产品特色与分销模式

三、产品特色与分销模式

【案例要点】本案例就出版物发行的改革和现实的市场运作中存在的问题，尤其是出版物的分销渠道进行了探讨。本案例适用于对新闻出版业在改革中存在的若干问题进行分析。

1　“瓶颈”之困

20世纪80年代以来，得益于改革开放政策，出版单位逐渐面向市场后迸发出了蓬勃的活力，但出版物发行的改革和现实的市场运作能力显然没有跟上社会的变化，结果在上游（出版物的生产）和下游市场（社会对出版物的需求）之间形成了销售的“瓶颈”。有人形象地描述了这种情况：如今出版物的生产如奔腾向海的大江，而市场就是大海，但入海口（主渠道）却被人把着，只有一点点大，结果大江之水只能四处奔窜，一部分改道而行（二渠道、自办发行）。因此，如何保证出版物快速有效地送达目标读者手中，成了出版单位难解的梦魇，在报刊界，因为时效性关系，这个问题显得尤为突出。那么，这个瓶颈是如何形成的呢？

一是宏观层面：政策瓶颈。政策制定者既是裁判又是运动员。长期以来，出版物市场也是按计划经济，用行政的手段来配置资源的，图书的发行主要通过新华书店系统，而报纸的发行主要是通过邮政系统。在历史上这种制度曾经为书报刊发行立下过汗马功劳。但长期以来新华书店和邮政报刊发行系统又分别是不同政府行业主管部门的下属单位，与行业主管部门有着直接的利益关系，政府部门既是运动员又是裁判，因此，在行业政策的制定上，显而易见的是难以摆脱既得利益的影响，公开的、隐性的市场壁垒对形成公开、公平、公正、统一开放，竞争有序的市场环境来说是十分有害的。如今，在图书发行领域，政企分开已经在切切实实地进行了，这应该算是迈出大大地一步吧。

“阳光案”的困惑：发行市场谁说了算？根据我国现行的体制，毫无疑问应该是国家新闻出版行政管理部门。在新闻出版署成立之时，国务院规定其职责之一就是会同有关部门（如工商等）管理书报刊市场，1997年国务院颁布的《出版管理条例》是目前关于书报刊发行最主要的管理法规，1999年新闻出版署还颁布了部门规章《出版物市场管理暂行规定》，并规定了有关罚责。1987年1月1日颁布的《邮政法》与1990年国务院颁布的邮政法实施细则，规定由邮政主管部门管理全国邮政工作，国内报刊发行是邮政企业的一项业务。然而，在2001年的张家口“阳光报业”案中，当事双方及法院以及后来参与论战的各方法学界人士对规范报刊发行市场的主要法律文件（《出版管理条例》及《出版物市场管理暂行规定》）均视而不见，而真正有权管理发行企业超范围经营的出版管理部门也不置一辞，实在让人难以理解。政出多门，结果要么不同部门的规章发生冲突，要么留下空隙，致使无章可循。如何使不同行业的法律法规实现有效衔接，已经是迫切需要解决的问题了。

二是中观层面：市场瓶颈。缺少网络，通道不畅。在计划经济时期，长期按计划经济配置资源，出版物发行市场形成了三条通道：图书主要是通过新华书店系统；报纸主要是通过邮政系统；农村基层零售主要通过供销社系统。随着社会发展和市场扩大，这些渠道和网点显然已经不能满足群众对出版物的消费需求了。

应运而生的是报刊社的自办发行和二渠道发行，这些发行渠道利用主渠道服务不到位的空当，在市场上迅速崛起，很快就从主渠道分走了一大块“蛋糕”，俨然形成了欲与主渠道分庭抗礼的架势，结果引来了诸多“围剿”——二渠道主管部门不承认（本身二渠道的名字就带有歧视性质），自办发行遭邮局打压……但因为市场有需求，所以二渠道和自办发行并没有因为打压而死掉，反而愈益壮大起来了。

然而，由于二渠道这些从市场中诞生的新生事物一开始并没有获得主流社会公开的支持和承认，资质和水平参差不齐，人员素质鱼龙混杂，使得其发展出现了比较混乱的局面，也没有真正形成多少有竞争力的市场主体。而自办发行由于主要只承担一家报社或杂志社的发行，使运作成本居高不下，难以形成规模经营的局面。

难以合作求多赢。无论是上下游之间还是下游各渠道之间，均抱着自家利益最大化的原则，参与市场竞争，缺少合作共赢的精神，结果使各方陷入了“囚徒困境”而不能自拔。二渠道、自办发行与主渠道的终端销售领域各自为政，不能有效兼容，矛盾重重，冲突不断，几乎成为零和游戏，社会资源浪费严重。大范围、低层次、小规模的竞争和“合作障碍症”是这个市场的主要特征，而结果是竞争各方没有真正的胜利者，反而连累了出版物的市场拓展计划。

