开元旅业集团内部控制案例研究

案例一　开元旅业集团内部控制案例研究

摘　要：开元旅业集团是一家富有民族责任感的企业，致力于打造具有国际影响力的中国优秀的民族品牌。企业最初从一家县政府招待所起步，经过20多年的发展，成为一家以酒店业为主导产业，房地产业为支柱产业，建材业和其他相关产业为新兴产业的大型企业集团。在多年的发展过程中，开元旅业集团立足企业实际情况，明确企业管理以财务为核心，企业经营以市场为核心，构建了以战略为导向，系统、有效的内部控制体系，涵盖了企业内部环境、风险评估、控制活动、内部监督、信息与沟通等内部控制主要要素。开元旅业集团的内部控制体系在开元旅业集团多年的发展中发挥了巨大的作用，取得了良好的效果。

关键词：内部控制　战略　财务　风险

一、开元旅业集团内部控制概况

（一）集团背景简介

开元旅业集团是一家以酒店业为主导产业，房地产业为支柱产业，建材业和其他相关产业为新兴产业的大型企业集团。集团目前拥有总资产170亿元，员工18000余名，在营下属企业100余家，分布在浙江、上海、北京、拉萨、吉林、青海、海南等地。集团入列“中国服务类企业500强”，“中国民营企业500强”，“中国饭店业集团2强”，“中国房地产企业100强”等。

在20多年的创业与发展过程中，集团确立了“营造中国品质、创造快乐生活”的企业使命。集团在酒店业一直保持着中国最大的民营高星级连锁酒店集团的地位，居“最具规模中国饭店业集团（管理公司）”第二位，并多次获得“中国饭店金星奖”，“中国酒店金枕头奖”，“中国酒店星光奖”等荣誉，是“中国旅游知名品牌”和“中国饭店业民族品牌先锋”，集团在房地产业享有“中国房地产专业领先品牌价值TOP10”，“中国（杭州）十大城市运营商”，“杭州十大品牌房产”等殊荣。

在20多年的发展过程中，开元旅业集团立足企业实际情况，明确企业管理以财务为核心，企业经营以市场为核心，逐步构建了以战略为导向，系统、有效的内部控制体系，并在开元旅业集团多年的发展中发挥了巨大的作用。

（二）内部控制的设计思路与框架体系

内部控制是企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现企业控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。内部控制的合理规划可以使企业的内控管理效率大幅度的提高，确保企业的治理水平达到管理层的预期目标。

开元旅业集团的发展与内部控制的不断完善提高息息相关。1988年，集团的第一家酒店萧山宾馆开业，1991年参股杭州之江度假村，开始由单体酒店经营迈出了连锁酒店经营的第一步。1998年，集团通过参股、购买、兼并等方式先后开业了杭州阳光休闲山庄、开元美食娱乐城、开元城市酒店等，扩大了在本地的连锁经营。1999年，宁波开元大酒店开业，成为集团跨地区连锁经营的首家酒店。2001年，集团制订了以酒店业为主导产业，以房地产业为支柱产业的战略，在发展酒店业的同时，集团开始进军房地产业。

2003年，集团进入了高速发展期，开始了多元化和跨区域的发展战略。与此同时，集团以COSO体系为框架，以集团发展战略为导向，开始系统地梳理集团的内部控制体系，扩大内部控制建设范围，进一步提升了集团的管理能力。

1．内部控制体系的建设是一个系统工程，更是一个战略工程，需要从战略高度出发，将集团现行管理体系进行梳理、整合。结合实际情况，集团将COSO框架与集团的管理经验相结合，构筑具有开元特色的内部控制体系，为集团下一步的发展夯实基础。

COSO框架是内部控制理论的最新发展，其中蕴含的基本思想和基本架构是国际内控建设的通用标准和指南。就其性质而言，COSO框架相当于企业内控的宪法或总纲，重点在于思路层面、原则层面和方向层面。集团针对COSO框架的内部环境，风险评估、控制活动、内部监督、信息与沟通5个要素，并结合集团的实际情况，进行梳理、整合、优化，成为集团内控体系搭建的理论基础。

2．规范的公司治理结构和议事规则是企业实施内部控制的基础。2003年，集团从现代公司治理的视角，从战略高度构建了科学有效的集团化管控体系，形成了集团—产业—企业的三级架构管理机制，并制定了详细规范的治理细则。在集团和产业层面分别设立了股东会、董事会、监事会等，明确了决策、执行、监督等方面的职责权限，并制定了股东、董事、监事、总裁、财务负责人等的职责权限、绩效评价和激励约束机制，形成了科学有效的职责分工和制衡机制。其中集团层面突出战略投资管理职能，是开元旅业集团的战略中心、投资中心、融资中心、品牌中心、文化中心。产业层面则强化资源整合与协调发展职能，统筹各企业的合资合作、管理模式、标准化等，充分发挥各产业的综合优势，增强了企业的复制能力。企业层面重点在企业运营管理。通过集团化管控模式的建立，有力地推动了战略为导向的管理，强化了专业化管理，在集团上下建立了目标一致、权责清晰、高效的管理体系和制度机制，成为集团未来实现可持续发展的重要保障。

开元旅业集团的内控体系建立了集团、产业、企业三级架构，其中集团为主导，并建立产业对企业的垂直管理、指导、监督机制，形成了上级对下级指导、检查，下级对上级负责的专业管理格局，保证两级责任的落实。通过内控体系的建设，集团各项基础管理工作开始走向系统化、制度化、流程化，实现了各项经营管理活动有规则、有流程、有标准、有监督、有记录。随着内控体系的深入，集团已将内控体系建设管理工作覆盖到集团所有的经营活动，逐步建立起具有开元特色的内控体系，有效地提升了企业执行力。

开元旅业集团内控体系的建设过程，是提升企业执行力的过程，也是运用COSO模型系统梳理、挖掘、解决集团管控上深层次管理问题的过程，通过全过程的实施，为集团下一步的发展奠定了基础。

二、开元旅业集团的控制环境

作为中国最大的民营酒店集团，开元旅业集团公司治理从公司成立之初就按现代公司治理模式即“公司董事会制”进行管理，通过25年的运作，公司环境包括治理机制、机构设置、权责分配、内外部审计、人力资源政策、企业文化节等方面得到了持续不断的完善和提升。

开元旅业集团管理团队以公司的使命、愿景、核心价值观为基础，结合公司发展战略，充分发挥公司文化的功能，积极培育有利于授权，有利于创新的环境；营造了良好的学习氛围；充分调动了员工主动参与公司管理的积极性；树立了守法、诚信、进取的良好企业形象，并通过实际行动影响相关方。

现代化的企业管理模式，充分的授权，使得开元旅业集团拥有了创新和快速反应的特质，体现在以下三个方面：一是执行力，令行禁止，言出必行；二是对机遇的把握，包括洞察机遇、抓住机遇的快速反应能力，集团的发展和抓住改革开放的机遇是分不开的；三是快速调整的能力。在集团的发展过程中，一旦发现问题如外部环境变化等，能迅速做出调整，采取有效方式进行应对。

