点企业用煤物流配送体系建设工作的基础上,对大同区域的电厂和重点企业用煤开展物流配送体系的建设工作。

4.要创新体制机制,不断增强企业活力

晋昌源公司、晋通、晋煤物流信息公司以及各分公司成立的公路实体公司,都必须切实建立健全和完善公司法人治理结构,按照现代企业制度的要求积极运作。各类公路站点,要立足各自的优势,着眼发展现代煤炭物流业务的需要,进行合理的功能定位,积极探索和发现符合各自实际的、切实可行的转轨变型的路子。要加快晋通、晋昌源公司的增资扩股和股份制改造,增强两个公司适应市场的能力。

5.要强化运销管理,不断提高企业效益

在合同管理上:总的目标是控制无煤县、少煤县合同签订量;及时调控热点线路合同;严格站外省内用煤合同;逐步提高终端用户的合同比例;对特殊合同实行公开、集体研究审批;提高公路出省煤炭网上合同的签订率,力争达到90%以上;加强对过境煤的管理,把好出省关口,同时采取抽查与稽查相结合的方式,加强对过境煤的稽查工作。

在票据管理上:总的目标是要严格依据合同签订量发放票据,严格控制凭证的发放。要压缩控制无煤县区、不经销县区的使用量;要采取管理与稽查相结合的办法,加大对假借经销名义将票据放在异地开具行为的查处力度;要加强对假票、拉炭开煤、吨位不符、重号、录错率过高、大头小尾票、离站开票、倒卖票据等现象的核查力度;加强票据人员培训,提高验票能力,配合公安部门,严厉打击制假、贩假、用假的行为。

在设备管理上:主要是利用和维护好现有设备,解决设备老化、性能低下、不能满足工作需要以及利用设备人为作弊等问题,各单位按照《出省煤焦管理站设备管理条例》,加强设备的维修、维护和保养,确保运行正常;按照《出省站设备及管理百分制考核标准》对出省站进行严格考核。

6.要治理公路“三乱”,形成上下互动的机制

按照两部委、国务院纠风办、省纠风办、省政府的要求,治理公路“三乱”必须建立长效机制,坚决落实总公司、分公司、县公司、站点责任人层层签订的治理公路“三乱”目标责任书,继续落实责任追究制,任何单位,一旦发生“三乱”问题,除对责任人予以严处外,还要追究主要领导的责任,决不姑息。要严格规范收费标准,进一步加强站务管理,切实加强对聘用职工的管理,进一步强化稽查工作,实行驻站管理,形成总公司、分公司、县公司三级互动的整治机制,使治理公路“三乱”工作真正落到实处。

7.要实施人力资源战略,不断提高队伍素质

要通过举办岗位技能培训班、开展业务技术比武等形式,提高职工业务技能水平。在全系统评出“十佳”信息采集员、微管员、发电机管理员、票据录入员、统计员和稽查队员。在全系统形成学习型团队。要组织“奉献在煤运”采访活动,对系统内的先进个人、先进事迹进行采访,编辑成“奉献在煤运”专著,大力进行宣传。要关心职工疾苦,解决职工实际困难,推进系统和谐发展。

(二)山西煤运集团物流发展战略的实施

(1)整合集团公司现有资源,按照供应链管理原理,将集团公司资源整合为四大块。

①煤炭生产集群:包括所属各煤业有限公司、各煤矿点,整合为山西煤运集团矿业公司。

②煤炭营销集群:包括所属各地交易中心、各经销有限公司和全系统下设11个地市公司的煤炭经销部门各煤焦销售营业站,整合为山西煤运集团运销总公司昌通营销公司。

③煤炭储运、加工集群:包括晋东南、晋中南铁路公司、全系统11个地市公司和直属企业的储运部门及储运货场、车队;精洗煤生产加工企业,整合为山西煤运集团运销总公司昌通物流公司。

④其他三产集群:包括所属酒店、度假村、房地产开发有限公司等,整合为山西煤运集团餐饮总公司和山西煤运集团投资有限公司。

集团整合工作的重点是将煤炭营销集群和煤炭储运、加工集群整合起来。

(2)对煤运集团运销系统管理平台进行再造,重组山西煤运集团。

董事会作为投资决策中心是公司的最高决策机构,董事长作为最高管理者向董事会负责,同时董事会下设技术顾问和专家委员会作为决策支撑;经营决策中心是公司投资的实现。

经理委员会作为经营决策中心是公司的经营决策团队,总经理作为经营决策团队的最高管理者,对经理委员会负责。同时经理委员会下设办公室、财务结算中心和人力资源部作为经营决策支撑;经营系统是公司的利润中心。