三是微观层面：企业瓶颈。无论是主渠道还是二渠道和自办发行的企业，在经营理念、机制、模式等方面并没有真正建立起与现代企业制度相适应的一整套行之有效的管理机制和模式。

（1）主渠道抱残守缺。虽然主渠道方面有诸如结款正规及时、信誉较好、网点全等优点，但毋庸讳言，主渠道方面长期以来与行业主管部门捆在一起，形成了机关化的官僚体制和作风，市场观念淡薄，营销能力有限，服务水平低下，等等，这些严重制约了主渠道适应市场变化、与时俱进的能力。

（2）中间商两头欺瞒。二渠道经营者虽然抢占了市场的先机，并具有灵活机动、反应敏捷等优点，但由于素质和眼界及经营水平的制约，大部分人只满足于挣到属于自己的那份利润，而且挣到的钱大部分也是被挥霍掉，很少用来扩大经营规模，赚取更多利润（当然也有极少数二渠道经营者有着长远的眼光），商业信誉也存在疑问。在市场，大多数二渠道批发商是两头欺瞒：对报刊社说自己手上掌握多少多少销售终端（报刊亭摊点），对报刊亭摊点则声称自己手上有多少多少报刊的批零权，而实际上二渠道批发商左手进货右手批发，稳稳赚取一定的折扣（不承担任何损失），只起到了一个物流的作用，是个搞批发的“搬运工”而已。另外二渠道在相当程度上还存在着与现代市场经济格格不入的不正当经营及帮会草莽作风。

（3）自办发行目光短浅。自办发行的报刊社经营管理水平虽然相对较高，但其主观上主要要办好本报刊的发行，同样影响了其扩大规模，成为真正的发行企业。这就是书报刊分销的瓶颈，是出版单位的心头之痛。如果能解决这个瓶颈之痛，中国的出版物市场将会迎来一个新的“井喷”。

2　小资料

2002年中国内地报刊有关数据：2002年报社2111家，期刊8889家，报刊总印数380亿份，销售总额117亿元，其中征订与零售发行的分配比例为：征订收入（含社会渠道）47亿元，零售收入（含邮局渠道）70亿元。其中，邮局发行报刊总数为6172种，自办、社会发行为4828种。

阳光报业案：1998年8月，张家口人郭东生牵头成立了阳光报业服务有限公司，注册资金15万元，专门从事报刊、图书零售投递业务。由于上门征订，服务到家，用户迅速增长到1万多家，占张家口报刊市场的3%。阳光报业的行动引起了当地邮政部门的不安。2000年9月，河北省政府颁布实施《河北省邮政管理规定》，明确提出邮发报刊指定由邮政部门专营。不久张家口邮政局以此为由，正式下发通知，责令阳光报业停止报刊征订。2001年3月，张家口邮政局（根据邮政法实施细则第三条的规定，市、县邮电局（含邮政局）是全民所有制的经营邮政业务的公用企业，经邮电管理局授权，管理该地区的邮政工作。——本刊注）称阳光报业违规经营，予以警告并罚款27868.78元，阳光报业不服，要求举行听证会。2001年4月，听证会在邮政局主持下举行，4月26日，邮政局送达了对阳光报业的行政处罚书，再次予以警告，罚款数额增加至29866.20元。2001年6月1日，阳光报业将张家口邮政局告上法庭。一审判决阳光报业败诉。此案当时引起了社会各界的巨大反响，后来“阳光”最终退出了市场（资料来源：央视国际）。

外资到底在想什么：2003年5月1日，《外商投资图书、报纸、期刊分销企业管理办法》正式颁布实施。在此之前的2002年，香港泛华科技集团与人民日报下属的大地发行中心合资成立了大华媒体服务公司，注册资本1亿人民币（总投资额可达2.5亿元），泛华占49%的股份，开始了内地市场的掘金之旅，引发了广泛的关注。泛华科技股价当时10天长了40%以上！与先前的热切期待相比，如今市场的实际反应却是雷声大雨点小。至2003年6月底只有3家公司正式向新闻出版署外事司提交了申请报告，它们分别是中图通（中图公司与TOM.COM）、闽台书城（福建外文书店和台湾图书出版事业协会）和江苏宁谊文化实业有限公司（南京师范大学出版社和一家台湾公司）。

外资面对政策的冷静让专家学者及业内其他人士大跌眼镜，不禁要问：“外资怎么了？”

一是狗咬刺猬无从下口。

自2003年5月1日起，中国将首先对外商投资者设立零售企业进行开放，设立零售企业的注册资本需500万元，批发企业则需要3000万元。无论企业规模大小，均需经过新闻出版总署的批准。这从侧面也反映了主管部门希望实力型外资企业帮助推动国内分销市场发展，尽快培养市场竞争主体的考虑。