（一）公司治理

开元旅业集团公司治理按现代公司治理的要求实行“董事会负责制”，2007年开元旅业集团引进国际战略投资者——美国最大私募基金之一凯雷入股以后，公司治理更按国际化标准进行运作，公司设立了战略投资委员会、审计委员会、薪酬提名委员会，并聘请国际四大事务所之一的普华永道事务所出具年度审计报告和公司内控评价报告，使得公司治理机制得到了质的飞跃。2010年开元旅业集团“10开元债”成功登陆中国债券资本市场，并得到了市场的高度认可。“10开元债”是中国旅游行业民营企业第一家成功发行的企业债券，也使得公司治理的透明度实现了历史性的突破。

在公司治理方针及合规性方面，开元旅业集团建立了如下控制机制：

1．建立并实施了正式的公司章程，明确了公司宗旨、经营范围、董事会组成和职责及董事会议事规则、经营管理机构组成及职责、董事会召集及议事机制、财务会计制度、会计年度确定、利润分配、及通过董事会制定并颁布的规章制度等。

2．集团董事会下设各委员会包括审计委员会、战略投资委员会、薪酬提名委员会（同时行使高级管理层提名和绩效考核职能）。针对上述董事会及专门委员会，正式的公司治理方面的制度和工作程序已经得到了建立和完善，包括董事会及各专门委员会议事规则、职责范围规定、成员任职条件等，聘请财务、业务、法律等方面的独立董事。建立了《股东大会议事规则》、《募集资金管理办法》、《信息披露管理办法》、《投资者关系管理实施细则》等公司治理制度。

3．建立并定期更新《开元旅业集团制度汇编》，包括财务管理制度及人力资源管理制度，已经形成一套完整的内部控制制度体系。包括但不限于以下关键业务流程：销售与收款、项目管理、采购与付款、存货管理、资金管理、固定资产管理、成本费用、人力资源、财务报告及披露等等。上述管理政策及制度，即《开元旅业集团制度汇编》适用于开元旅业集团、酒店集团、房地产集团、各酒店和房地产公司。

同时集团建立并实施了正式的管理政策和制度以处理主要股东与公司间的利益冲突问题，包括：控股股东和其他大股东与公司之关联交易中的利益冲突、控股股东不允许占用公司的募集资金、不允许公司为控股股东及其关联企业提供担保等。制定了《开元旅业集团有限公司利益冲突管理制度》，该管理制度适用于公司董事、高级管理层（包括但不限于总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书及审计部门负责人）及包括分子公司员工在内的各级资源。拟定《高级管理人员利益冲突书面申明》（模板）和需签署人名单，公司管理层、董事和各相关人员进行统一签署。制定《董事、高级职员和各级员工职业道德行为准则》，作为公司员工及管理层诚信与道德观的指导。

（二）组织架构及权责分配

集团设置了“五部一室”的内部组织机构。“五部一室一中心”为：总裁办公室、财务部、战略发展部、品牌管理部、工程稽核部、编辑部和结算中心（如图1所示）。

图1　组织结构图

总裁办公室：负责集团文化建设和党工团工作；人力资源相关考核（包括人力资源规划、招聘、选拔、培训管理、绩效考核、薪酬福利管理、劳动人事管理）、人力资源制度制定等；内外部关系协调和沟通；日常行政事务工作（包括档案管理、办公用品和办公设施管理、车辆管理、工作环境管理和生活后勤管理）。

财务部：负责集团财务战略、财务政策的组织和实施；集团对外兼并、重组、收购等资本运作；建立和完善集团财务会计风险管理制度、全面预算管理、资产管理、成本费用管理、投融资管理、税务管理、集团财务IT管理；会计核算与监督、企业绩效；内外关系协调等工作。

结算中心：负责集团资金管理；融资，与银行等金融单位联络并建立良好的合作关系。

战略发展部：负责研究集团战略并组织制定与实施；集团经营管理模式研究与应用；项目调研与资本运作。

品牌管理部：负责集团整体品牌的总体规划，集团的品牌聚焦，品牌提升及品牌传播；以及集团公司本部宣传及活动策划的执行管理。

编辑部：负责《开元旅业报》的编辑、出版以及对集团通讯员队伍的指导和培训。

工程稽核部：负责项目建设的投资预算审核；项目招投标监督管理；项目建设投资及质量稽查；项目竣工决算报告的审计监督；设备固定资产采购招投标监督。

（三）内部审计

1998年，开元旅业集团从单体酒店经营模式逐渐向跨地区连锁化的模式发展，为强化集团对下属企业的管控，开元旅业集团建立了内部审计机制，通过内部审计实现对企业的管理过程的管控。随着集团业务的发展，内部审计也逐渐从传统的财务合规性审计向制度审计、管理审计转型，审计领域已覆盖财务收支、绩效、资产管理等，为集团经营目标的实现提供了有力的保障，同时也促进了开元执行力理念的传播。

2007年，开元旅业集团引进了国际战略投资者凯雷，并完善了内部控制程序，促进董事会对经理层进行有效监督，在董事会下设审计委员会，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作，向董事会报告工作并对董事会负责。主要职责包括：（1）提议聘请或更换外部审计机构，对外部审计机构的工作进行评价；（2）监督内部审计制度建立、完善及其实施；（3）负责内部审计与外部审计之间的重要问题的沟通和衔接；（4）审核公司的财务信息及其披露情况；（5）协助制定和审查公司内部控制制度，对重大关联交易进行审计、监督；（6）对公司财务部门、审计部门的工作及诸部门负责人的工作进行评价；（7）配合公司监事会进行的审计活动等。

同时随着集团业态的丰富，子公司的增加，集团也重新梳理了内部审计策略规划，包括风险导向审计策略；风险预警体系与内控自我评估体系的结合；集团公司、产业公司的审计策略；对企业按控股、合作、委托管理等不同方式，分别实施不同的审计策略等等，并结合实际情况不断地修正，逐渐构建起以风险为导向，以增值为目的的内部审计模式。

（四）人力资源政策

在人力资源政策与实务方面，开元旅业集团建立了如下控制机制：

1．集团在《开元旅业集团制度汇编》（人力资源管理制度）中就集团范围内（含酒店集团、房地产集团、各酒店及房地产公司）中的高级管理层和各级别员工建立了明确的雇佣政策和程序，包括：（1）甄选与任用：包括员工招聘管理基本流程、入职人员背景审查、入职前培训、试用期规定等；（2）管理人员任职标准、选拔及晋升机制；（3）管理岗位及重要岗位内部竞聘与公示规定；（4）员工关系管理：包括员工变动及勤务管理流程、劳动合同及劳工关系管理、集团内员工内部流动的规定、员工离职申请及约见面谈的规定等。

2．集团目前已经制定了明确的发展战略，并以5年为一期执行。在集团的领导下，酒店集团和房地产集团的人力资源部根据战略目标和人力资源状况建立了明确的人力资源需求计划，并对内建立了明确的人才培养体系。

3．酒店集团及各酒店的人力资源培养计划具体包括如下3个层次：后备高管培养体系：培养高级管理人员的后备力量；中层接班人计划：培养中层管理人员，如各酒店的部门负责人等；未来之星：培养基层管理人员。在上述的人才培养体系下，针对不同部门和不同技能的要求，各级管理人员和员工均能接受适当的培训，如各酒店均针对夜审等关键业务流程，向员工统一培训标准作业程序。

