劳动力市场变化对人力资源的影响

人力资源规划的过程

为了定性和定量地分析组织的人员需求，人力资源规划需要及时、准确、全面地知道目前的状况，这无疑要用到电子化的人力资源信息系统（见第5章）。布兰汉姆（1994）提出了一套分析的框架模型（见图4.1）。这个模型给人力资源提供了一个更宽阔的空间，同时它将人力资源规划分为以下四个主要部分：

1.调查分析——内部和外部。

2.预测人力资源的不平衡以及人员缺口。

3.规划、制定人力资源政策，记录各项活动。

4.采用人力资源技术、政策以及IT技术来实施与控制。

调查分析

调查分析工作是涉及收集组织内外部信息的一项耗时性、详细的、基础性的活动。它需要收集关于劳动力可使用率的内外部估计数据；为了经济有效地实现公司的目标，规划人员需要对公司的工作内容和合理的工作方式进行评估。人力资源分析关注的是，在组织内部需求变化、外部竞争以及其他限制条件下，如何确定内外部资源可用的劳动力供给和组织对劳动力的需求。劳动力的供需技术使得人们对人力资源的不平衡或人员缺口的定量及定性的分析等成为可能。人员缺口的信息又会影响到人力资源决策的制定以及人力资源的规划及配置活动。员工雇用合同的签订、招聘和甄选、管理、激励、培训、绩效奖励以及内部人员的解聘都会涉及这些活动。人力资源技术、雇用政策和IT技术都是人力资源规划实施和控制的工具。

内部劳动力市场

对于组织来讲，为了更好的理解内部劳动力市场的运作，既要考虑定量方法又要考虑定性方法是非常重要的。其中定量的方法例如员工流失率、员工结构、群组分析等反映员工行为的指标，定性方法则比如技术考核、继任计划等。

员工流失率和人员损耗

这是一个衡量组织内员工流失的比率的指标。它不仅可以用来衡量整个公司人员损耗水平，更重要的在于它可用来判断员工被关心的程度。总的人员损耗的指标可能没有什么用处，因为它掩盖了部门或职业团队之间的巨大差异。为了使规划的过程有一定的价值，组织需要采取不同的方式来衡量人员周转率。这些方法可以帮助人力资源规划制定者来识别哪些部门员工流失率较高，哪些部门较低。员工一旦培训完毕就可能离职，因此，如果人员周转率高，那么企业的代价往往也很高，而且还会导致劳动力技术水平低下。如果员工在组织内待的时间不够长，那么，为他们培训而进行的投资就不能得到回收。低的人员流失率也不利于公司发展，原因在于它会导致静态的、毫无生气的内部劳动力市场并且阻碍新的血液进入组织。组织内有些人员的离开是可以预见的，如退休，然而那些无法预计的突发性的离职则经常会导致问题的发生。

员工流失率可以采用不同的方法来衡量，但所采用方法的连续性是很重要的。如果要进行基准比较的话，那就有必要了解其他的组织都采用了哪些度量方法。衡量人员损耗的方法有两种比较常用，分别是流失率和中心方法。前者是一种有效的预测方法，它通过比较在一段时期之初组织内在职员工的数量和在这段时间离开组织的员工数量来计算。它不考虑这段时期内其他的上岗和离职的员工。

图4.1　人力资源规划过程

资料来源：引自《人力资源规划》，作者：布朗哈姆（1994），人事管理与发展研究会，经允许引用。

中心方法则考虑了期间内加入组织的员工，指在给定时期内组织的总的离开人数与平均员工数目之比。

以上两种方法得到的结果不一样，而且通过比较二者可以反映出员工被招聘之后是否在很短的时间里离开组织。员工稳定率可以通过统计在某个确定时间段内（例如1年、2年或者5年）在组织工作的员工数目，这个指标可以用来反映知识、技术和工作经验的积累。

我们在计算员工流失率或员工稳定率时，选择具有代表意义的员工群体非常重要，比如说职业团队、部门或者其他合理的群体。群体的规模大小应足以给出一个有意义的结论，相反一些小型的群体可能歪曲事实。

群组分析——是用来观察、记录一组同时加入组织的员工群体的行为和活动的方法。对于一组员工的损耗、转职和晋升的测量可以为组织提供谁留在组织内、谁在何时何地离开组织等信息。对于在同一时期内招聘大量员工的组织，如招聘刚毕业的大学生来说，群组分析是一项非常有用的方法。对群组内个别员工离职、转职和晋升比率的深入理解，可以帮助人力资源规划人员更好的理解组织对这类员工的需求，从而制定更好的计划来适应未来的需求。

