确定企业经营目标

学习任务1　确定企业经营目标

案例导入

某物业公司年度经营目标

一、管理目标:

1.负责区域内绿化养护、修剪、补种，不发生大面积死、伤、病虫害事故。凡符合移交条件的区域，及时移交给市规划建设局。2.负责区域内卫生保洁工作，地面积水及时疏通排除，无成堆垃圾，卫生死角、城中村及时整治，××公共厕所有效管理。符合移交条件的路段，及时移交给××环卫所。卫生保洁员责任制落实。3.负责区域内公共设施的检查和巡查，发现问题，及时处理解决。4.负责××大厦、市政广场、市府住宅小区的物业管理工作。市府住宅小区物管费收缴率95%以上。5.负责河道保洁工作，落实长效管理机制，河道无漂浮物。6.负责××路店面房出租和管理工作，出租率和租金收缴率100%。7.承担创建、创卫、爱国卫生经常性工作，指导、协调、服务行政村、社区工作。8.及时办理信访和市长电话工作。9.完成生活垃圾费征收任务。10.完成中心工作和突击性工作。

二、经营目标:

1.负责××大厦停车场社会机动车辆停车费收缴。2.负责临时菜场摊位费收缴。3.负责户外广告设施，场地租金收缴。4.负责人行道、公共设施损坏赔偿金、道路堆放占道费收缴。5.负责××路店面房租金收缴。6.负责市府住宅小区物业管理费收缴。7.负责生活垃圾清运业务。8.负责生活垃圾处理费收缴。9.积极探索和扩大绿化、小型市政设施维修自营业务。10.积极探索和开发其他经营项目业务。

资料来源:中国地产商原文链接:http://www.zgdcs.com/main/2009-07/7595＿1.htm

相关知识

企业经营目标，是在一定时期企业生产经营活动预期要达到的成果，是企业生产经营活动目的性的反映与体现。是指在既定的所有制关系下，企业作为一个独立的经济实体，在其全部经营活动中所追求的、并在客观上制约着企业行为的目的。企业长期经营目标是企业发展战略的具体体现。

6.1.1　企业战略

1）企业战略与战略管理的含义

（1）企业战略的含义

“战略”一词是个军事术语，最早来自古希腊文，原意是“将军”。中世纪以后，这个词逐渐成为军事术语，即“战争谋略”，引申为指导和指挥军队克敌制胜的艺术和方法。进入现代社会以后，“战略”被广泛的运用于经济、政治、科技，其含义也被演变为“带全局性的重点的谋划”。

“战略”被运用到企业是一个借用，其含义与企业发展方向、未来目标、实现目标的途径和政策的选择或决策有关，是对企业内部条件与外部环境中长期变化的一种积极反应。企业战略涉及企业经营方向、经营目标，回答的是企业在所面对的环境下向何处去的问题，规划出企业实现目标的途径。并决定企业在激烈竞争的市场环境下如何取得竞争优势。

1938年美国经济学家巴纳德（C.I.Bernad）在其代表作《经理的职能》中，首次将“战略”一词引入企业管理。1962年美国企业战略研究的先驱钱德勒（A.D.Chandlerjr）在他的《战略与结构:工业企业史考证》一书问世后，揭开了战略问题研究的序幕。1965年美国学者安索夫（H.I.Ansoff）的《企业战略论》一书，标志着企业战略理论研究的框架正式建立，后来，随着对企业战略问题的深入研究，其内涵也不断地丰富和完善。

从目前来看人们对企业战略的认识和定义大体上有以下几种:

①企业战略作为确定企业使命的手段，主要明确企业长期目标、活动程序和资源分配的优先级，如钱德勒在《战略与结构》一书中对企业战略的定义是:决定企业基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的所遵循的方针，并为实现这些目标和方针而对企业重要资源进行分配。