4．房地产集团人力资源培养计划主要包括3个层次，舵手计划、风帆计划和水手计划。其中舵手计划主要培养高级管理人员，风帆计划主要培养中层管理人员，水手计划主要培养基层管理人员。在此培养体系下，房产集团已举办多期培训班。

5．集团董事会负责制定高级管理人员薪酬政策，并对管理层的激励计划（如股票期权）等进行审核和批准。目前针对酒店集团和房地产集团的高级管理人员，均建立了正式的激励办法，并得到了董事会的审批。

（五）企业文化

企业文化是一个企业的灵魂。“快乐工作，快乐生活”是开元人的工作和生活理念，是开元创始人和领导人陈妙林人生观、价值观的直接体现。经过20多年的发展，集团形成了具有开元特色的治理、管理与文化体系，高层领导积极参与构建和维护公司治理与运营管理体系，总结、提炼出了一系列使命、愿景、经营理念、管理哲学、行为准则、理财文化以及企业口号，构成了具有开元特色的企业文化体系。

1．企业使命：营造中国品质，创造快乐生活。

开元是一个富有民族责任感的企业。开元致力于创造具有国际影响力的中国的民族品牌。

开元是一个注重品位与质量的企业。开元致力于创造优质的产品和提供一流的服务，并把中华民族特有的亲和、亲切的禀性注入到开元“优质的产品”和“一流的服务”之中，使之成为“开元”的代名词。

开元是一个创造幸福的企业。开元致力于让顾客和员工都享有高品质的生活，并从中感受快乐。

2．企业愿景：持续追求价值领先的旅游产业投资与运营集团。

价值领先：持续创造顾客价值、投资者价值、社会价值的领先，是开元始终不渝的追求。

旅游产业：“旅游产业”涵盖酒店和休闲业务，开元旅业目前涉及旅游酒店、生态休闲住宅、城市休闲商业、休闲度假综合体等业务领域。

投资与运营：开元旅业以酒店及旅游相关产业投资与运营为主营事业领域。

持续追求：开元旅业将整体发展提升到最具高度和最富宏观的大产业价值链层面，以利于未来各个业务的深度整合协同。

3．经营理念。

坚持稳健永续经营，持续追求价值领先。

关注倾听顾客需求，敏锐洞察市场变化。

以人性品质为核心竞争力，把东方文化与国际标准完美融合。

视员工团队为最宝贵资产，给予尊重、友好真心关怀并分享成功。

以互利共赢为主旨，公平、诚信、友好对待事业伙伴。

致力社会公益，履行企业公民义务。

倡导低碳环保、健康休闲的生活方式。

4．管理哲学：制度为基，以人为本；快速反应，结果为准。

制度为基：制度即规章是企业运行的基本保证，每一个开元人都必须自觉遵守和执行企业的各项规章；制度面前人人平等。

以人为本：尊重人性，尊重人才；视员工为企业的宝贵财富；坚持“充电”与“放电”相结合，注重培养和开发员工的能力，积极提供展现员工才华的舞台；关注员工的生活品质，构建科学的绩效回报体系。

快速反应：以科学的战略为导向，以合理的机制为保障，注重指令统一，有效沟通，做到令行禁止，雷厉风行。

结果为准：坚持以目标为起点，以客观实际为基础，努力达到目标；强调计划在先，过程控制，注重结果，讲究实效。

5．行为准则：争先、勤奋、严谨、关爱。

争先：争做第一，永不言败；与时俱进，永不自满。

勤奋：专心致志，恪尽职守；脚踏实地，真抓实干；

　　　按时按量，及时反馈；竭尽全力，超越期待。

严谨：尊重科学，系统思考；求真务实，言而有信；

　　　注重细节，一丝不苟；精益求精，追求完美。

关爱：关爱顾客，关爱员工，关爱社会，关爱环境。

6．理财文化。

科学理财，持续创新。

精益求精，追求卓越。

发现价值，引领价值，创造价值。

诚信、技能、谨慎、勤勉。

7．企业口号。

美好感动你我。

开元旅业，天下一家。

开元旅业集团坚持“信用为本，竭诚天下”的诚信理念，信用道德规范、信用行为评价标准和信用监督考核办法等内容纳入开元员工培训和员工绩效考评中，教育员工正确处理企业内部之间、企业与合作者、公众、社会之间的关系，在企业经营和队伍行为中，做到讲道德、守信用、遵合同、依法纪。

集团设立专门的法律顾问工作和纪检机构，每年开展法律法规和职业道德教育，对公司各部门的经营行为和业务往来进行法律指导和监督把关，保证企业依法经营，提高员工守法观念。

三、开元旅业集团的风险评估

（一）集团的目标及战略

1．集团中长期战略目标。

1988年，开元旅业集团从一家县政府招待所起步。20多年时间，集团凭借“坚持稳健永续经营，持续追求价值领先”的经营理念和“争先、勤奋、严谨、关爱”的行为准则，在酒店业，成为“中国饭店业品牌先锋”、“中国旅游知名品牌”；在房地产业，成为“中国（杭州）十大城市运营商”、“中国酒店地产专业领先品牌”。

企业的发展离不开创新。开元旅业集团的商业模式从高星级酒店发展到了旅游地产模式，大大促进了企业的发展。集团还将实现从旅游地产向中央公园的积极转变。中央公园项目源自欧洲，发展至今已在欧洲国家开发经营了21个度假公园，其独创的CP模式——全天候、3小时交通圈、家庭分时度假、绿色生态开发理念在欧洲广受欢迎。经过长达3年对全球以及中国市场的跟踪调查，中国被确定为对方首个跨洲发展的国家，而开元旅业集团作为中国最大的民营酒店管理集团，具备了连锁酒店运营、复合地产开发的成功经验和能力，成为其首选的战略合作伙伴。开元与外资合作伙伴通过多地考察、洽谈，最终将此项目落户在德清。集团计划的中央公园项目，是集大型室内水上游乐园、室内滑雪场、室内溜冰场以及原生态休闲度假和度假酒店于一体的大型旅游综合体，总投资50亿元人民币，与荷兰合作开发，并由该公司与酒店集团共同管理的大型旅游项目。根据初步测算，项目建成后每年将迎来约200万人次的游客，同时项目将为当地提供近5000个工作岗位，将极大地促进当地旅游业的跨越式发展，提升当地经济活动中的节能环保能力和水平，增加当地人民和政府的收入。根据开元旅业集团的战略规划，德清的中央公园项目作为样板项目，在成功运作之后，集团将在全国范围内进行复制扩张，这将成为开元旅业集团新一轮发展的成长点。

2．酒店集团中长期发展战略目标。

战略远景：成为国内一流的综合型连锁酒店集团。

国内一流：在规模上，成为本土最大的酒店集团之一；在布局上，完成对重要经济集聚区的布点，形成合理的酒店经营网络；在质量和品牌上，成为客户认可的专业化本土酒店服务顶级提供商。

综合性：同时从多个维度渗透到各个细分市场，不仅多样而且互补。继续发展高星级酒店，扩大高端酒店市场优势；建立中档商务酒店发展模式，快速做大中档商务酒店规模；基于客户细分特征，树立差异化市场品牌；重点发展商务会议型酒店、度假型酒店和主题酒店。

