战略中人力资源管理职能的角色

战略中人力资源管理职能的角色

组织战略开发与人力资源战略开发中人力资源职能参与的程度与一系列因素有关，最经常被提及的是最高级别的人力资源管理人员是否是董事会的成员。Sparkes（2001）发现了人力资源董事在促进组织战略、文化和人员战略之间联系的关键作用。他坚持认为，作为人力资源董事意味着“我们几乎能够保证，人员要素从一开始就被植入每项战略事件中”。

有一项证据表明，在过去的20年间，人力资源董事会的成员数量不断增加。调查显示，大约3/5的大型组织都有人力资源董事（参见Hall和Torrington，1998），不过一些调查也显示该比例并没有如此高。然而，正如Kelly和Gennard（1996）的研究结论，我们发现尽管普遍认为董事资格是重要的，但并不能保证人事专员能参与到战略中，也不被视做必然的参与战略条件，或许这就是很少有人关注拥有人力资源董事的组织在所有组织中所占的比例。

因此，当董事通常被认为是参与战略的一个代理人时，现实情况要更为复杂。即使从研究中可以看到支持性的证据，有限地参与到战略中的景象也是很重要的。人们得到的一个好消息是，IPM的调查发现，在高层管理团队中人力资源管理者的数量出现了可以预见的增长，但也有与此相反的证据。（Tyson，1995）

董事会席位的优势是无可辩驳的，还要加强对企业宗旨的理解（如Sparkes所建议），因为这是人力资源战略开发与实施的背景，此时，董事会席位并不是根本性的。其他因素也会影响人力资源战略在组织战略中的作用，包括组织针对员工价值所提出的经营哲学、首席执行官的思想定位，以及在首席执行官与最高级别人力资源管理者之间的工作关系。

这些影响并不容易对付，但人力资源职能所能做的就是在这些领域中寻找并利用机会，建立与首席执行官之间的良好关系很重要，更为重要的是，Stiles（2001）证实，在甄选谁应当被指派为董事时，执行官首先拥有权力。人力资源经理在获得董事身份之前必须要证明自己的能力（参见，Hall和Torrington，1998），所以建立关键竞争能力是根本的。Barney和Wright（1998）建议，人力资源没有参与到战略规划中的一个真实原因是，他们没有显示出所必需的竞争能力。2001年，IRS（2001）发现，调查中只有72%的人力资源经理认为人力资源职能具有战略重要性。网站的案例研究“人员问题是任何组织成功的核心”就主要关注 问题。

人力资源经理的工作重点是：使用商业和财务语言；利用附加值来描述人力资源工作的合理性；首先要做一个企业管理者，然后才是人力资源经理；安排直线经理完成人力资源工作；关注组织所确定的优先任务；理解所在的企业，并“提供能够迅速使用且高水平的变革管理技能”。Guest和King（2001）认为，由于高级经理和董事们看上去对人员管理和绩效之间的关系并不是很了解，有必要由人力资源经理/董事向首席执行官提出新的想法。人力资源管理者要与会计部门的同事保持密切的关系。此外，这项职能需要在如下方面做好准备：战略思考、确定职能使命和战略、将直线经理纳入到人力资源战略的形成和执行的过程中。

本章总结

2.1重视战略人力资源管理的概念比人力资源管理战略更有意义，因为前者指导我们进行战略思考并形成战略思维，而不是一份写出来的并以物理介质形式存在的“战略”。

2.2企业战略与人力资源战略关系的本质是重要的，也能够通过不同方式体现出来。

2.3战略人力资源管理的三个观点要区分开来：通用的/最佳实践；权变的/匹配；以资源为基础的/人力资本观点。

2.4人力资源专员参与人力资源战略的程度受企业环境、文化、首席执行官的观点、人力资源董事资格、最高级别人力资源管理人员的能力、特征和工作关系的共同影响。