对于政府而言，愿望是良好的。对于外资而言，环境是复杂的。从商业投资决策的角度看此时的中国分销市场就像一张迷宫，让人难以下决心。

有几个方面的原因致使外资踌躇：“一来国内的现在发行渠道相对还比较混乱，各自为政，难以联合，竞争很激烈，很难有规模效益；二来这种竞争属于是小规模、大范围、低层次的竞争，没有形成很大的、独立的、专业的分销系统，外资在国内还找不到合适的合作伙伴；三是从全世界范围看，发行都不是那种高利润的行业。”IDG全球高级副总裁、亚太区总裁熊晓鸽这样表示，“IDG并非不想介入分销市场，现在的工作主要是摸清市场情况。”

中国图通公司股东之一的TOM集团首席执行官王先先，在集团一季度业绩报告发布会上也曾表示“分销业务相对是一个毛利较低的业务，要做就要做出规模经济，投大量资本建立全新的系统，不是我们的风格，TOM暂时还不会轻易去做分销，但会进一步研究它。”

也有人士表示，虽然《外商投资图书、报纸、期刊分销企业管理办法》已经颁布实施，政府主管部门也积极推动，但现在一些法律还不健全，零售终端有相当一部分掌握在某种程度上带有帮会作风的二渠道手中，对于外资来说贸然进入风险很大。

另外，市场强势品种都已名花有主，要么由邮局发行，要么是报刊社自办发行，要么在二渠道手中，发行商与出版者有着说不清的利益关系，外资虽然可以凭资金进行整合，但代价太大。“这种市场反映说明外资对中国市场态度还很谨慎，多数还在观望。由于中国市场的复杂性，短期内，外资将主要着眼于研究市场和物色合作伙伴。”业内人士都这样表示。

业内人士讨论外资进入媒介发行的形式时，曾经归纳为三种，最后得出“狗咬刺猬，无从下口”的结论。第一种是不注资不组网，只设立咨询机构，“出售”其营销策略和先进的管理方式，这种模式被普遍认为风险小，回报少。第二种是给报刊自办发行网络注资，第三种是直接充任发行商。

2000年9月就在上海扎根的华道咨询（上海）有限公司，目前正是采用的第一种资金进入模式。隶属于法国阿歇特出版集团的华道总公司是全球最大的三家跨国报刊发行集团之一，覆盖14个国家，在北美占有大份额的发行业务。公司拥有3600家书报刊零售店，零售收入与报刊发行各占收入的半壁江山，其报刊零售规模号称世界首位。据媒体报道，上海华道总裁柴鹏曾表示，华道在中国业务不在零售领域，而在于期刊的发行，因此会考虑在2005年12月1日提出申请。据称，华道目前已拥有了国内40多家杂志的发行代理权，服务范围早已不仅仅在于媒介服务。然而，业内人士透露，上海华道连阿歇特自己投资的《ELLE世界时装之苑》都没能拿在手上，可见市场情况也并非那么乐观（业内人士透露的最新消息称，阿歇特已决定将手中的强势刊物交由华道发行，这对华道未来业务发展来说是个极大的利好）。

二是热脸贴上冷屁股。

业内人士猜测，多数外资会考虑以第二种与第三种方式结合并进。从泛华科技驻京办首席代表贾红平对媒体发表的言论看来，大华目前可以算作外资中的活跃因子。“到2004年年底前，我们将形成一定规模。我们将以收购为主，收购目标是那些区域性的或是具备全国雏形的批发网络，包括二渠道的发行机构及出版社的自办发行机构。”同时贾红平表示，前期会将重点放在北京、上海、广州、深圳等东部中心城市，以期在2005年年底前搭建完成。

从外资一方来看，自办发行公司更是合资的最佳对象，我国自办发行的报纸大多销量较大，市场效益较好，在我国年广告收入排前200名的报纸中，邮发为主（比例在50%以上）的占11.5%，自办为主的52.2%，完全自办的28.3%。其中包括广州的《广州日报》、《南方日报》、《南方都市报》，北京的《北京青年报》、《京华时报》等广告收入过亿元的报纸，这些报纸的发行公司对外资有着相当大的吸引力。然而，抢走报刊社已具规模的自办发行队伍谈何容易，也绝非资金就能解决的问题。大华公司曾希望能对小蓝帽报刊发行有限公司注资，双方经过几轮磋商，最终由于大华公司希望控股而告失败。“我们当然欢迎资金注入到发行公司来，但也绝不可能将《京华时报》的生命线交给别人。更何况我们从最初就十分注重小蓝帽的成本控制，一千多人的队伍目前运作正常，业务范围已经涵盖了80余种报刊杂志以及增值服务，不会让他人控股的。”