资本战略：统筹投资与融资活动，利用好富余经营性现金净流入，保持适度负债规模，未来5年内整体资产负债率不超过60%。

开元酒店集团作为全国最大的民营酒店集团，近年来保持了持续的高速增长。开元旅业集团在2010年重新制订了新的5年发展规划，强调加大酒店业务拓展的力度，计划到2015年实现拥有100家及以上的高星级酒店，拥有30家及以上的商务酒店。根据这个目标，在2011—2015年平均每年将以15家以上速度递增发展。迄今为止，管理和签约的酒店达100家，客房总数3万余间，分布在北京、上海、浙江、江苏、安徽、山东、海南、青海、福建等19个省、自治区及直辖市。预计在接下来的两年中房间数将实现超过36%的复合增长率。

3．房产集团中长期发展战略目标。

战略远景：成为国内知名的有特色的区域领先的房产集团。

国内知名：基于国际房产行业发展规律分析，立足国内市场是国际知名房产企业的共同选择，坚持立足于国内市场做强做大。

有特色：形成独特的产品特色、区域特色和规模特色，构建独特的竞争优势，强化住宅、酒店、商业复合地产模式，走有特色的发展道路。

区域领先：立足已有开发经验和未来经济发展趋势，选定数个有竞争力的区域重点发展，形成区域性的领先的市场占有率和品牌号召力。

开元房产集团在全国率先提出“酒店＋房地产”的复合地产理念，秉承“星级服务，星级房产”的开发理念，“关注生活，尊崇人性”，始终坚持高起点、高品质、高标准，确保每一项目，每一环节均是专业、杰出、高水准的创造。在产品日趋同质化的今天，未来房地产产品之间的竞争必然是服务的竞争，服务致胜于市场。

（二）集团战略风险管理

战略风险管理与识别是开元旅业集团持续重要的工作之一，贯穿于开元旅业集团战略目标的制定、实施、监控、反馈与评估。在战略制定过程中集团董事会根据国家宏观经济发展趋势、行业发展阶段特点和集团的实际情况，结合专家的建议，制定了切实可行的5年战略规划；在战略实施过程中集团结合国家、行业经济发展，适时调整年度经营目标，并定期修正5年战略规划。对于重大项目的开发和日常经营管理，集团均遵循风险管理和识别流程认真执行。

开元旅业集团紧紧围绕战略目标规划，不断调整资本结构，优化资源配置，实现资本保值增值。在集团“一五”战略规划中，2007年成功引进美国最大的私募基金—凯雷集团投资酒店集团1亿美元持股40%，为进一步提升集团的法人治理奠定基础；2009年优化资源配置，成立酒店管理公司对租赁子公司进行吸收合并，实现企业所得权与经营权分离；2010年集团成功发行企业债券，调整集团融资结构；2010年参股浙商产业基金，控索金融领域股权投资模式，为集团进军金融领奠定基础；在集团“二五”战略初期，2011年集团启动在香港联交所整体上市规划，目前已进入二次审批阶段。

1．优化资源配置

2009年，开元旅业酒店为进一步优化资源配置，实现资源共享，为加强资本与运营的双重管理，成立酒店管理公司，并对租赁酒店进行吸收合并。酒店管理公司专职负责开元旗下自营酒店和托管酒店的运营管理，有效实现酒店集团所有权与经营管理权的分离，进一步提升酒店集团的公司治理，进一步与国际集团化运作管理接轨。同时集团为突显优质资产，2010年以来陆续对不良资产、盈利能力较差资产进行剥离，以突显主业的盈利能力。

2．发行“10开元债”

开元旅业集团为拓展融资渠道，创新融资方式，调整融资结构、降低融资成本，2010年初根据国务院为支持旅游服务业发展制定《国务院关于加快发展旅游业的意见》（国发〔2009〕41号），为支持旅游业发展提出7大保障措施，其中加大政府投入、加大金融支持是给予企业最有力的支持。在国家大力支持旅游业发展的宏观环境下，集团董事会根据集团战略规划，提出发行公司债券的战略决策，以进一步优化集团融资结构，同时为集团战略目标的实现提供资金支持。

“10开元债”是中国旅游行业第一家成功发行的民营公司债券、是萧山区第一家成功发行的公司债券、也是浙江省第三家成功发行的民营公司债券，公司债券的成功发行，为萧山地区大中型企业进一步拓展融资渠道，优化资本结构起到领先示范作用，翻开萧山地区企业发行公司债券的历史。

3．参股浙商产业基金

开元旅业集团深耕实业投资20多年，积累了丰富的实体投资经验，但当今社会经济发展日新月异，金融投资显得越来越重要，为进一步拓展集团投资领域，2011年集团积极参股中银浙商产业基金股权投资，熟悉金融领域投资环境、投资政策、投资规则，投资盈利模式，制定集团金融投资制度，为集团未来金融产业的成长奠定基础。

4．启动集团整体上市规划

为实现集团“二五”战略规划，实现跨越式大发展，进一步提升实体产业和

资本市场的知名度，2011年开元旅业集团董事会启动了集团整体于香港上市的战略规划，集团聘请上海金杜律师事务所和香港普衡律师事务所进行法律尽职调查，并为集团上市出具法律意见书，高度认可集团的法人治理水平；聘请普华永道会计师事务所对集团近3年财务报告进行审计，按国际准则要求出具标准无保留意见的审计报告，是对集团财务报告的最好评价；聘请戴德良行对集团整体物业进行评估，并出具物业评估报告；聘请普华永道会计师事务所对集团内控风险管理进行内控测试，并按国际内控风险管理标准进行评价，最后高度认可开元集团的内控管理。开元旅业集团上市工作组将上市的法律意见书、会计师审计报告、评估报告、内控测试报告等上市资料提交香港上市审核委员会，经过不断反馈意见和补充资料，于2011年9月通过香港联交所的聆讯。香港联交所的审核通过，充分证明集团在法人治理，财务管理、内部控制等方面完全符合国际监管标准。

（三）风险的识别与分析

开元旅业集团建立了规范、有效的风险控制体系。其中集团董事会负责明确集团风险管理的总体目标及风险管理战略，风险管理委员会则是集团董事会设立的风险管理工作机构，主要负责组织相关职能部门或人员研究和评估集团的风险管理状况，提出完善集团风险管理和内部控制的建议，并向集团董事会报告，对董事会负责。集团风险管理委员会每年至少召开一次会议，并向集团董事会提交专项风险管理报告，报告内容包括对集团风险状况、风险的控制情况进行评估；提出完善集团险管理和内部控制的建议等。

集团各职能部门依据职责分工负责相关风险的管理工作，包括风险的识别、分析等。

1．集团战略发展部主要负责对集团战略风险的主导管理，及时分析国内外宏观经济政策、行业状况、国家产业政策、战略伙伴或竞争对手情况等信息，对影响集团、产业整体运营的宏观经济环境、行业发展等进行风险的识别与分析。

2．集团财务部主要负责对集团财务风险，如投资风险、资产管理风险、税务风险等的主导管理，包括对重要财务信息，财务管理中曾发生或容易发生错误的业务流程或环节，税收等政策信息进行识别与评估。