②企业战略是一种计划，是对未来行动方案的证明和要求。明茨博格（H.Mmintzberg）指出:大多数人认为战略是一种计划，他有两个基本特征；一是具有导前性，即战略形成在企业经营活动之前；二是具有主观性，即战略是人们有意识有目地制定的，更多地反映了人们对未来行动的主观愿望。在博弈论中，冯·纽曼（Von.Newman）认为:企业战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该作出怎样的选择。”

③企业战略是一种计策或计谋，是为获得超过竞争对手的持久的竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。

④企业战略是一种模式，他不仅体现了一系列的计划，而且体现了一系列的行动。战略作为一种事先的计划与战略作为一种模式两种定义的着眼点是不同的，前者强调战略是人类设计的结果，后者强调战略是人类行为的结果，是已实现的战略。

⑤企业战略是一种定位，即通过战略的制定，来确定企业在市场中的位置。

以上各种观点说明人们对战略的认识虽然不尽相同，但都从不同的视角诠释了企业战略在企业中的作用。

2）企业战略的构成要素

企业战略构成要素是企业战略形成的必要条件，其构成的五要素是由哈佛商学院教授科利斯和蒙哥玛利在《公司战略:企业的资源与范围》一书中指出的，这5种要素是公司远景、目标与目的、资源、业务和组织。

（1）公司远景

公司远景是指引一个公司在较长时期内向何处去的问题，公司的战略设计应该围绕公司远景来进行，将公司战略作为实现公司远景的一种有效的途径。对于很多的公司其发展的过程充分体现了这一特征:IBM公司的首席执行官卢·格斯特纳先生曾说过:“IBM公司面临最紧迫的一个问题是构思出自己的公司远景。”福特公司在20世纪70年代就提出让每一户家庭拥有一辆小汽车；在海尔公司发展的初期，张瑞敏就提出要致力于培育国际化品牌；蒙牛公司的“引头羊”牛根生提出的“创内蒙第二品牌”的广告语，成为激励蒙牛人的一盏明灯。由此可见，一个强有力的公司远景能够激发员工的事业感，激励他们为实现这个远景而努力奋斗。

（2）目标与目的

公司远景可以说是公司在一个较长时期应达到的总体目标。公司战略是分步实现这个“总目标”的具体过程，作为实现公司远景的一个里程碑。由于战略目标或目的比公司远景更具体，更有可实现性，所以它更能激发员工的积极性，如蒙牛公司为实现内蒙第二品牌的远景提出从2001—2006年五年目标——到2006年销量达100亿。如果没有“第二品牌”的远景，“100亿”的目标又能说明什么呢？

因此，公司的战略目标与目的应与公司远景保持一致，而在可实现性上应比公司远景要强得多。

（3）资源

每个公司拥有的资源是不一样的，这也是形成不同公司战略的选择各有其特点的根本原因。公司的资源决定了公司能做什么或不能做什么，公司战略就是要将公司的资源发挥最大效用，在市场竞争中，突出某一方面的资源优势，取得市场竞争的公司，公司资源大体分为以下3类:

①有形资产是能反映在公司资产负债表中的所有资产，这些资产形式如现金、存货、应收款和固定资产等，虽然它们是公司战略制定所不可缺少的，但由于容易获取和其标准化属性，使它们不能成为公司竞争优势的资源。

②无形资产是以知识和技能表现的公司战略资源。包括:品牌、技术秘诀、人力资源和公司文化等，具有难以模仿、独占性、创新性、扩张性等特点，能够长期为公司经营起作用，因此，可以成为公司在市场竞争中的独特资源优势，海尔集团从一个小集体企业成长为年销售额近1000亿的大集团，其成功的秘诀就是海尔这个品牌的扩张，完成了公司超常规发展的神话。

因此，一个公司要走向成功，要发展和壮大，加速培育无形资产，重视无形资产的保护，对实现公司战略至关重要。

③组织能力是公司核心能力的具体体现，它是发展公司其他资源优势的一个保证。精心培养的组织能力可以成为公司竞争优势的一个重要的来源，取得与其他公司在相同资源条件下更高的生产效率和更高的市场效率。