从另一个角度看，大华连《人民日报》旗下的报纸的发行都整合不了，又如何去整合市场上其他强势媒体呢？其他外资面临同样的问题。虽然二渠道人士对于外资的收购也非常乐意，但外资将面临收购成本问题。一位二渠道人士告诉说道：“我们一直在等机会卖个好价钱。”这种想法早已被中国报业协会发行工作委员会主任李忠猜到：“区域性发行网络特别是一些有资历的二渠道发行商，在这个阶段会有所调整，提升外资进入的门槛。”同时，二渠道的偷税漏税、帮会作风早已被业内人士熟悉。外资进入后的管理模式，如果不能从根本上改革陋习，自身品牌形象随时可能受到损伤。

而外资对弈二渠道时，资金与管理双拳出击，双手都要硬才行，一个疏忽都会堕入陷阱。更重要的是，一些并不正规的二渠道正是由于“不正规”经营才得以发展，一旦经过改造后，渠道是否能保值还没准头，外资贸然进入，恐怕得不偿失。谭军波最后给出了个主意：“外资其实还是由于自身没有产品优势。与其花钱去填无底洞，不如想办法做一份干干净净的优质刊物出来，先做好区域发行市场，再寻求扩张。”

理论上，这确实是个解决方案，但外资控制下的“小花帽”还是真正意义上的第三方物流吗？也许命运仍然只会是品种单一、成本太高，草草收场罢了。

三是争做“三流”发行商。

如果外资不计成本、不计得失一定要抢先进入分销领域，那么专业人士也指出：未来的传媒分销市场，赢家不是“一流发行商”、也不是“二流发行商”，而是“三流”发行商。何谓三流？企业经济架构的铁三角“信息流”、“物流”和“现金流”，缺一不可，成败皆萧何。

中国在加入WTO之后，制造型企业几乎在同一天做了同一个叫做ERP的梦。于是市场上大大小小的ERP管理软件供销两旺。原因只有一个，实施ERP，企业有机会实现信息化管理，并着手实现信息流、资金流、物流的有效统一，变百里马拉松为百米冲刺；不实施ERP，企业成本无以控制，首席执行官们走马灯似的转不停，企业青山不改，绿水长流，该赔的绝留不住。接着，涵盖金融、电信、医疗保健、传媒、高科技、酒店、房地产的非制造业企业老总轮番走到WTO的大帷幕下，向“信息化”的投票箱内投票。

专家断言：“在未来流通业的竞争就是信息化的竞争，消费品分销、第三方物流、连锁零售等行业将通过信息化改变传统的经营方法。”熊晓鸽在谈到外资在中国发行市场生存的问题时，谈到一个重要观点：“外资在中国将面临很多挑战，一是信息系统管理，一是物流管理。”在美国，国家一级发行商的物流管理主要是预测下期的订户订阅数量的情况，这完全是信息上的管理，它也不用理会报刊亭的数量。

“但是在中国，要各个报刊亭反馈用户信息，过程缓慢。最重要的是，市场上需要多少数量，我们能够发行多少，这个钱能否回收上来，全程实时进展如何控制，怎样才能让市场反馈最快，如何收集用户信息并把它反馈给广告部……这套信息系统是外资进入中国首要解决的，然后才能做事。”熊晓鸽谈到的这些问题正是现金流、信息流、物流“三流合一”问题，也是未来的分销之路。三方面如何实现和谐运转，正是困扰所有发行公司的事情。三者之中，信息流压倒一切。

由于书报刊发行的物流配送环节是劳动密集型工作，信息传递不及时会直接导致人员成本的增加，导致工作效率的降低。统计数据表明，报刊发行行业利润率普遍不高，零售商20%～25%，批发商10%，总包商只有5%～7%。一旦物流不畅，则影响到资金回收、信息反馈，形成恶性循环。业内人士对大华号称斥2.5亿打造分销网的决心表示赞赏的同时，也透露出了对其前景的不看好。

沉下心来想想，外资进入中国分销市场的不利局面，正是中国分销渠道的并发症。然而，毕竟5月1日对于外资而言也是第一天。罗马城不是一天建成的。激情而不冲动，顽强而不刚愎，凭借先进的经营理念和管理模式，凭借资金实力，我们相信，一切都将会慢慢蜕变，外资在分销领域的成功对于中国出版流通领域而言绝对是大利好，让我们为外资祈祷，祝他们一路走好。

3　邮局何时把你的后院变成人家的前厅

韦尔奇曾经有一个有经典的商业运营逻辑——定义中的后院永远都不应该是最吸引自己的地方，而应将它转变为别人的前厅。对于机构相对庞大的企业，这句话很形象的点明了生存法则。后院是堆放杂物的地方，容易失火难于管理，何不形成产业链，交给他人打扫？

