在认可和磋商中的人力资源角色

在认可和磋商中的人力资源角色

人力资源专家在工会的认可、谈判、磋商过程中扮演着不同的角色，这主要取决于人力资源职能部门在机构中的地位。广义上，人力资源专家扮演了三个类型的角色：促进、咨询和执行。

促进作用是最受限制的。这里，人力资源员工只是管理认可与磋商行政方面的事情。他们组织会议、传达议程、做会议记录并提供事实方面的信息。在这里，生产经理处于领导地位，人力资源专家只是支持和协助生产经理。咨询作用也要求人力资源经理在一定程度上提供支持。然而，这里却需要人力资源经理更多地直接参与雇员关系的管理。人力资源专家就一些法律问题、程序和先例，以及不同时期行动的人力资源内涵等提供专业性建议。生产经理主持会议，并在谈判中处于领导地位，但是人力资源专家在这里提供更为直接的辅助和支持，同时参与决策的制定。第三种“执行”作用是指雇员关系管理转交给人力资源部门负责。这里人力资源经理领导谈判，主持磋商会议并拥有关于认可和撤销认可等事宜的决策权。在这种情况下，咨询的角色主要由生产经理来担当。

为了有效地完成咨询或执行的职能，人力资源经理需要有丰富的机构管理知识和商业战略知识。实际谈判技巧和处理敏感雇员关系的经验也是非常重要的。近几年，由于立法数量的增多和日益复杂，“人力资源经理”的作用也得到了加强。

过去，人力资源专家的建议通常是谨慎深思的，并希望能为组织提供帮助。有的时候它们很受欢迎，但是这些建议的依据仅仅是普遍经验和良好的意愿。接收者可以凭自己的意愿采用或忽略其建议，这主要取决于他们对其价值的常识性认识。立法要求由专业人士提供这一类型的建议。这些建议一定是深思熟虑并有意提供帮助的，但是可能并不受欢迎。它将以法令和先例为基础，同时包括对此项建议所带来的战略含义的充分理解。现在没有一个人力资源经理把企业的整体战略看做仅仅是与管理层相关的。尽管这一点很明显，但是我们还是有必要反复加以强调。很多报名人力资源管理课程的人都认为人力资源经理的角色应当是公正的，同时，一些评论家也谴责人事经理，因为他们采取了管理的方式。有一篇评论批判了人力资源经理，认为他们废弃了社会和宗教原则，采取了一种管理的而不是独立的职业姿态去处理问题，忽视了机构多元的本质，并且加强了工作中员工间的剥削关系（Hart，1993）。今天人力资源经理是管理层利益不可缺少的代表。特别是在认可工会的问题上，让一个不认同这一观点的人力资源经理介入其中是毫无意义的。

因此，人力资源经理执行着特别的职权。除了接受建议，雇主需要确保所有雇佣事宜是在法律框架内进行管理的。这个要求中的一部分就需要管理行为相互一致。同时，人们不仅需要人力资源经理提出建议，也需要其作为代表，在高度程式化的形式下进行讨论，因为人力资源经理十分清楚这些程序和行为的规则。

本章总结

21．1认可工会不再像25年前那么普遍，而集体谈判在大部分工作场所中仍是决定薪酬制定和工作条件的主要方式。在公共部门中，它仍处于主导地位。

21．2如果雇主与工会就薪酬、工作条件或雇佣政策方面进行磋商，那么雇主在法律上被认为已经认可了工会。这种认可赋予了工会及其代表重要的法律权利。

21．3从管理者的角度来看，有很多赞成和反对认可工会的案例。其做法的合法性是由机构的环境决定的。

21．4集体谈判在其范围、级别以及参与工会的数量上各不相同。近些年，我们已经看到集体谈判正向伙伴协议迈进，同时也出现了一些新的协议，这些协议更具有灵活性，主要是被设计促进新技术的引进。

21．5从2000年以来，工会可以通过法律途径来获得认可。结果是企业与工会间达成自愿协议的数量大增。

21．6被认可的工会有权就一定范围的事宜与雇主进行磋商。在没有工会的公司里，集体磋商也是一项法律义务。

21．7磋商是一个好的管理者的标志。为了使其有效，磋商过程一定要有意义并且真诚。