总之，公司战略性须具备一定的物质技术条件即相应的资源，但公司应善于评价这些资源的优势和劣势，并将这些资源通过战略作业引导进行合理配置，成为公司的一种持续的竞争优势资源。但公司也应该看到，今天的优势资源不一定就是明天的优势，还必须加大投入，不断对资源进行更新和维护，特别是无形资产，因为随着时间的推移，诸如品牌老化，技术落后，组织僵化等都会必然产生。在激烈的市场竞争环境下，企业应该开发新的战略资源，以弥补公司资源基础。

（4）业务

这一要素是指公司参与竞争的业务领域。业务选择对于公司战略获得长期成功至关重要，公司在决定是否进入某一产业领域之前，首先应考虑该产业的吸引力，主要是投资的回报率水平，即赢利能力高低，然后分析公司在该产业中的优势和劣势，如果公司在拟进入的产业中处于资源劣势，则要慎重。因为，此时进入不仅不能取得较好的经济效果，反而会被竞争者淘汰。因此，选择产业应与公司资源状况相适应，正如一家地产公司不能进入激光行业一样。

（5）组织

这是指公司的组织结构与管理体制等要素。它们共同形成公司的行政关系，维持各业务单元之间的一致性。一个好的组织设计能帮助公司战略的实现，而一个不合适的组织，会直接导致公司战略的失败。

3）企业战略分类

（1）按战略性质分类的企业战略类型

企业战略按性质可分为发展型战略、稳定型战略和复合型战略。

①发展型战略。发展型战略又称为成长型战略或进攻型战略。成长型战略的核心是发展壮大，一般是采用扩大投资，开发新技术、新产品，扩大生产规模，开拓新的市场等措施和手段的战略。其目的是在企业规模扩大的基础之上，增强企业市场竞争的能力，提高企业赢利水平。

通常企业谋求发展的途径有3种:集约化发展战略、一体化发展战略、多元化发展战略。

a.集约化发展战略。是企业在原有经营范围内充分利用其现有资源，以快于过去的速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率。世界上许多大公司在其成长之初都曾经运用过此战略。如可口可乐公司一直生产一种口味，一种包装的饮料，将产品销售到了全世界，使企业规模不断扩大。

集约化发展战略的具体做法有:

●在现有生产线内开发新产品项目；

●通过广告，促销或特殊的定价来吸引更多的顾客，或提高原有顾客的重复购买率；

●通过定价策略、产品差异化策略、广告等向竞争对手的市场渗透；

●扩大销售范围，向国内外新市场领域扩张。

b.一体化发展战略。一体化发展战略也称为专业化发展战略，是企业突破原有经营范围，充分利用自己在产品的技术、市场上的优势，使企业生产向深度和广度发展的一种战略。因此，企业一体化战略又分为纵向一体化发展战略和横向一体化战略。

●纵向一体化发展战略。纵向一体化发展战略又称为垂直一体化发展战略。这种战略主要是通过纵向联合等手段，试图将企业现有经营范围向前或向后延伸，从而加强企业在行业中的市场地位和竞争优势。

●横向一体化发展战略。横向一体化战略也称为水平一体化发展战略。这种战略是企业通过并购竞争对手或对企业有补充作用的企业，快速发展与现有产品密切相关的新产品，从而丰富企业产品的品种，提高市场的覆盖面和市场占有率，使企业规模扩大，收益增加。联想公司收购微软的PC公司就是这一战略运用的典型范例。

c.多元化发展战略。多元化发展战略也称为多角化发展战略或多样化发展战略，是指企业突破原有的经营范围，充分利用自己在人、财、物等方面的优势，使企业向与原有产品非相关或相关性很小的产品扩张的一种发展战略。如海尔集团向药业行业的延伸。它可以从企业内部或外部产品，但更多的是通过对其他非相关的企业的合并、收购或合股经营而实现。