50年一成不变的战略：企业，风雨不侵是好事。但很难想像，企业的市场战略50年不变。换言之，一个员工在某一企业内工作50年，其市场观念一成不变，那么只能用“呆板”并“形容枯槁”来形容。“邮发合一”始于第二次国内革命战争时期，1953年左右起成为几十年不变的定制。

相对于建国初期中国整个报业发行系统一盘散沙的局面，具备全国性发行规模的邮政大网能够直接带来全国性日报和区域性大报的发行增量，同时减少开支和损失。可以说当时确定的邮发合一的报刊发行主渠道可谓神来之笔。邮政开办报刊发行业务并成为主渠道已有50多年了。50年的努力，中国邮政邮发报刊已经从1950年262种增加到2000年的6172种，年报刊发行量从4.2亿份增长到208.4亿份。邮政自办报刊收订局所达4万多个，零售网点达2万多处。中国邮政邮发报刊种数占中国出版报刊种数的60%，全部中央级日报和27个省、自治区、直辖市的省委机关报都通过邮政渠道发行。中国31个省、区、市的邮政报刊发行部门已经全部实现微机联网，全国的综合联网率达到90%以上。为了方便读者和用户订阅报刊，中国邮政还开展了电话预订、集订分送同城互订、异地订阅、网上订阅等新的服务项目。如今报刊发行已成为邮政企业的骨干业务，其业务收入和业务量均占邮政总收入和总量的10%左右。

数据的另一面是，邮政发行渠道目前虽占有60%的报刊品种，市场份额却只有40%。1985年以前，报刊发行是邮政一统天下，当时发行业务量占邮政总业务量的80%以上；今天，80%的地市党报已自办发行，都市报几乎100%自办发行，而且随着公费订阅报刊数量的进一步下滑，邮发报刊的数量仍将不可避免地递减。即使是仍在交邮政发行的报刊社，绝大多数也是牢骚满腹，与邮政签订的邮发合同就是一个霸王合同。

何以如此？业内人士一针见血指出：邮局的单边作风严重制约了报刊社的发展。守着“金饭碗”，却抱残守缺，没有与时俱进。1985年，邮局大幅度地提高了报刊的发行费用，扣率达40%。过高的报刊发行费用、分12月付给报刊社报款，加上邮发速度问题，广告都抵充不了的扩版费……最重要的是用户数据被邮局把控，报社无法有针对性的提高报纸质量，改善读者服务。

服务上的不完善和经济上的掌控性，许多报刊被逼得无法可想，于是逼出了个洛阳日报石破天惊，率先搞起了“自办发行”。先是地域性很强的报刊就地建起了自己的各个市、区、县发行站，而这些地方的发行站进而又联合起来，建立邮局之外的全国性的第二渠道。这个书报刊发行渠道的建立，打破了邮局对报刊发行的垄断，而且又使邮局失去了巨大的业务量。邮局仅在此项业务上，就失去了至少30～40多亿元的收入。2002年，全国700多家报社脱离邮局自办发行，全国有1/3的报社发行部注册了独立的法人公司。虽然邮政发行体制近几年也在进行改革，比如，在省会城市和竞争激烈的地区，相继实行收投合一、信报分投、早报早投等措施，然而这些措施与客户的要求相比仍有很大差距。

如何解决？毫无疑问，求变已然是邮发惟一生存法则。如果邮局能把扣率下调到25%～30%，如果邮局能每天早上6点30到7点前把报纸送到报摊，如果邮局能改变霸王作用，如果邮局能提供客户情况，如果邮局能……自办和二渠道焉有活路！

4　肯德基的后院从不养鸡

这样一个假设，能不能操办一个养鸡场给肯德基供货？当然行。养鸡场能不能叫肯德基鸡场，方便融资？当然不行。肯德基要是自办养鸡场，那原有的供应商是不是都被排挤掉？是不是接下去还要操办自有品牌的鸡饲料生产厂？这种单一链条给肯德基带来的利润恐怕不会是无穷大而是无穷小。

在国内有同样的案例可寻。中国移动的短信平台目前正在被各类SP（短信服务商）如新浪网易等用来打造第五媒体，利润可观。但中国移动作为电信运营商平台所有者，却从没有自己做个SP来垄断平台。原因在于短信这个产业不是一家之力就能做起来的，它需要不断的市场化竞争才能扩张，才能优化内容、优化服务。中国移动最后选择了管家的角色，SP们在短信业务上不断要交纳渠道费，还要交纳自身利润的15%作为平台使用管理费。中国移动坐收渔翁之利。如今，短信市场已然形成SP、中移动、终端用户的整条产业链，铁锁连舟，撼中移动难矣。

