变化的人力资源专员角色

变化的人力资源专员角色

如果想了解人力资源专员的角色是如何变化的，就有必要将“企业合伙人”、职业技能、对增值的追求以及电子化人力资源等概念综合起来考虑。其中，电子化人力资源与工作领域的影响相结合，能够引起人力资源功能的重组，甚至会导致人力资源活动的外包。

企业合伙人角色的出现

阿姆斯特朗（2000）在使企业合伙人的观念系统化的过程中起了很大的作用：

经常和人力资源管理伴随着出现的另一个概念，就是作为企业合伙人的人力资源总监或经理。这一思想开始起源于乌尔里奇（1998），但是许多年前泰森发展了这一思想，他提出：“作为商业经理的人事专家将他们的活动与总经理的活动相结合，保证服务于长期的战略目标，有能力纵观全局，同时了解在实现企业经营目标的过程中自己的角色所起的作用”。摩托罗拉公司的人力资源总监在1993年这样说道：“我和我的团队已经达成共识，我们在每一项业务中都会扮演企业合伙人的角色；我们会理解随时发生的状况，以避免在与其他人谈话的时候说一些外行话。”

阿姆斯特朗一直在强调，做一个企业合伙人并不是一个全新的观念，但是它确实受到人们越来越多的关注。企业合伙人角色这一概念的本质首先是做一个企业管理者，其次才是职能性的人力资源专家。从这个观点来说，人力资源活动本身不创造价值；人力资源专家在支持企业目标的过程中证明了自己存在的理由。很明显，企业合伙人角色的前提条件就是保证人力资源决策和程序的有效监督、平等公正、合乎法律与有效执行，所有这些都要求高水平的专业能力；但是，为了真正增加价值，有人提出理想的人力资源企业合伙人应该理解并支持企业战略，与他们的管理同事们的目标相一致，致力于员工绩效的最大化，从而达到组织业绩的最大化。因此，人力资源企业合伙人主要关心的应该是经营的结果。在其专业标准内，英国特许人事和发展协会提出了一系列期望，这就是在21世纪初有效人力资源企业合伙人所应该具有的十项能力：

个人动力与效率——具备乐观的“全能”精神，勇于寻找避开障碍的方法，乐于开发所有可用资源来完成目标。

人事管理与领导——善于激励他人，包括下属、同事、上级或者项目组成员，不仅仅通过适当地运用权力，也通过个人榜样的树立、协作方式、职业信用的建立以及创造互相的信赖促使大家向着共同的目标努力。

商业理解——理解一个企业，不仅仅要理解企业的功能、观点，还要包括对财务状况的了解，经营过程的责任分配以及“顾客”优先的操作，部署持续改革或发展时对成本/收益的计算。

职业规范与职业道德行为——具备专业技能以及特殊领域的知识，尤其是法律知识，在做出决策与组织活动时保持公正，这些都是在人事管理与发展领域内得到有效成果所需要的。

增加价值的成果——不仅仅关注本职工作，也有责任关注组织的其他需要，以达到为组织产生增加价值产出的目的，同时还要遵守有关法律条文和道德义务。

持续性学习——致力于不断地改变、完善自我。主要运用自我管理的学习方法，以适当地、有计划地利用外部学习资源作为补充。

分析性、直观性和创造性的思考——运用系统化的方法来进行形势分析，培养求证的能力，商业行动计划和直观性、创造性的思考以形成革新方案和先发制人。

关注顾客——关心人事管理与顾客增加的感受，包括组织的中心董事会；愿意来征求顾客反馈并对其做出反应，以此作为提高业绩的基础之一。

战略性思考——创造一个未来可达到的企业远景的能力，对企业更长期的发展状况做出预见；能面对选择及可能产生的后果，并做出完美的行动；能从日常细节之中脱离开来，挑战地位说。

沟通、劝导和人际交往技能——向他人传播信息的能力，尤其以具有说服力和可信度的书面报告形式，具有倾听、综合和理解的能力以及对企业生活的感情、态度和政治方面的敏感性。

以上能力能够在多大程度上通过职业教育得到提高是值得讨论的。职业教育能够提供一个基础，在此基础之上，能力可以在现实世界中得到展示与发展。当然，这和其他职业没什么区别。霍尔和多林顿（1998）曾提到“发展顾问和教授技能、政治、网络工作和商业技能以及营销技能的需要。我们认为，这些技能最适于在工作中得到提高而不是靠职业认证来形成，而后者提供的只是一个学习基础。”