员工结构——它可以提供以下指标：

●年龄分布状况——可用于安排退休人员离职，识别不同年龄群体，从而分析和预测与年龄结构相关的人力资源不平衡性问题

●性别和种族分布——可用于跟踪同等机会激励的有效性以及区别对待不同的性别和种族

●技能考核——为组织提供关于哪些关键技术贫乏和盈余的清晰的指标。收集和记录有关技能方面的信息是一项复杂和具有挑战性的工作，因为为了使这些信息可用于人力资源规划，我们不得不从内容和水平两方面来对技能进行准确地定义和考核

人力系统——它是定量的进行员工规划的另一部分。从广义上讲，它包括了详细地识别组织中运行着的不同的人力系统、不同层次的人力储备以及组织内员工的流动。了解组织内员工的主要流入和流出量是很重要的。

人力系统分析方法着眼于转职率、晋升率以及系统的损耗。这些可用来有效地分析导致员工离开的因素和瓶颈，也可用来评价员工对组织的态度和对组织运作的看法。雇用研究学会已经开发了能详细评估人力系统综合性能的模型。

外部劳动力市场

规划人员通过调查外部劳动力市场来估计组织外部劳动力的可用数量。外部劳动力市场涉及那些在别处工作的以及那些积极寻找工作的人。劳动力市场是动态的，他们可以是刚刚从大学毕业的，或者是有一段时间没有参加工作的，比如那些度假或旅游了一段时间后重返劳动力市场的人们。他们也可能由于退休、生病、工伤以及决定不再参加工作等原因而离开劳动力市场。通常认为外部劳动力市场只有一个，然而现实中可能存在多个这样的市场。管理的技巧在于知道当组织需要时具体的劳动力市场在哪里。外部可加入到组织来的员工的数量和质量主要是由组织的性质、规模、大小以及所处的地理位置等决定的。外部劳动力市场受到工作的性质、薪水的级别以及工作的时间等因素的影响。

本地劳动力市场——或前往某地工作，它主要受组织的吸引力或者是工薪结构、工作性质、合同方面的因素以及其他外部因素，如交通或基础设施等方面的影响。所有这些因素影响着员工决定是否决定前往某地工作，还将影响本地劳动力市场的边界。

国际的、国内的或地区性的劳动力市场——它主要是根据地理界限来划分的。涉及国际的、国内的或地区性的劳动力市场的工作通常是高薪的，而且更加专业化。这些工作通常需要全国性职业认证或者丰富的工作经验，这些因素反过来可为之带来更高的地位和更高的奖金。需要的工作越专业化，工作水平就越高，劳动力市场的地理界限就越广。

职业化或专业化的劳动力市场——它是根据特定职业所需的职业认证来划分的。

不同性别的劳动力市场——尽管社会上对于这个观念仁者见仁、智者见智，然而现实当中性别对于个人经验的影响还是导致了这样一个劳动力市场的出现。现在已经很少被提起，但兼职工作还是和女性的参与紧密相关。

对于一个组织来说，了解不同工作的劳动力市场、懂得这些市场的运作方式、识别这些市场在不同时期的不同特征等等都是非常重要的。组织可以通过以下方式来收集有关劳动力市场的信息：对招聘广告的分析、专业的人力资源网络、行业标杆分析、与离职人员的面谈(见第7章）、从政府机构获得有关劳动力市场信息以及其他的专业化劳动力信息提供者。

劳动力市场的性质和结构

就业率——这个指标是用来衡量一个特定劳动力市场的就业人数。招聘者需要知道在相关的劳动力市场上有哪些人以及如何吸引他们加入到组织来。英国教育与技能部、职业服务处、人口办公室、普查和调查部门以及雇用服务部门都有不同团队的就业比率信息，比如说不同年龄的、不同教育程度的、不同性别的以及不同社会经济层次的人员。

不同教育程度的人员流动——主要反映的是那些离职人员的所受教育的程度。人力资源规划者对于劳动力市场上不同教育背景的人力的技术水平和职业资格的了解是非常重要的。教育系统中不同层次上人员离职的定性与定量上的变化对于招聘、奖励以及培训上的投资等组织的决策都有着重大影响。

劳动力市场上的竞争——竞争将会影响劳动力市场的特性和结构。大量的企业如果在同一个区域内寻求具有相同技能的工人将会导致劳动力的卖方市场，或者造成劳动力市场的短缺。这样劳动力的竞争就会变得激烈，劳资关系也将会偏向于有利于员工的一面。这种情况将会影响某些人力资源政策，比如说组织为寻求人才招聘和挽留的有利处境而提出的家庭友好政策、薪金战略、工作灵活性等。对于某种劳动力如果需求的企业较少，则会导致劳动力过剩或者买方市场，这样很多应聘者申请同一个岗位，劳资关系的平衡将回归到雇主一方。