肯德基与中移动都使自己的后院变成他人的前厅，不仅减轻成本，又能专心致志打造优势资产。可惜我们的邮政系统看不到这一点。邮局的后院之痛想在前厅解决，结果只能是上上下下都处于混乱。一位报刊社的发行人说：“邮政内部的关系也没有理顺。现在的报刊批发零售公司和报刊亭有限责任公司，各自权益分配不好，关系混乱复杂。”另一位期刊发行商认为：“为了美化市容，报刊经营都需进亭，而报刊亭又是邮政独家管理，如果不让其他渠道供货，不就是垄断经营吗？”

专家认为：“邮局自身体制上、先天上的问题抵消了网络所具有的优势，或者说使得邮局网络的优势不再像以前那么明显。”邮局目前的管理很明显说明他们对整个行业的发展趋势、潮流还心存侥幸，因此战术性的调整多，战略性的部署少。搞突击检查，严格控制书报亭，这些举动是头痛医头、脚痛医脚，缺乏对未来市场长远的规划。

邮局的种种举动表明，邮局似乎到今天仍然没有看到自身优势与劣势所在。成熟的订阅系统与报刊亭纵横连接的终端系统正是邮局的独家资源，是邮局无论是在现在还是在未来都赖以生存的土壤。而所谓的批发零售公司，一无市场化管理、二无送报速度、三无产品优势，纯属不具备竞争优势的三无形公司，拿什么去与市场化的报刊社自办发行与灵活的二渠道比拼？最后只能落得报刊亭怨声载道，经营者暗箱操作此起彼伏。

5　邮老大，像铁老大一样扔下包袱上路

如果邮局的报亭准许自由进入，由发行公司自行送报，情况可能会不一样。邮局将自己不擅长的批发零售业务剥离开来，将原有的邮局批发零售公司投入到市场与报刊社、二渠道、外资批发商去竞争，而自己全心全意经营连锁终端，收取报刊的入网费。那么邮局仅从每年的征订工作与优化服务后的报刊入网费中就能获取高额利润。

邮局原有的批发零售公司也绝非没有活路：首先，邮局批发零售公司进入邮局系统的报亭网络时可以以低成本进入，广开货源。其次，邮局原有的报亭外资源划拨邮局批发零售公司旗下，邮政系统原有的运输优势以及6000多种报刊产品为公司已经打下一个好基础。再次，邮局的批发零售公司作为国家级批发商，已然具有规模效应，刊物在此公司掌握下完全可以享受“一点接入、全网发行”的分销优势。谭军波曾预测继地方性“都市报”之后的下一个媒体盛会将会是全国发行的“新闻周刊”潮。邮局只要管理到位，何愁新刊新报不来？居安思忧，眼光长远一些，对企业百利而无一害。

当然批发零售公司具备这些优势并能够使之成为丰厚利润的必要条件，是一个现代企业制度和以人为本的管理思路。进入市场，宣布着“送早送晚无关我事”的大锅饭主义彻底死掉。将邮局的后院形成报刊发行商们市场化竞争的基地，形成行业标准，产生合理的利润分配方式，这才是干干净净不会起火的后院。

不久前，报载铁路体制以“网运分离”为目标的改革方案浮出水面。铁道部与所属企业脱钩，通过国铁企业重组，构架起几个具有适当规模的运输市场竞争主体，运输市场向其他客货运输经营者无歧视地提供路网基础设施，打造公平竞争的市场环境。对于铁路网络的建设，则会通过合理的融资机制，调动社会各方面的资金，实现铁路投资主体多元化。

铁老大已经开始改革图存了，不知道邮老大会如何？

6　民营资本先圈地再经营

近年来，民营资本在分销市场的作为，可以用“久攻之下，必有斩获”来形容。新闻出版总署官员表示，外资享有的政策条件，国内民间资本同样享有。长久以来，国内的零售网点一直以邮局报亭为主，形态单一，但现在已经趋向多元化发展，城市中涌现出很多重要的零售终端，如季风书园（连锁期刊店）、上海超市系统，北京的纸老虎报刊销售网（超市），深圳的海天书店（连锁书店）等等。除此之外，交通场所零售网点以及机场网点都有长足发展，虽然这些零售终端还不足以撼动邮局报亭形成的主渠道，但是多元化状态的出现为民营资本切入分销市场创造了时机。

举上海复星实业为例，旗下涉及书报刊发行方面的企业有上海复星书刊发行有限公司、北京每日报刊发行有限公司、上海久远出版服务公司、上海地铁书刊服务有限公司、南京复信文化传播公司、天津每日新传媒发展有限公司、成都现代公众多媒体信息亭有限公司，掌控地铁、超市、多媒体信息亭等多种零售终端，代理产品包括《计算机》、《21世纪经济报道》、《现代快报》等等，品种上佳。