在企业合伙人模式内，直线管理者和高级经理成为人力资源专家和人力资源功能的内部顾客，因此，管理上的需要比股东的需要显得更重要。人力资源专家的企业合伙人角色要求其接受组织的管理理念，并在管理层中占有一席之地，同时也需要向其他人证明人力资源管理是可以增加企业价值的。这样就会使人力资源的角色变得更加模糊不清，因为作为商业合伙人的想法可能与作为员工的想法不一样（雇员们通常能感受到这一点）。而且与其专业地位也不完全兼容。因为作为人力资源专家的企业合伙人主要是对他的组织忠诚，而不是对其职业忠诚。企业合伙人的角色会使得人力资源专家抛开一些功能性的活动，将它们转移给直线管理者，如招聘、培训和制定纪律等。这样就营造了一个空间来使之成为组织的一个关键成员，无论是在绩效管理、质量与持续进步、奖励政策方面，还是组织发展、动力的变化以及在董事会上占有一席之地这些方面。企业合伙人的角色常被设置为最适于实践的，同时也有人提出，合伙人的最佳配合会更为有效（见第3章“最佳实践”与“最佳配合”人力资源战略）。因此，企业合伙人角色也许适用于一些组织内的人力资源功能，在其他一些组织中也许不适用，但毋庸置疑的是，这一观念开始越来越流行了。以下摘录了一些最近的招聘广告，可以解释这一点（重点部分被加黑）：

人力资源经理——您将与企业经理合作，共同努力发展并补充前瞻性的人力资源职能。这是一个充满挑战的职位，可以考验您的能力，您可以在优秀的人力资源方案中表现出最佳素质，为一个高要求、重质量的企业增加价值。

人力资源副总经理——负责向人力资源团队领导作报告，与直线经理紧密合作，您将为企业提供有价值的支持。

人力资源经理——您要保证人力资源管理的首要任务是完善公司战略与经营计划。

通过人力资源实践增加价值

人力资源专家也许总能在直觉上得知，管理得好的员工将工作得更努力，从而影响到他们所在组织的财务业绩，但是人力资源专家面临的压力越来越大，他们必须要表明自己对净利润做出了贡献。对人力资源职业发展的回顾，可以看出人力资源管理与组织业绩之间是存在一定的因果关系的。寻找证据是很耗费能量与精力的。直线管理者中的人员管理人员和人力资源专家的功能性活动之间是有所区别的，正如格斯特和金（2001）所说，“好的人员管理很大程度上类似于前线业务总监，项目组长和中层经理对待他们的职员的方法类似于补充特殊的人力资源实践”。很明显地，在业务和专门的人力资源功能之间的人力资源活动的平衡是对人力资源是否增加价值讨论的一个补充，同时这有助于了解目前关于这方面的研究。

英国特许人事和发展协会的主席堂·比提代表该协会确认了人力资源管理和组织业绩之间的一个正面的联系：“好的人力资源管理的经营案例现在已经被证明了。我们已经证明了在人事管理实践和企业绩效之间存在着强有力的相互作用”（英国特许人事和发展协会年度报告，2001），格斯特和巴隆（2000）的报告证明了追求先进的人事管理实践对组织是很有好处的。以下18个先进人力资源管理实践的关键元素在表2.2中被排列出来。

格斯特和巴隆（2000）研究的主要成果有：

●总经理开始意识到好的人事管理的重要性，也了解到在人力资源实践和企业绩效之间是有联系的。但是，大多数公司虽然肯定人才是最大的财产，但仍然不能将员工问题置于优先地位。仅有10%的总经理们同意人才具有比财务或营销更为优先的地位

●大多数公司还没有能够充分利用现代人力资源实践。在18个先进人力资源管理实践的关键元素中，仅仅有1%的公司使用到了3/4以上，25%的公司使用过一半以上，20%的公司使用过不到1/4的方法

●总经理和人事经理都对所在公司内人力资源部门的绩效和人力资源实践的有效性给予很低的评价。在有些领域，绩效大多数时候被高估，即那些与劳动力市场和雇用安全相关的事务，而它们的工作设计和财务柔性仅仅被视为略有成效

●在公司中使用最关键人力资源实践的人力资源管理者，能够主动了解员工态度和行为，这可以促进更高的生产率以及更高的财务效益

●研究者们，包括那些热情接纳先进人力资源实践的人，能获得竞争优势

表2.2　先进人力资源实践的关键元素

续表

事实显示，虽然这一研究相当令人注目，但还有必要进一步说服企业的领导。该研究的第二阶段是努力将人事管理实践和企业绩效测量之间的统计学联系系统化，第三阶段应该是考察其在工作场所的实际应用。普塞尔等（2000）也对该联系持肯定态度：“在管理人员的方法和企业绩效之间存在的联系已经很好的建立起来。”格斯特和金（King）（2001）也同意：“在所有财务赢利的英国公司，其具备的人力资源功能和其财务状况之间都存在着联系。”除此之外，格斯特和金还提出，与这一结果相反的是，总经理们感到直线管理者是实现有效人事管理的关键。这就使得人力资源专家被固定在支持业务的角色上。

那么到目前为止，我们研究了一些什么呢？首先，人力资源管理从业者更加确信，有效的人力资源实践和专业的人力资源功能能够增加价值，提高绩效底线。第二，其他人，包括高级经理，也仍然有被说服的必要。第三，我们还要做很多工作才能使人力资源实践的组合系统化，进而提高企业绩效——但这种探究仍将继续下去，人力资源专家们也等待着机遇。