多元化发展战略具有明显的跨行业特征。但由于企业进入的市场和行业与原有产品市场和行业来源具有较大的差异性，在行业熟悉程度和经验上处于相对弱势。因而经营风险往往较高，这也是许多专家在目前激烈竞争的市场条件又不太提倡此战略的原因。

②稳定型战略。稳定型战略又称防御型战略，是企业在稳定中求发展，通过现有产品取得尽可能多的经营成果的战略，其目的是在维护企业现有规模的前提下，巩固企业市场地位，并逐步提高和扩大市场占有率。

稳定型战略主要适用成功运行在具有可预测性环境之中的企业。采取稳定型战略意味着企业决定仍留在原有的经营活动领域，它以顺其自然的稳定，不做大的变动为标志，其战略的方向、战略目标、战略方针都不变，以业绩的稳步增长，竞争优势的不断加强为目标，逐步实现企业的发展。

稳定型战略又可细分为以下几种:

a.不变战略。不变战略是企业对既定战略在环境条件较为稳定的情况下，不作根本性改变。运用此战略应具备两个条件:其一是企业目前实施的战略非常成功，且目前和以后一段时期内，这个战略实施的环境不会发生什么变化，即环境具有稳定性；其二是企业不存在重大的经营问题或隐患，或者顾虑战略调整会给企业资源和利益分配带来困难。

b.利润战略。利润战略是以牺牲企业未来发展来维持目前企业利润的战略。这种战略注重短期效益而忽视长期利益，其根本意图是渡过暂时性难关。这种战略往往在企业不太景气时被采用。对企业持续发展不利。

c.暂停战略。暂停战略也称为休整战略。它是企业在前期发展耗尽了各种资源，现在需要养精蓄锐，通过加强管理提高效率，调整资源，临时性地放慢企业发展速度的一种稳定型战略。一般情况下，企业在经过一段时间的快速发展之后，企业可能出现某些方面力量不足和资源紧张等问题，企业的效率会呈现下降的趋势，出现诸如经营不善、制度脱节等不良现象，这时就应该采取暂停战略。

③紧缩型战略。紧缩型战略又称为撤退型战略，其要旨是主动撤退。紧缩型战略是企业在现有经营领域中处于不利地位，又无法改变这种状况时，逐渐收缩甚至退出原有生产领域，以退为进，以图东山再起的一种战略。紧缩型战略又细分为3种基本战略:抽资转向战略、调整性战略和放弃战略。

a.抽资转向战略。该战略是指减少在某一领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。采用这一战略的目的就是削减费用支出，改善企业总的现金流量。采用这一战略的原因一般是由于企业在某一领域没有市场优势，市场占有率低下，且长期看不到发展前景，或该领域总需求萎缩，企业再继续经营下去会困难重重，更重要的原因是企业找到了发展潜力更大的投资领域而采取主动撤退。抽回的投资会大大加强企业新投资领域的资金实力。

b.调整性战略。这种战略是企业为扭转财务状况不佳，通过收缩生产经营规模，以便渡过危机的一种战略，实现调整性战略的方式有:

●调整管理人员；

●通过各种方式降低成本；

●出售部分资产；

●加强库存控制，减少流动资金占用；

●加强应收账款管理，尽快催收；

●停止零利润率，没有市场优势的产品生产。

c.放弃战略。当前两种战略都不奏效时，通常采用放弃战略，即出售企业的一个主要业务部门，这个业务部门可能是一个子公司，或一个事业部，或一条生产线。以此来回收部分现金，集中财力投资其他产品生产，或者进入更有前途的领域。

d.委托经营战略。委托经营战略是指本企业发展前景尚可，但由于缺少管理的经验、缺乏必要的人才而将企业委托给行业中有实力的企业进行经营，从而缓解企业被淘汰的困难，使企业重获新生。委托经营是通过协议的方式来实现企业经营权的整体转移，而不是出售企业，如果时机成熟，企业可以重新获得企业的经营权。