与上海久远的超市网络和每日的高校网络相比，广东白马也有一张王牌，那就是在全国范围内同步开展业务的人力和网络资源。广东白马在国内广告市场是赫赫有名的了，目前在全国建立了29个分公司，2000多名职工维护着遍布全国30个城市的30000多个候车亭，并和国内外500多个知名企业建立了广泛的联系。据介绍，目前白马已经和广州市有关部门达成意向，在广州市投资兴建书报亭网络，并和上海公交系统达成协议，将开发公交车上的零售业务等等。

民营资本刚刚在分销领域碰到良机，外资突然杀到，心里自然不是滋味，每日传播事业集团总经理孟繁韶说：“外资有足够的资金、经验和团队，相与之抗衡，没有规划是不行的。我们将能垄断的地方先垄断，高校、公交、地铁，反过来再做其他零售终端。甚至在我有足够的资金的时候再和邮局谈，以股份的形式合作。”

孟繁韶捏着的黑桃A。孟繁韶并没有夸大其词，在跑马圈地方面，他手上确实有张王牌。2001年5月9日，新闻出版总署给每日报刊发行公司颁发了一个全国高校报刊连锁经营牌照，允许在全国高校建立勤工俭学报刊亭，这是至今为止惟一的一个全国性连锁报刊牌照。这块牌照含金量很高，因为凭借这些分散于全国各个高校的连锁报刊亭，有望搭建起邮局报刊亭网络之外的又一个全国零售网络实体。但是关于这张黑桃A的使用方法上，业内有一种观点认为出牌过早，虽然抢得先手却没有后手，经营上漏洞很多，难以取得全局性的胜利。这种说法的依据是每日公司经营这个项目长达两年仍未见赢利前景。

另外每日公司在一家只有500人的高校也设立报亭，这似乎有跑马圈地冒进之嫌。据称这家报亭经营状况很不好。粗略计算一下，一家500人的学校，就算每天每人消费1元，一个月也才15000元，而建造一个亭子的基础投资就达到4万元。

孟繁韶在解释这个问题时认为当时确实欠缺思量。每日传播集团一向奉行“公益事业市场运作”的宗旨，当时只考虑到覆盖面，既然是勤工助学报刊亭，那么就应该给每个学校勤工助学的学生提供均等机会。“我们会做一些调整。目前我们已经和团中央的《中国青年》杂志社组建了一个中青先锋校园文化有限公司，接替以前的每日报刊发行公司经营校园报刊亭。除了报刊的零售，总署批准我们经营图书、电子出版物。我们还会增加售卖IP卡、胶卷等物品的便民业务。报刊亭两侧灯箱也可以做一些勤工助学的公益广告或形象宣传广告，弥补亏损。”

然而另一家北京重点高校却没有看到每日传播的身影，那就是清华大学。但当得知目前深圳民营资本在清华大学里已经建立了两个爱心书报亭。孟繁韶表示当时在与清华方面商谈的时候他们正在筹备校庆，校庆之前不搞建设。但之后中青先锋校园文化有限公司便与清华方面加紧协商。

而孟繁韶的高校网络梦有本难念的经：目前每日传播事业集团正在经营的报刊亭共有224个，北京74个，上海105个，南昌45个，平均每个报刊亭的投资是4万元。每个报亭每个月付给学校最低不少于1000块钱，安排四五个大学生经营，如果营业额超过5000，每日传播集团要按流水提取给他们20%的利润。

在谈到立勤工俭学报刊亭的经营问题时，才了解到孟繁韶的困难。首先是报亭建立上的困难，谈判对手不外乎高校后勤部门和团系统。后勤系统因为已经开始面向社会，谈判完全是商业化的，而团系统谈判的效率则很差。

其次在报亭经营人员的管理上问题很多。目前每日公司正在改变经营思路，希望以设立学校勤工助学基金的方式替换原有的按月、按亭付款给学校的方式，以降低经营风险。同时针对不能直接管理学生的问题，每日公司将把报刊亭的主导权收归公司掌控，将对每个报刊亭派一个公司雇员作为亭长来经营，学生只做一些辅助性工作，比如整理书报、帮忙卖货等等。这样，进货环节被公司掌握，提高了效率，降低了风险，也继续保证了学生稳定的收入和勤工助学的机会。两年中，每日公司与邮局一直处在打打和和的状态，毕竟建立零售终端的做法是在打破邮局的垄断。

孟繁韶认为这张高校连锁执照的下发就是总署和报协支持自己，支持多渠道发行。以前的小红帽也好，小蓝帽也好，对邮局的冲击只限于某一种报纸，而每日公司却直接和邮局抢占零售终端网，这是竞争当中一个最重要的手段。

对于未来的双方关系，孟繁韶认为邮局会有所改变：“我想在一些方面我们是可以合作的，比如我们可以从邮局进一些我们进不到的报刊，我认为和邮局之间最终会走向竞合关系。”