电子人力资源、电子化人力资源和自我服务人力资源

电子人力资源是很难去定义的，因为依赖于组织环境的模型是多样化的。很明显，对于中小型企业来说，电子人力资源的潜力的发挥是有限的，同时在跨地区、跨国家的组织（我们只考虑其与电子人力资源的关系）中，利用技术的潜力就大得多了。电子资源基本上使用电子邮件、国际互联网、企业内部互联网来促进和调节人力资源活动，也提供一种新式的学习与发展中介。电子人力资源倾向于与人力资源活动的重组相联系，因此，使用电子化人力资源这个名词也许更合适，电子化人力资源结合了电子人力资源、自我服务人力资源和人力资源活动，并体现为三个层次或水平。

基础层电子化人力资源——这一层包括了企业内部互联网，首先，提供培训课程、职位空缺、员工福利权利和职工守则的最新信息；其次，人力资源政策和程序公开化，比如奖惩、申诉、健康和安全；第三，出现了一些互动的机制，比如员工资料的变化、管理报告和职工工作完成量或工资比率等信息的搜集。这种自我服务的活动具有减少居中融资的功能，因为在信息和信息接受者之间没有人为介质。这一点的好处就是快速方便地获得信息，减少了提供信息而占用的资源。雇主追求的是生产率提高，降低人力资源服务的成本，解放人力资源能力，从而可以将精力更多地集中在人力资源的建议功能和战略性角色上。这些基础层的人力资源事务能够通过呼叫中心的企业内部互联网选择性地得到处理。

中间层电子化人力资源——据一些评论家估计，60%到80%的常规人力资源事务的工作量是通过电子人力资源实时处理的，而其他更加重要的人力资源活动则交给电子化人力资源的中间层处理。其中包括了在商务单元层次中的人力资源专家或者是共享服务中心的人力专家。这些人力资源职员都是各个领域的专家，能够给直线管理者提供专门领域内的建议和咨询服务，比如雇用法、补偿与福利以及绩效管理等。

顶尖层电子化人力资源——这一层次由战略性企业合伙人组成，他们与直线管理者一起工作，提供通过人来实现的经营方案。

这三个层次与泰森和菲尔的“工作文员、高层经理和建筑师”的说法（见第1章）有着明显的相似性，因此，了解这一说法就能促进我们对这一理论的理解。这对直线管理者非常有意义，他们将承担更多的管理手下人员的责任。古奇（2001）把这一现象定义为责任从人力资源部门到直线管理者的大转移，而且“智能化的IT人力资源支持系统通过给直线管理者提供信息、建议和解决方法，将常规的人力资源管理工作交给直线管理者来完成，而这些工作从前都属于人事工作。”同样，这一理论对员工也有意义，员工在更大程度上与人力资源专家更为接近。同时，电子化人力资源有利于重新定义人力资源角色与能力，与本章前段部分所介绍的一样，电子化人力资源也与增加价值、企业导向和人力资源功能的战略性期望有联系。以下是来自于劳资关系调查雇用趋势721（2001）中的关键结论：

●电子化革命在人力资源领域进行得很好，虽然还没有达到当初提议者所希望的程度

●组织内已经存在的系统——包括内部自我发展和来自外部的资源——都能有效地实现目标，同时带来多方面的利益

●大多数专家相信，电子人力资源将使本专业发展为组织内一个更具有战略性的角色，因为它能够减少行政工作，提高对实现功能有所帮助的信息质量；同时揭示了电子人力资源系统的使用将不断增多

●人力资源服务重组的趋势将促进人力资源活动的外包

人力资源活动的外包

外包作为一个术语，指的不过是从组织外部为人力资源活动提供资源。外包现象是一直存在的，最初的例子就是组织聘用招聘代理和培训顾问。外包的原因通常都是为了提高成本效益，或者是购买组织内无法获得的专业知识。现在对人力资源功能战略性角色的强调提供了外包的另一个驱动力，就是将一系列人力资源活动外包，把人力资源功能从常规工作的负担中解放出来，以实现其企业合伙人的角色。同时，也有关于这一战略性基本原则的很多高度形象化的案例，比如英国石油·阿姆科公司（BP Amoco）、优利系统公司（Unisy）和美国银行（Bank of America）。其他的研究显示，人力资源活动的外包活动具有更大的灵活性和互动性（皮卡德，2000a，b，c）。这是源于欧洲的外包趋势：“全欧洲的组织都广泛地使用了外部供应商，尤其是在培训、发展、招聘以及甄选领域……在所有的国家，外包更倾向于随机地使用，而不是精心策划的战略性结果”（皮卡德，2000c）。霍尔和多林顿（1998）的报告提到，培训、管理发展和招聘是最容易被外包的，其次是新职位介绍、健康与安全、质量倡导和工作评价。在这一研究中，奖励、绩效管理和裁员的外包出现得比较少（见本章课后作业第7题）。

在变化的工作领域和对经济效益的追求中，带来企业竞争优势的外包活动开始成为一个正式的管理目标。组织将清洁、餐饮、保安、IT支持、会计、法律建议和营销等等外包——人力资源活动也不例外。人力资源外包是偶然性的，而不是一个普遍的解决方案，它组成了对人力资源角色不断评价的一部分，为企业做出了贡献。在任何情况下，组织内的人力资源团队都需要保持专业水准，从而能够对外部人力资源供应商进行管理和监督。