经营系统由昌通物流公司、昌通营销公司共同组成的利润中心,以及后勤服务、质量保障中心两个支撑系统组成,如图17-3所示。

在此基础上制定相应的人员编制及绩效考评体系,为改革奠定组织保证。

(3)在“1346目标模式”下,组建山西煤运集团运销总公司下属“昌通营销公司”和“昌通物流公司”,初步形成以昌通营销公司为煤运集团的营销网络,来提升煤运集团对山西地方煤炭资源和客户的控制力,以昌通物流公司为煤运集团三级物流配送体系,来打造煤炭物流航母,为实现创建全国最大的现代煤炭物流集团奠定基础。

(4)确定运销总公司昌通营销公司(商流)运行模式和昌通物流公司(货流)运行模式,实现总公司调度中心(信息平台)、营销公司(商流)、物流公司(货流)的有机结合。

图17-3　山西煤炭运销集团物流系统管理平台再造简图

(5)以长治分公司为典型试点,对现有再造后的经营模式进行试运行,为在全公司实施“1346”目标模式奠定基础。

(6)山西煤运集团公司的总体改革应根据“积极稳妥、循序渐进”的原则来加以实施。上述改革总体方案及步骤是过渡性举措,其核心目的旨在构筑煤运集团现代化第三方物流体系,等昌通物流公司具备了第三方物流经营能力时,再将现有的商流运行模式(昌通营销公司)与总公司剥离,整合为“中国煤炭交易中心网络”,真正实现山西地方煤炭产业的“大市场、大物流”的格局。

(三)物流运行的保障措施

(1)树立“大物流、大市场”的经营观念。

在山西建设统一、开放、竞争、有序的现代煤炭市场体系,是充分利用山西煤炭市场优势,提高山西省煤炭工业效益的重要手段。

按照管理学的基本原理和现代管理理念,要在山西煤运集团这么大的企业树立一种全新的经营管理理念,进行企业流程再造,首先要在公司战略管理层和职能管理层统一思想、达成共识。方法和途径是组织公司高层及中层管理人员学习培训,内容主要是“国家煤炭工业产业政策和国家级大型煤炭基地建设规划”、“山西省新型能源和工业基地建设战略”、现代物流业的理念、公司煤炭物流发展战略、公司“十一五规划”和“1346目标模式”等。

(2)政策保障措施。

为了使此次改革能够顺利进行,建议国资委、省委、省政府在集团公司重组改制方面给予政策支持;集团公司在实施内部经营性资产重组,资源、业务、人员整合和利益分配等方面给予所属单位政策支持,以调动员工改革的积极性,顺利实现改革目标。

(3)组织保障措施。

按照系统工程和管理学的相关理论,公司在战略实施阶段要充分调动公司的所有资源,以保障公司战略的落实和完成。具体措施为成立以集团公司的主要领导为组长,由分公司主要领导人以及相关专家为成员的改革领导小组,各分公司根据改革总体方案结合当地实际提出配套组织方案,来全面推动改革的展开。

(4)调度中心配套措施。

为了实现集团公司信息流、商流和物流的有机结合,重点从信息平台层面上再调运优化模型,资源数据库分类整理,客户数据库分类整理,市场分析,三级集散地优化选址(铁路、公路、加工复合终端)等方面与运销总公司的实际实现对接。

(5)营销部门配套措施。

煤炭交易中心是公司连接供应商、集团公司和客户的纽带和窗口,所以要积极发挥窗口作用,针对煤矿业主、大型客户,开展多种形式的宣传活动和营销活动,为营销公司和物流公司工作的开展做好铺垫。

公司采购部门是公司连接供应商的机构,是形成公司作为买方较强议价能力的关键所在。采购部门通过对集团公司自有煤矿资源的统一订购,与其他各类货主建立战略联盟、合同订购、代储代运等采购方式来强化对有效资源的控制力。

销售部门通过与下游客户建立战略联盟、下游中转地等营销方式,进一步提高销售市场份额。

(6)物流部门配套措施。

物流部门通过对区域配送中心、县域配送中心业务的整合与划分,三级集散地优化选择,运能组织等,提高物流系统运行的整体协调性。

(7)管理制度和标准配套措施。

在新的管理平台架构下,集团运销总公司及各分公司拟订人员编制、薪酬标准、绩效考评、业务流程标准、员工手册等各个方面的管理制度和标准。

(8)人力资源部门配套措施。

集团公司应加强物流应用技术的开发和推广,与山西财经大学工商管理学院和管理科学与工程学院、太原理工大学信息管理学院、北京物资学院等科研单位进行多形式的横向合作,以加快集团公司物流产业的发展步伐。人力资源部门通过举办物流培训班、物流研讨会等多种形式,加大对本系统内物流人员和营销人员的现代物流知识的宣传普及力度,提高整个集团对发展物流业重要性的认识,尽快培养一批熟悉物流业务、具有跨学科综合能力的物流管理人员和专业技术人员。