3．集团结算中心主要负责对集团融资风险的主导管理，包括资金流动风险，筹资风险、利率风险，汇率风险等。

4．集团总裁办主要负责对集团法律风险、人力资源风险、安全事务风险、员工道德风险、廉洁自律风险等的主导管理，分析、评估与集团相关的政治、法律信息，影响经营的法律法规，曾发生的重大法律纠纷案件等信息。

5．集团品牌部主要负责对开元品牌风险的主导管理，包括第三方对集团品牌的侵权或滥用、品牌或商标有效地开发及保护等；

6．各级总经理是本企业风险管理的第一责任人，负责对本企业竞争者及其主要产品的变化情况；客商的财务状况；原材料等物资的行情信息、供需状况等进行识别、分析。

各风险管理主体对所收集的风险管理信息的真实性负责，并保障风险管理信息的及时、准确和完整，对相关风险事项，根据风险发生的可能性以及可能产生的影响进行评估，并通过月度会议、年度会议等形式向管理层、集团风险管理委员会报告，集团风险管理委员会负责向董事会报告审查和评价风险管理过程的结果，并提出改进建议。

四、开元旅业集团的控制活动

（一）全面预算管理

开元旅业集团全面预算管理目标与集团战略规划有效衔接，并紧紧围绕集团总体发展战略和规划，坚持以战略规划为导向，制订和实施企业年度预算目标和控制标准，保证集团战略规划的有效实施。全面预算管理体系包括根据战略规划编制的年度预算，也包括由年分解到季，由季分解到月的阶段性预算。

集团全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由集团董事长兼任，集团总裁、副总裁、财务负责人兼任委员，各级财务部为处理全面预算管理日常事务的职能部门。

全面预算管理编制主要包括：（1）预算编制说明书、市场分析报告、固定资产更新改造可行性分析报告；（2）资产负债预算；（3）利润预算；（4）现金流量预算；（5）资本性支出预算；（6）专项预算；（7）预算分册等。集团及下属企业全面预算围绕集团的战略要求和发展规划，以经营预算、资本预算为基础，以EBITDA、GOP值和净利润为目标，以现金流为核心进行编制，并以财务报表形式予以充分反映。各企业预算管理以现金流量管理为核心，细化资金预算安排，高效配置企业财务资源。各企业编制全面预算按照内部经济活动的责任权限进行分工，各企业总经理负责统一部署和协调本企业的预算编制工作，并对年度预算数据的准确性负责；企业各职能部门负责人为编制预算的直接责任人，对其提供的预算数据的准确性负责。各企业财务按照集团财务统一的报表格式、指标口径和工作要求，组织做好年度全面预算报表的布置、培训和编制工作。各企业对于涉及人员及薪酬、业务、投资等预算编制内容，财务部门与相关业务部门之间进行充分的沟通协调，实现全面预算与业务预算的有效结合。各企业财务部按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，汇总各职能部门提供的预算数据，通过综合比较和分析提出修正意见，并和总经理及相关部门作充分沟通，按照统一格式和编制要求做好全面预算的组织实施与上报工作。

各企业于每年11月30日前将预算方案上报至产业财务部。产业财务部对各预算执行单位上报的财务预算分析方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。对审查、平衡过程中发现的问题提出初步整改的意见，并反馈给有关预算执行单位部门予以修正。各产业于每年12月10日前上报集团公司财务部。集团财务部根据上报的预算方案，于12月25日前提交集团董事会审议批准；通过后，于12月30日前下达各预算执行单位执行。

预算的执行与监督紧密联系，有力的监督是有效执行的重要保证。为保证预算目标的执行，开元旅业集团建立了关键业绩考核体系。根据集团公司全面预算目标，并结合各产业、各企业的责权利，运用价值分解原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解。集团下发至酒店产业的考核指标主要有营业收入、GOP值、经济增加值、资产管理等；酒店产业分解至各酒店的主要考核指标有营业收入、GOP值、单房收益、应收账款、存货等。集团下发至房产产业的考核指标主要营收入、净利润、现金回笼、经济增加值等指标；房产产业分解至各项目的考核指标主要营业收入、净利润、经营性现金流等。关键业绩指标与产业、企业总经理的薪酬挂钩，并履行先审计、后兑现的程序，切实做到有奖有惩，奖惩分明，使各层次共同为实现预算目标而努力。

（二）现代IT体系

开元旅业集团的发展与信息化密不可分。与大部分本土酒店集团相比，集团实施信息化的时间非常早。早在1988年，开元旅业集团的前身——萧山宾馆成立时，就分别搭建了前台和后台信息系统，这在当时的本土酒店中相当少见。最初的信息化是以会计电算化为主。在此后的10多年间，伴随着企业规模的不断扩大和管理精细化需求的不断提升，集团的信息化系统也从单一的会计电算化逐步升级为财务业务一体化的集成系统。集团借助信息化系统的升级，推动了组织架构、运营流程的优化和规范，使信息技术架构同集团的新业务流程及组织的管理目标相互适应协调，形成集团在信息时代的新竞争优势。

2003年，集团进入了高速发展期，开始实行多元化和跨区域的发展战略。也正是如此，集团遇到了管理上的难题。在回顾当初的信息化建设时，集团创始人陈妙林也曾表示以前在萧山只有几家企业，地方也比较小，开辆车一个上午就可以走完所有的企业，没感觉管理上有什么问题。但随着在宁波、台州等地区的发展，已经不可能有精力和时间走完所有的企业。信息化由此又摆到了开元的面前。2003年，集团按照“标准、实时、集成、高效”原则制定了信息化5年中长期发展规划，真正开启了创建信息化系统建设的新局面。从近10年的信息化建设里程来看，集团的信息化之路还是走得比较顺利的，除了信息化基础较好和企业的技术基础较好之外，关键得益于自上而下的推行和执行力较强的企业文化。

集团的信息化战略共分为三个阶段。第一步，打造一体化核心管控平台，实现财务、业务和HR管理一体化，提升核心竞争力；第二步，持续优化业务系统，为公司发展战略提供保证；第三步，继续完善与优化系统，建立集团核心数据库，建成集团决策支持系统，加强各类风险管控，并提供决策支持。

目前，开元旅业集团已基本完成信息化建设的3个阶段。集团下属近100多家企业应用的信息化系统，涵盖财务、预算、人力资源、成本、BI及各核心业务等十几大子系统，每套系统基本都出自国内或国际顶尖IT厂商之手，如酒店前台管理系统采用的就是全球应用最广的OPERA的中央预订和宾客信息处理系统、电子商务应用的是明基系统、ERP系统是与用友公司合作的。集团信息化建设明确以财务管控为核心，所有系统信息最后都要集中到财务系统，提供有效的数据。当开元旅业集团借助用友的ERP系统把十几大系统无缝集成后，最终打造了业务、财务一体化集团管控平台，形成了对集团战略、经营管理、人力资源、商业智能等的高效管控，实现了集团通过高效的资源配置降低运营成本、提升效率，以及为各业务部门提供能够对整个集团业务发展、收益情况进行深入的、多方位多角度的分析、统计和数据挖掘的信息化平台的目的，为集团的快速复制、管理升级、模式创新、风险管控提供强有力的信息化支撑。

