实践中的磋商

实践中的磋商

与法律责任无关，磋商通常被认为是一个企业进行良好管理的标志。如果一个雇主不能恰当地与其雇员进行磋商，特别是在有重大变革发生的时候，他通常会被认为是过度独裁，结果会导致员工情绪不满，工作动力低，员工离职率高，客户服务质量降低。此外，磋商作为一种能提出好建议、纠正弊端的手段，在日常的管理中有着很重要的优势。

在认可工会的工作场所里，通常的做法是建立一个长期的磋商机构，并在一定范围内的事情上进行磋商。联合磋商委员会（JCC）是最常见的形式，它实际上是一个论坛会，在这里管理者与工会代表定期开会，进行磋商。重要的是，联合磋商委员会与谈判会不同，尽管两者的会员资格通常是一样的。

在英国，自愿的集体谈判和自愿的联合磋商一直以来被看做是分离的、互补的过程，集体谈判主要集中讨论雇主和雇员之间利益的分歧，而联合磋商主要关注他们共同的利益。这就意味着在许多情况下，集体谈判关心的是薪酬确定和雇佣条件，而联合磋商则关心福利、健康与安全以及培训和工作效率等问题（Farnham，2000）。

用前面概述的伙伴方式来认可工会，是力求摆脱敌对的雇员关系状况、不断加强或改进磋商会议（比如联合磋商委员会）的形式，可以用它们来进行谈判。

联合磋商委员会在那些认可工会的工作场所里要更为普遍（Millward等人，2000），这意味着它们是与集体谈判机制并行使用的。然而，Marchington（1989）的研究表明，有证据显示，联合磋商委员会在一些工作场所被用做集体谈判的替代物，或者作为阻碍工会发展的方式。这些工作场所的管理者相信：如果雇主及时使员工在影响他们利益的事情上得到通知，并且在做决策前与员工磋商，工会不大可能会得到员工的支持并提出认可工会的请求。在没有工会的公司里举行磋商会议会使管理者避免有组织的员工反对意见，进而有效地处理一些问题。

在许多工作场所里，不管是否有工会的存在，从大部分雇员的角度来看，联合磋商委员会经常扮演着一个虚弱无力的角色。当决策的制定权更多地分散在各部门或某些雇员团体时，这种情况尤为明显。如果预算被转交，人们可能也不再对集体谈判的结果感兴趣，因为他们的薪酬和职业前景是由他们直接的管理者有效地决定的。这就在机构发生重大变革时为管理者提出了一个问题，因为这时需要每个人参与并进行恰当地磋商。没有磋商，人们就不能理解管理层提出变革的原因或者正在考虑的备选策略，他们也没有机会去集思广益。因此，管理者需要不时地组织一次性的磋商活动来改变管理过程，使其更顺利、更有效。最普遍的例子包括商业重组、主要政策的改变、新生产线的引进、机构迁移与文化改变等计划。

从管理者的角度来看，最大的危险就是人们开始相信，管理者并不是真诚地倾听或者认真考虑他们的意见。Rose（2001）把这种方法称为“冒牌磋商”，因为管理者只是简单通知雇员已经做好的决策。结果导致一些犬儒主义的评论，因为他们认为这种磋商只是管理者使他们的决策合法化的一种手段。他们可以说已经进行了磋商，而事实上根本没有。典型的冒牌磋商做法是将雇员召集到一起，并且要有高级管理者在场。将管理信息强硬地传递下去，然后留出很短的时间让员工给予回应。在这种情况下，雇员没有时间对提议进行恰当的考虑，并很容易感觉到胁迫而不敢提出批判。结果，雇员的士气和对于这种变化的接受还不如不进行磋商。

即使管理者真的打算进行有意义的磋商，他们也容易给人留下一种只不过是在做样子的印象。因此，避免上面所描述的状况对于管理者来说是非常重要的。管理者应该事先告知雇员一系列可能的方案（不仅仅是管理层所中意的那一个方案），并且邀请员工以小组方式参与考虑这些方案。他们思考的结果会反馈给高层管理者，管理者也相应地对员工的意见给予充分考虑。这样，我们就能从表面和实际上同时避免冒牌磋商的发生。

实践之窗

雇主第一次在认可工会这个问题上同时需要保证不忽视非工会成员的建议。IDS（2000）给出了几个案例，在那里，雇主用磋商机制来确保非工会成员的利益。

当雇主已认可工会，且工会只代表机构中少数雇员利益的时候，确保非工会成员的利益显得尤为重要。然而，如果工会代表在集体谈判机制里能够在员工一方占据主导地位，那也就不再需要联合磋商委员会、公司委员会或健康与安全委员会了。

IDS描述了诸如Yoplait Dairy Crest公司，Monarch Aircraft Engineering公司的情况，它们在磋商委员会中，同时为那些工会会员和非工会雇员代表保留了特定的席位。