以上3种战略在企业实际运用中，往往不是单一使用，需要根据企业客观实际环境，灵活运用。有时须将上述两种或3种战略同时使用，形成企业的综合战略。

（2）按竞争方式分类的企业战略类型

根据企业在竞争中的不同方式，可以将企业战略分为3种类型:总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。

①总成本领先战略。总成本领先战略也称为低成本战略。这种战略是通过一系列的成本控制手段，想方设法来降低产品成本，从而使企业以低成本优势进入市场，抢夺市场的份额，提高市场的占有率，实现低成本市场扩张的目的。企业采用低成本战略前提是规模生产，没有这个前提条件，企业就达不到市场扩张的目的，最终退出市场的只能是企业本身。格兰仕微波炉的成功采用的就是这种战略。实施总成本领先战略利弊十分明显。a.采用这一战略能给企业带来的好处:一是能形成产品进入新的壁垒，凡不能达到这一成本水平的生产者就会望而却步；二是消除竞争对手的优势；三是规模效益。b.该战略的缺陷:一是新的生产技术的出现会使企业原有的优势不复存在；二是会促使成本更低产品的出现而使企业不利；三是消费者对低价产品的兴趣会随着产品的差异化而改变，这使低成本优势大大降低。这也是总成本领先战略的最大风险。

②差异化战略。差异化战略也称为特色经营战略。差异化战略是指企业提供区别于竞争对手，在其行业范围内具有独特性产品的一种战略。其核心是以产品特色赢得市场。这一战略主要是针对市场竞争对手的产品，实现“人无我有、人有我新、人新我特”的竞争策略，获取市场，通过较高的价格提高收入和赢利水平。企业在实施这一战略时，应具备以下条件:

a.必须有较强的产品研发能力，能不断开发新产品，满足市场的需求；

b.企业产品在市场上有良好的声誉；

c.企业内部各部门之间能产生强大合力。

差异化战略的优缺点分析如下:

a.企业实行差异化战略的优点:一是企业产品技术优势使企业拥有“自主”的定价权力、容易取得超额利润；二是形成消费者对企业和产品的认同，这些忠诚的顾客群是企业竞争的一个优势；三是由于产品的市场优势，成为这一产品市场进入的壁垒。

b.企业实行差异化战略的缺点:一是为实现产品的差异化而不惜进行高投入，会使企业产品成本大幅增加，如果这种产品的优势不能成为市场的优势，就会产生巨额的亏损，甚至导致经营的失败；二是如果竞争对手也采用这一战略，这种战略的优势会大大降低，从而使这一产品市场的竞争更加激烈而使大家都无利可图，甚至出现行业性亏损的风险。

③目标集聚战略。目标集聚战略也称为目标集中化战略，是指企业将资源集中在某一窄小的细分市场上寻求成本领先优势或差异化战略。不同的是集聚战略瞄准不是一个整体市场而是一个市场局部即市场细分化后的某个窄小的部分，在这个细分化的市场上运用总成本领先战略或差异化战略来谋求企业在局部市场的竞争优势，采用此战略的企业往往是实力和技术不很强的中小企业。这种战略由于企业将资源和力量集中于某一特定的细分市场，易于形成局部优势而使企业提高产品市场占有率和扩大销售、增加利润。

课堂训练

福特新荷兰有限公司战略

1.同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一。它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

2.跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。

不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，涉及企业和商业设备融资。杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。

3.其他跨行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型案例。到1920年，这个部门围绕密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计由10多亿美元。

资料来源:盘和林.哈佛战略管理决策分析及经典案例［M］.北京:人民出版社，2006.