劳动力市场上还有其他因素影响其特征。失业率水平的高低将会影响劳动力的流动性。高失业率将会导致员工个人更多的关心工作的保障度，也会使他们更加担心从事新的工作时法定的劳动保护会降低。这些都会影响员工们更换工作的决定，从而导致一个更加静态的劳动力市场。当所有的劳动力市场都将以同样的方式回应较高的失业率时，劳动力市场上仍然会存在较大的技术短缺将是不可思议的。无论出现人员短缺（劳动力需求超过供给），还是人员剩余（劳动力供给超过需求），劳动力市场都会在劳动力买卖双方的劳资关系上趋于平衡。人口统计的变化也会因为年龄、性别结构以及种族构成等随时间的变化而影响劳动力市场。人口统计的各项指标以及社会发展趋势的相关信息都会给人力资源规划者提供有用的信息。

可见，企业内外部劳动力市场的分析将会为劳动力的供给、可得性、成本等提供相当多的信息。调查分析的下一步是研究组织内劳动力的需求情况。

公司的能力

公司的整体业绩需要分解开来以强调公司的优劣势。我们可以通过一系列的目标和指标来评价一个组织运作的好坏。我们可以运用行业标准分析等比较技术来评估公司内外部的活动、职能状况以及公司的整体业绩。常用的指标通常包括：市场份额、赢利能力和财务收入。其他的衡量方法有企业的总产出、产品或服务的质量、员工生产率、员工的保持能力以及环境审核等。人力资源规划者还要鉴定公司内所有的技术类别。新技术上的投资将会影响劳动力的需求，它还可能通过使企业提高产品的质量、提高产品的市场占有率以及加大产品产出等增加对劳动力的需求。从另一方面来看，新技术的引进将会改变所需的技术层次，扩大对现有员工培训的投资，或者将那些技术不再为组织所需求的员工替换为组织所需要的员工。新的技术也将会导致机器取代手工，从而降低组织对人力资源的需求数量。

人力资源规划者需要认真思考当前的组织结构对企业未来的发展的适应性。是否存在其他可提高组织效率的组织结构？有关减少组织中的层级、增加员工权利、业务流程的再造以及集权与分权的比例等问题都可能影响对组织的评价，而组织评价的结果又会影响人力资源规划的制定。组织的能力主要是通过其运作的方式来予以评价的。人力资源规划人员应充分考虑到那些影响组织输出的变化，因为这些变化会影响到组织对劳动力的需求。当劳动力出现短缺时，组织就应该不断寻求更有效的工作方式来降低其对劳动力的需求。

公司战略

所有的组织都应当对它们的中长期发展规划有清晰的认识。目前许多商业部门的变化速度是很快的，在变化万千的时代，组织必须寻求对其战略发展的控制。零售业上的一个巨大变化就是超市出现了24小时营业。这个领域的主要参与者将不得不考虑是否加入到这个新的竞争中，并且评估所做的这个决定对于其市场占有率的影响。保险部门的电话保险业务、银行系统的网络在线银行业务的出现都是这些行业战略方向的新变化。动态的战略决定都将深刻地影响人力资源政策，同时也表明了公司战略与人力资源之间的关系的重要性。尽管人力资源部门不大可能改变整个公司的战略，然而较早的参与到规划的过程中可以识别哪些问题归属于人力资源以及更好的制定人力资源政策。

预测

人力资源规划过程的预测阶段是指从实现公司目标所需的技术和能力方面来对劳动力市场上的劳动力供给与企业的劳动力需求进行比较的过程。从直线管理者那里开始的自下而上的预测通常会是一个反复的过程。它不同于从高层管理团队开始的自上而下的预测，往往会出现劳动力成本的问题。这时会不可避免的出现人力资源的不平衡，要么人力资源过剩，要么就不足。解决人力资源不平衡性问题的机制就是制定和有效的配置一系列的人力资源政策、程序和实践——也就进入了规划和资源配置阶段。

规划与资源配置

制定一系列的人力资源政策和程序可以更加有效地开展规划工作。人力资源规划有着明确的方向，它保证人力资源政策和公司战略相适应并且实现“最佳搭配”。人力资源政策规定了组织如何进行人员配备，它不仅包括了为实现数量上的平衡而进行的招聘和解聘政策，还包括了一系列有效管理员工工作的政策。这些政策是维持公司运转的重要工具，其内容包括工作的方式及其灵活性、薪酬战略、绩效管理、人员培训与开发、有效劳资关系管理等等——所有这些在本章中都会有所涉及。

实施与控制

人力资源规划模型的最后一个阶段是实施与控制。它通过技术、能力以及企业内部的人力资源专家来保证组织在人力资源政策的设计和实施上有效的和自信的。在技术不断开发的过程中，组织应当运用适当的人力资源政策，并且经常性进行检查，以保证人力资源规划和公司规划相整合并最终实现与公司战略相容。如果员工要全力以赴为公司的成功努力，这时人力资源规划将会成为员工配备战略的一个重要因素。