集团信息化建设已经推行了近10年，目前集团内部已经成立了专门的信息公司，信息化给企业带来的效益有目共睹：规范的管理制度、合理优化的业务流程有效地帮助企业掌控发展方向和规避风险；实现了跨区域多行业财务的集中化管理，为集团集中化管理提供了契机；实现了集中数据共享和资源配置，有效地集成了集团的人、财、物资源；实现了各业务系统之间的信息共享和有效集成，提升了管理和决策效率，降低了集团各类风险。

（三）财务集中管控

开元旅业集团实行统一领导、分级管理的财务管理体制。集团财务部是开元旅业集团的财务主管部门，负责集团财务管理的整体规划。集团、产业及各企业财务负责人均由集团董事会直接任命，集团财务部负责对各级财务负责人日常的工作职责履行情况进行监督管理。2012年度，集团制定了《财务负责人管理制度》，从制度层面规范各级财务负责人的行为，加强对公司财务的监督，健全公司内部监控机制，从而保障公司规范运作和健康发展。

为规范财务行为，在严格遵守国家会计准则的前提下，开元旅业集团统一建立了“财务·会计·风险”管理制度，以保持财务控制体系的一体化。从内容上来看“财务·会计·风险”管理制度主要分为5大版块，包括《财务组织管理制度》，《财务管理制度》、《会计管理制度》、《风险管理制度》、《财务管理操作手册》等。其中《财务组织管理制度》主要规范各级财务人员的任职资格、岗位职责、行为准则等事项；《财务管理制度》主要规范集团所属各企业在运营中的财务行为，保证所属各企业在财务管理活动中有章可循；《会计管理制度》主要规范集团所属企业的会计工作程序和方法，指导所属各企业会计工作的开展，使集团的会计工作有据可循；《风险管理制度》主要规范集团所属企业在运营中的控制职能，界定关键业务活动中的控制环节、以及采取的控制手段与方法等；《财务管理操作手册》主要是一些财务标准模板如会计科目说明书、预决算模板等等。从级次上来看，集团整体财务制度体系分为三级，第一级：“财务·会计·风险”管理制度；第二级：产业财务管理模式和标准手册；第三级：企业的各项实施细则。“财务·会计·风险”管理制度由集团财务部编制，主要是对集团在财务管理工作中的一些共性原理进行规范；产业财务管理模式和企业的各项实施细则由产业、企业财务部制订，是产业、企业对集团财务制度的细化，形成符合产业、企业经营管理相适应的操作规范。

开元旅业集团统一了信息平台，通过信息平台实现财务的全程监控。集团统一应用ERP－NC系统、BI商务智能等系统性的开展财务管理工作，利用NC进行系统的处理和即时监控企业运营中发生的经济业务，并由集成的财务数据进行审核结转处理，使运营的各个环节更加严密。

（四）资金统筹管理

资金活动影响企业运营的全过程，规范资金活动实际上是从资金流转角度对企业的运营活动进行控制。开元旅业集团实行统一领导，分级管理的资金管理体制。集团财务部是集团资金管理的主管职能部门，负责集团的资金战略与政策制定。集团财务部下设结算中心，负责集团资金政策的执行和具体运作，统一管理和调配集团所属各企业的资金，实行“现金池管理”。各企业财务部负责制定本企业的资金政策，通过有效地资金规划管理，减少资金占用，降低资金成本。

为规范集团资金管理，开元旅业集团制订了《资金管理制度》、《结算中心管理制度》、《融资管理制度》等，从制度层面规范各级企业在银行账户、现金、银行存款、电子商务、内部结算、内部贷款、各企业相互款项的划转等方面的操作规定。集团财务部负责优化集团资本结构，开展集团资产负债比例控制和财务安全性、流动性管理，并负责对集团重大资金筹措、项目投资、更新改造及其他重大资金收支进行决策。每年，根据集团战略规划，年度经营计划等，集团公司组织编制现金流预算、长期的资本性支出、更新改造计划等，确定资本性支出与流动资金的需求。根据经集团董事会批准的年度现金流量预算，企业月度的经营情况，各企业按月、周编制资金用款计划并报集团结算中心。集团结算中心统一管理和调配集团所属各企业的资金，负责按照资金计划和各企业的需求进行付款。每月，集团公司跟踪检查各级企业的资金使用计划的执行情况，有效地控制资金使用，并实行层层考核，让资金管理更加有效。根据资金的使用情况，进行月度、半年度、年度的分析，出具《现金流分析报告》、《融资分析报告》、《投资分析报告》等，对现金流预算完成情况，以及资金运营的合理情况进行评价，并上报集团董事会。

各企业加强预收账款、应收款项管理，并实行应收款项考核机制。在不影响经营业务的前提下，保持资金占用的最低额度，降低资金的占用成本。对于短期盈余的闲置资金，则由集团结算中心统一进行短期投资或购买理财产品，有效提高资金的收益率。

由于行业的特点，开元旅业集团拥有充足的现金流，作为AAA级资信企业，集团与工商银行、农业银行、中信银行等建立了战略合作伙伴关系，充分保证了集团发展的资金需求。

（五）物资统一配送

为提高采购效率，降低采购成本，开元旅业集团坚持“有利于采购成本的显著节约，有利于产品质量的稳步提升，有利于采购体系的高效运转”为指导原则，采用集中采购的形式，以规模化的优势追求采购成本最优化。

1998年，开元旅业集团成立采购中心，负责集团大宗物资的采购，通过10多年的运转，已经形成完备的采购标准、采购程序，并且拥有一批能够对市场变化做出敏锐反应的采购经理，与全国超过100多家公司签订中央采购合同，与西子电梯、约克、五粮液等国内国际大集团建立了战略合作伙伴关系，并成为他们在中国的最优惠客户。

为适应集团战略规划和发展方向，2007年，开元旅业集团建成了供应链管理系统，将集团遍布全国的成员企业，200多家供应商结为一体，构成一幅以采购中心为核心，辐射全国的电子采购网络平台。

在供应商的选择和开发中，集团组建供应商评估小组，对供应商进行资质评估。通过供应链管理系统，实现招投标信息、采购订单、质量信息反馈等信息即时传送和共享，提高与供应商的协同效率，保证了集团对市场变化的快速反应能力，缩短采购周期，降低采购成本。集团每年会参与供应商年会、高层互访，供应商分析会、研讨会等，实现与各供应商在发展战略、企业文化及业务信息等方面的有效沟通。

图2　采购流程图

（六）业务流程再造

业务流程是开元旅业集团各项制度发挥作用的基本载体，是集团公司实现分级授权，不相容职务分离的基本工具。目前开元旅业集团制定的业务流程已经上千项，涉及集团运营活动的方方面面，如投资管理、融资管理，重大事项管理、招投标管理、采购管理、资产管理、各项费用管理等等。通过对业务流程的设计，集团将各项管控措施通过各项业务流程落地，并得到很好的执行，提高了集团管控效果和效率。同时随着集团规模的不断扩大，业态的丰富，管控模式的调整，管理职责的重新界定等，各项业务流程也及时进行优化，再造，合理配置集团、产业、企业的管理职能，保证集团价值最大化。