分析:

1.福特公司的新战略给福特公司带来了哪些变化？

2.福特公司实施新战略具有哪些风险？

6.1.2　企业目标制定与管理

“目标管理”的概念是美国管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。目标制定遵循SMART原则。SMART原则目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，目标管理亦称“成果管理”。

因此，有效地制订年度经营目标是指导年度经营计划顺利执行的重点工作。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，就必须学习并掌握SMART原则。SMART原则一S（Specific），明确性指目标设定要切中特定的工作指标，不能笼统；SMART原则二M（Measurable），衡量性指目标表现是数量化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；SMART原则三A（Attainable），可实现性指目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；SMART原则四R（Relevant），相关性指目标与其他指标的关联情况，可以证明和观察；SMART原则五T（Time-based），时限性注重完成目标的特定期限。

1）SMART原则一S（Specific）——明确性

年度经营目标要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的年度经营目标几乎是所有成功组织的一致特点。很多工作失败的重要原因之一就是目标模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

比如说将目标表述为“增强客户意识”，此目标描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如减少客户投诉、提高服务的态度、使用规范礼貌用语、采用规范的服务流程等，这些都是增强客户意识的重要手段。存在这么多增强客户意识的做法，企业所说的“增强客户意识”到底指哪一块？

实施要求，年度经营目标的设定要围绕项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求等要素，使管理者能够很清晰地看到部门年度经营计划要做哪些事情，以及计划完成到什么程度。

2）SMART原则二M（Measurable）——衡量性

年度经营目标的衡量性是指目标应该是量化的，而不是笼统的。应该有一组量化的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法考核，就无法判断这个目标是否实现。但并不是所有的目标都可以量化，有时也会有例外。比如，有些战略性质的目标就难以清晰地量化出来。

例如，“为所有老员工安排进一步的管理培训”这个目标，“进一步”是个既不量化也不容易考核的概念，是不是只要安排了培训，不管效果好坏都叫“进一步”？此目标应该设定为“在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训”，并且可以具体解释为，学员的培训考核平均分在85分以上，低于85分就认为效果不理想。这样的目标才具备衡量性。

实施要求:目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，使管理者与执行者有统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺，绝对不能在目标描述中使用形容词等概念模糊、无法度量的词句。

对于目标的可衡量性，应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度5个方面来进行。如果仍不能量化，可考虑将目标细化，细化为若干分支后，再从以上5个方面量化；如果仍不能量化，还可以将完成目标的工作流程化，通过建立标准流程使目标被量化、行为可度量。

3）SMART原则三A（Attainable）——可实现性

年度经营目标必须可以被执行、实现、达到。如果管理者利用权力一厢情愿地把自己制定的目标强加给执行者，势必造成执行者心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标完成不了的时候，执行者就会有理由推卸责任。他们可以说，“我早说过这个目标肯定完成不了，但你不信”“项目开始前我和你说过，这个标准定得太高了，很难实现，可是当时你不相信”等。

从“人本思想”的角度来讲，“家长式”的管理方法越来越不适合当今竞争激烈的人力市场。企业员工的知识层次、自身素养等都是年度经营目标是否能被顺利执行的影响因素。管理者制定可实现的年度经营目标，就需要更多地吸纳各部门的意见，不能只是管理者自己一厢情愿。

实施要求:年度经营目标的设定要建立在充分沟通的基础上，包括考量企业资源环境的状况，以便使拟定的工作目标在组织及个人之间达成相关契约。既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。可以制定出跳起来“摘桃”的年度经营目标，但不能制定出跳起来“摘星星”的年度经营目标。

4）SMART原则四R（Relevant）——相关性

年度经营目标的相关性是指实现此目标与其他项目目标的关联情况。如果实现了这个年度经营目标，但与长久规划的战略目标无关，或者相关度很低，那本年的经营目标即使达到了，意义也不是很大。

比如一个前台接待人员，企业可以为他/她制定提高英语水平的目标，以便接听电话更方便，提升英语水平和前台接电话的服务质量有相关性。如果企业让她参加学习六西格玛的培训项目，就比较跑题了，因为前台学习六西格玛的目标与提高前台工作水准的目标相关度很低。