在业务流程的设计中充分体现内控的基本要求，如不相容职务分离、分级授权、信息存档等，并且明确在流程中每一个节点的职责。流程的运行路线、节点由集团统一设置，并报集团董事会审批通过，各企业没有权限修改。在业务流程的实施中，集团借助OA平台，在OA平台上，流程发起人可以实时跟踪流程的进展情况，并对各审批节点中提出的质疑立即进行回复和解释，真正实现实时互动的功能。在OA平台中，业务流程中各节点的审批人都可能看到大家的审核意见，这不但可以提高沟通的效率，而且可以提高信息的透明度。

五、开元旅业集团的信息与沟通

为促进集团内部运营和管理信息在内部各管理层之间的有效沟通和充分的利用，开元旅业集团建立了规范的信息与沟通机制，奠定了内部控制实施的基石。

（一）信息收集与处理

开元旅业集团建立了完善的信息收集和管理体系，确保信息收集的全面性、及时性和信息分析的有效性。集团把与集团运营及发展战略相关的信息收集分为内部信息和外部信息两大类，并根据信息的来源渠道明确各自的责任部门。

表1　关键信息收集与分析

开元旅业集团根据战略目标和实际工作的需要，持续开发改进与集团发展紧密相关的信息源，并根据已识别出的信息源制订信息源标准，特别是对集团战略目标、运营影响重大的核心信息源，比如说对重点客户，潜在的大型客户，竞争对手，标杆企业等加大开发信息管理力度。同时，集团十分重视对国家政策、法规及目标市场所属地区的信息收集与管理，对国内外同类企业发展策略、研发趋势、市场策略等信息的收集与管理。

开元旅业集团在持续开发改进外部信息的同时，十分注重对内部信息的建设和积累。通过月度、季度、半年度、年度的各类经营分析会议与调研，在各职能部门收集、测量、汇总运营数据的基础上，整合集团绩效数据，并应用比较分析，趋势分析、因果分析等方法，进行绩效评审，及时掌握集团动态，明悉集团存在的问题与不足，展开系统的改进与创新。

开元旅业集团在加强对运营信息的收集、提炼、整合的同时，也注意对开元文化、各种规章制度、标准以及各项经验的积累沉淀。

开元旅业集团已经建立起了包括NC财务系统、人力资源与薪酬系统、BI智能决策管理系统、全面预算系统、协同办公自动化系统、商祺会奖励计划系统、收益管理系统、酒店管理系统、中央预订系统、供应链管理系统，物业管理系统、商业百货管理系统等，全面的、综合的信息系统为集团从内部获得信息和数据提供了强有力的支持。

（二）信息的传递

信息传递是指企业内部各管理层级之间传递各种运营信息的过程，如果信息传递不通畅、不及时，可能会导致决策失误，相关的政策措施难以落实，若不加以管理，可能会泄露公司的商业秘密，削弱公司的核心竞争力。开元旅业集团建立了科学的信息传递机制，明确内部信息传递的内容、保密要求及密级分类、传递方式、传递范围以及各职能部门的职责权限等。

表2　信息传递

为了使得开元旅业集团的文化价值观、运营目标、战略目标得以及时充分的沟通，集团建立了动态沟通管理机制，对内拓宽管理人员与员工的纵向沟通渠道，对外加强与合作伙伴、公众、顾客、供应商间的横向沟通，实施全方位、多角度的沟通方式。

开元旅业集团通过各级会议，进行董事会与企业管理层间、企业管理层与部门员工间的沟通。中高级管理层决策则通过董事会决议、年度报告、公司文件、工作计划的形式进行，并下达至具体执行部门。集团及下属各产业、企业的职能部门均有各自归口的外界沟通单位，如财务部，主要对外沟通的单位有税务局、银行、工商局、外管局等；销售部门则主要面对媒体、客户等；采购部门主要面对供应商等。

对外沟通时由经办人根据其工作范围及授权进行，并在出现问题时候根据既定的工作汇报路线上报至董事会成员进行协调和解决。与外部的重要信息交流由与该信息重要性程度相称的管理层人员（董事会成员）进行高层交流。

开元旅业集团积极鼓励员工主动参与，可通过总经理信箱、新春员工恳谈会、职工代表大会、民主评议等多种形式传递心声。如集团、产业、企业每年初举办“新春恳谈会”，请基层管理人员、老员工、新进大学生等与公司领导共同探讨关心的话题，提出组织发展建议，实现下情上达。员工可通过合理化建议、跨职能/跨层级小组活动直接参与现场管理、流程改进等，充分发挥员工的积极性和创造性。每年根据《开元员工合理化建议活动实施办法》，由工会组织开展员工合理化建议“金点子”、“银点子”评奖活动，对公司内部提升效益、精简高效的点子方案予以奖励及推广应用。

六、开元旅业集团的内部监督

内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，并及时加以改进。开元旅业集团建立了较为严密的内部监督体系，董事会对集团内部控制制度的建立、健全、有效实施及检查监督负责，定期对集团内部控制情况进行全面检查和效果评估并履行公告义务。集团审计委员会审核集团内部控制制度及其执行情况，监督检查集团的内部审计制度及其实施。企业层面负责组织领导企业内部控制的日常运行。

（一）内部控制的持续监督

开元旅业集团已建立一套涵盖公司运营及信息披露的制度体系，这些制度构成了集团的内部控制制度体系。2012年度，集团公司进一步加强了制度的体系化建设和管理工作，并召开专题会议，对企业内部营运和基础管理制度进行审查、修订和废止，通过不断健全和完善各方面的管理制度，规范公司内部业务流程和管理，控制企业经营过程中的风险。在对原有的制度进行系统梳理的基础上，集团根据财政部等五部委下发的《企业内部控制配套指引》，以COSO内控框架体系为标准，进一步审查内部控制制度，新增了信息披露、财务报告、信息系统、业务外包等重要业务管理流程。

在内部审计方面，开元旅业集团制定了《内部审计管理制度》，《建设工程稽核管理制度》等，并定期实施审计计划，开展包括合规审计、制度审计、专项审计、绩效审计、离任审计、工程审计等工作，对集团所属企业的经济效益、财务收支、项目投资等经济活动和总经理的绩效实施审计，监督各企业日常营运活动风险，并负责对酒店建设项目、房地产开发项目、工业投资项目以及各产业的更新改造项目等建设工程的预算编制、工程招标、合同签订、联系单签证、进度款审核和工程结算审计进行有效管理。

产业层面专门成立业务审计小组，其中酒店产业的业务审计小组主要从标准、流程、品质、管理等方面为酒店诊断问题，包括星评必备检查、暗访整改等。房产产业的业务审计小组，主要从现场进度，质量、安全、文明等方面为项目公司诊断，促使各项目公司加强施工现场管理过程中的质量控制和事情的预控措施，加强施工现场各工序验收和过程控制，由事后控制转向事中和事前控制的转变，提高房产品质量。

为保证集团所属各企业的内部控制持续的发挥作用，并使其不断地完善，集团公司推行了内部控制自我评估制度，要求所属各企业每月对企业的内部控制制度执行情况进行自查，并向集团、产业报告，内容包括收入管理、采购管理、信息化管理等，同时将内控报告工作的质量与绩效考核挂钩。根据企业的内控报告，集团分析汇总编制并发布集团范围的内控报告，下发至各企业，并跟踪改进。