实施要求:制定年度经营目标首先要分析企业长远的战略规划要求，目标要从战略中来，而不是几个高层管理人员猜想得来的，由此才能保证年度经营目标与战略规划之间的相关性。另外，在制定项目目标的时候，要将项目相关责任人召集起来，召开正式的项目启动会，以便所有执行者都能清晰地知道用多少资源做到什么程度，或者和其他部门的项目目标是否有冲突，以增强项目目标的相关性。

5）SMART原则五T（Time-based）——时限性

年度经营目标的时限性就是指目标必须有时间限制，年度经营目标的时限性特指为一年。但是，一般项目目标的时限性也可以是几个月，如果是一个长期的战略型目标，最好要在本年度界定清晰的关键流程点。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度往往不同，有时候上司着急，但下属还没有认识到。没有明确时间限定的目标也会带来考核的不公正，伤害执行者的工作热情。

实施要求:目标设置要根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时调整工作计划。

课堂游戏

有12个外观、质地、尺寸一样的小球，其中有一个小球的重量不与其他的小球重量一致。请您只使用3次天平，便找出这个重量不同的小球，并还能够指出它比其他小球重还是轻？

6.1.3　企业业务类经营目标

销售额为纳税人销售货物或者提供劳务向购买方收取的全部价款和价外费用，但是不包括收取的销项税额。

市场份额即一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。市场份额能直接反映企业所提供的商品和劳务对消费者和用户的满足程度，也能表明企业的商品在市场上所处的地位。市场份额根据不同市场范围有4种描述方法:

①总体市场份额，指一个企业的销售额在整个行业中所占的比重。

②目标市场份额，指一个企业的销售额在其目标市场，即它所服务的市场中所占的比重。一个企业的目标市场的范围小于或等于整个行业的服务市场，因而它的目标市场份额总是大于它在总体市场中的份额。

③相对市场份额，指一个企业的销售额和市场上最大的3个竞争者的销售总额之比。如:一个企业的市场份额是30%，而它的3个最大竞争者的市场份额分别为20%、10%、10%，则该企业的相对市场份额就是30%÷40%＝75%。如四个企业各占25%，则该企业的相对市场份额为33%。一般来讲，一个企业拥有33%以上的相对市场份额，就表明它在这一市场中有一定的竞争实力。

④相对于最大竞争者的市场份额，指一个企业的销售额与市场上最大竞争者的销售量之比，若高于100%，表明该企业是这一市场的领袖。

利润指会计利润，而非经济利润。利润是指企业在一定会计期间的经营成果，利润包括收入减去费用后的净额、直接计入当期利润的利得和损失等。

销售量指标，基本等同于销售额指标，是企业要求员工在未来一定时期内（年度经营计划中特指一年）必须完成的产品销售量。销售量指标是描述企业年度经营目标最常用的形式之一，通常以销售预测为基础，同时还要考虑市场潜力的因素。在设置全年销售量指标时，通常需要考虑以下因素:

①销售区域的市场总潜力；

②销售区域的竞争状况以及竞争者的市场地位；

③本品牌产品的市场地位；

④本品牌产品的市场占有率；

⑤该销售区域客户的总体质量；

⑥本企业在该销售区域取得的销售业绩及发展趋势。

课堂训练

民营企业发展转型期的战略与变革

经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，（优势:实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。（市场增长率快，为金牛企业）

制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。（多元化经营，但发展不平衡）

公司目前的困难直接体现在:融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。（劣势:融资困难、人员问题）

李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模。为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。

1.公司战略的制定:方法和框架

2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建

3.符合公司实情的资本运作思路

请你对上面3个问题提出你的看法。

资料来源:http://www.ceconlinebbs.com/FORUM＿POST＿900021＿206441＿212460＿0.HTM