在重大事项管理机制上，开元旅业集团制定了《重大事项报告制度》，确保集团对下属企业重大事项的有效监控。

在反舞弊方面，开元旅业集团建立了如下控制机制：

1．建立并发布了《开元旅业集团廉洁自律规定》、《经济督察规定》和《经济督察工作奖惩条例》，建立了针对违反公司各项管理政策及制度、以及不合规事项的举报、调查、跟踪、处理的工作程序，同时明确规定了上述检举揭发程序中各责任人的职权范围。

2．成立了经济督察委员会，对不合规行为进行统一监管，设立了如总裁邮箱、总经理邮箱等接受检举揭发。在通过总裁邮箱、总经理邮箱接到检举揭发后，经过董事会授权，经济督察委员会会委派经济督察专员展开具体调查工作，并就调查结果向董事会汇报，董事会根据《经济督察工作奖惩条例》作出具体处罚决定并审议通过。

3．针对高级、中级管理层、重要岗位及监管人员的离职建立了影响范围评估的政策和程序，并建立和实施了对高级管理人员的离任审计机制。离任审计在董事会的授权下进行，审计报告提交到董事会审议通过。

开元旅业集团以COSO内控体系为标准，以更高的要求动态的更新现有内控体系，改善不足的环节，通过了普华永道的内控审计，为集团的长期健康发展奠定坚实基础。

（二）内部控制缺陷的报告与改进

开元旅业集团针对在审计过程中发现的内部控制缺陷均采用书面报告的形式。内部控制缺陷分一般缺陷和重要缺陷，其中一般缺陷通常以管理建议书的形式向企业管理层报告，对于重要缺陷，则以审计报告形式向董事会及审计委员会报告。集团根据内部控制缺陷的影响程度确定了内部控制缺陷报告的时限，一般缺陷、重要缺陷定期报告，一般在审计结束即以审计报告或管理建议书的形式，通过OA向各管理层报告，重大缺陷为即时报告。

对于已认定的内部控制缺陷，则要求企业制定内部控制缺陷整改方案，按规定权限和程序审批后执行，对于认定的重大缺陷，立即采取应对策略，及时将风险控制在可承受度之内，并根据集团《财务制度违纪处罚条例》、《经济督察工作奖惩条例》追究有关部门或相关人员的责任。内部控制缺陷整改方案一般包括整改目标、内容、步骤、措施、方法和期限等，并在后续的审计中，跟进整改的情况。

为更好地发挥内部控制报告的作用，有效的揭示和防范风险，在常规报告的基础上，每年集团公司以专题报告或课题研究的形式，加大对内控审计结果的提炼，促使内控审计中反映的问题和提出的建议，成为集团管理层决策的依据。如：

1．每年梳理、分析在集团内控报告、内审报告、稽核报告以及重大事件报告中发现内控缺陷，编制内控案例汇编。内控案例汇编从案例背景、风险分析、风险应对等要素来剖析内控事件发生的根源与过程，下发至各企业，逐步推动审计成果向管理行为的转化，从而达到防范风险的目的。

2．为规范集团项目投资的运作和管理，防范投资风险，增强集团的发展能力，在日常投资管控的基础上，集团加强了对项目投资的分析、评价，提炼项目投资中敏感度高、关联性强或指导性好等指标组合，包括项目的建设规模、建设周期、各项目的功能分布、每间房投资成本、基础建设单方造价、装修单方价格、投资收益等等，并根据项目的进展情况，每年进行补充、修正，从分析中体现高星级酒店的投资成本与收益的关系，潜在的收益空间和风险所在，从而进一步提高集团的项目管控能力。

3．随着集团物业租赁的增多，为规范下属企业的物业租赁行为，除平时加强租赁合同的审核外，集团每年对所有的物业租赁进行专题分析，包括单方日租金、租赁期限、收款时间等进行比较分析，并把重点落在租赁单价的规范、租赁期限的规范、履约情况的分析等，以减少可能的收益风险和舞弊空间。

4．每年，集团均会对各企业的财务报表审计报告进行评估，重点在审计意见及对调整分录的分析。通过对内控报告、内部审计报告、外部审计评估报告等提供的重要信息，包括提示可能存在的错误，反映不守制度和流程的事项，并将结果纳入一个持续的，全面的整合过程，通过整合帮助我们识别由于存在较多控制失败和非常规事项而形成的违规风险和重大的财务影响，从而形成一份完整的控制缺陷清单，并纳入集团整体的风险预警体系中。

七、开元旅业集团内部控制的效果评估

（一）财务绩效

开元旅业集团从自身实际出发，以集团战略为导向，构建和实施了系统的内部控制体系，形成了完善的治理结构和防范机制，确保了集团的持续发展。集团整体经营能力呈现强劲的增长态势，各项财务指标都保持了较快的增长趋势。营业收入、净利润、税费、资产总额等指标连年递增（如图3、图4、图5、图6所示），财务结构不断优化（如图7所示），为实现集团长期战略目标奠定了坚实的基础。

图3　集团近5年营业收入情况

图4　集团近5年净利润情况

图5　集团近5年税费情况

图6　集团近5年资产总额情况

图7　集团近5年资产负债率情况

（二）产品与服务

开元旅业集团是一家富有民族责任感的企业，是一家注重品位与质量的企业。开元旅业集团致力创造优质的产品，提供一流的服务，并把中华民族亲和的文化秉性注入到开元“优质的产品”和“一流的服务”之中，营造出富有东方文化的开元品质。

开元的产品与服务将更加贴近顾客、贴近市场，以人性化服务满足消费者多元化、个性化需求，从“当地一流酒店”提升到“专业化本土顶级服务提供商”；进一步强化“绿色、环保、低碳、节能”意识，实现可持续发展。

开元旅业集团以“为宾客提供东方文化和国际标准完美融合的服务”为经营宗旨，得到了较好的社会评价和业内认可，获得了“中国饭店金星奖”、“中国酒店金枕头奖”、“中国酒店星光奖”等多项业内大奖。开元品牌被评为“中国驰名商标”、“中国最具竞争力民族酒店品牌”、“中国饭店业民族品牌20强”、“中国最佳本土酒店品牌”、“世界酒店·十大魅力品牌酒店集团”等一系列称号。

（三）社会责任

开元旅业集团严格执行国家环境保护、安全卫生法规，取得了良好的社会效果。多年来，集团的三废排放均符合国家标准，重伤、火灾等事故率为零，无治安、刑事案件发生，安全性评价达标国家安全级企业，获“浙江省和谐关系引领示范企业”。

开元旅业集团秉承“诚信经营”理念，在企业外部树立了良好的商业信用和道德形象，多年来均获得顾客、供应商、政府、质监、工商、税务、银行等方面的广泛好评，获浙江省“最佳雇主”、“社会责任建设先进企业”等荣誉称号。

主要参考文献

［1］财政部内部控制标准委员会．企业内部控制基本规范（财会〔2008〕7号）［S］．2008．

［2］张宜霞．企业内部控制论［M］．大连：东北财经大学出版社，2008．

［3］COSO．Enterprise Risk Management－Integrated Framework［S］．2004．

［4］PCAOB．Auditing Standard No 5－An Audit of Internal Control over Financial Reporting That Is Integrated with An Audit of Financial Statements［S］．2007．

［5］SEC．Management’s Report on Internal Control over Financial Reporting［R］．2007．