另一方面，报刊社对每日公司的意见很大，主要是由于结算问题。以前，报刊发行都是讲哥们义气，不需要三联单，现在按规范操作，反而效率低。孟繁韶认为由于自己的整个配送体系属于劳动密集型，因此在结算时效性方面比较差。谈到公司资金流、物流、信息流三流合一问题，孟繁韶也坦言不够理想。

二渠道待价而沽。毫无疑问，随着市场的开放，越来越多实力强大的竞争主体将介入出版物发行市场，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的整合竞争局面必然到来。这对二渠道来说既是机遇又是压力。报刊二渠道发行商这几年的征战厮杀，在市场上也终于打出了一片天空。以证券、足彩类报刊为例，其在全国市场同步开展的零售，全部借力于二渠道发行商，不仅发行，连印刷都由各地批发商代劳了。目前，二渠道在大多数城市的报刊零售市场已经占有了30%～40%的市场份额，承担报刊区域总发或总经销的二渠道发行商已经出现，实际上为外资或有实力的社会资本介入分销市场参与地区化经营提供了一些可资选择的潜在的合作伙伴或经理人。

在问及市场放开后会怎么办时，一位颇具实力的发行商说：“怎么办？我手上有几百种报刊的批发权（地区性的），有自己直接控制的摊点，跟东方书报亭、久远等关系也不错，有枪有粮的，怕什么？没有我们这样的人，外资或其他人要想做发行不就是瞎打瞎撞？他们怎么做？”的确如此，二渠道发行商对于国情和市场的了解对于与进入市场的其他资本来说无疑是一笔财富。

从好的方面来说，借有实力的二渠道商人对终端进行整合，而自己再来整合有实力的二渠道商人，对于外资和社会资本来说是直接搭建自己的发行网络或通道的捷径，成本也相对较低。因此有实力的二渠道商人存在着一定的市场机会。据了解，已有资本在对一些中心城市的二渠道发行商进行整合了，虽然代价不菲，但整合者对未来充满信心。然而另一方面看，二渠道发行商虽然在物流配送和繁荣文化市场做出了一定贡献，但在管理上尚属灰色地带，相当一部分是无照经营，有一定的帮会色彩，个别不法之徒还为黄色的、反动的、格调低下的刊物提供便利，此外，偷漏税极为普遍。这也影响了二渠道要价的筹码，因为对于正规的海外资本或国内资本来说，商业声誉犹如生命一样，极为重要。他们爱惜羽毛，很难承担得起合作过程中落入陷阱对自身品牌带来的负面影响。

7　第三方物流现实的乌托邦？

第三方物流是中国报纸发行公司协作联合体在两年前提出的一个分销概念网，希望能通过对客观存在的松散的发行网络进行软串联，最终形成一个在零售方面强于邮局的大型的全国性报刊分销网络。

“第三方物流”其实是一个完全开放的架构，它并不仅仅局限于报刊社，还包括社会上独立的零售商。它借鉴的是欧美成熟的书报刊分销产业架构。在欧美，订阅归口到邮政系统，包括私营邮发公司，零售则由国家一级发行商、地区级发行商和零售网点三级发行系统来执行。而目前，我国报刊发行情况基本上是三分天下：邮局、二渠道以及报刊社自办发行。类似于美国20世纪50年代的情形。北美和欧洲的分销模式、产业架构和中国相比，当然有经济差距的原因，但是从发展程度上来看，某种程度上可以说，中国未来的分销产业格局将以他们为借鉴。两年过去了，第三方物流仍然停留在概念阶段，这张大网为何找不到结合点呢？

8　报刊社之争

第三方物流的提出实际上基于邮发之弊和自办发行的高昂代价。从20世纪80年代中期开始，随着报刊发行竞争的不断加剧，报刊社对邮局总发行的效果感到越来越失望，一些刊社认为邮局索要的发行费率高、提供的发行服务差，便索性主动退出了邮发。1985年洛阳日报是吃螃蟹的第一人，而天津日报则成为省级报纸自办发行的先锋。2000年，南方日报借助已有地市级的党报自办发行渠道，实现了由县、地市级市场到省级市场的建立。南方日报自办发行的成功，彻底改变了邮局垄断的心理优势：邮局能做到的，报社自办发行也能做到。南方日报的经验，得到了时任新闻出版总署副署长的梁衡同志的肯定。

就在各个报社组建自己的发行队伍的同时，报刊社之争日益显现。报刊社为了取得竞争优势，把发行环节的生命线控制在自己手里，纷纷架构隶属于自己的全资或控股的发行公司，北京一地就出现了诸如小红帽、小黄帽、小蓝帽等发行公司。由于这些发行公司所隶属的报纸市场的同质性，各家报刊社的产品本身是竞争对手，这意味着，像小红帽、小蓝帽、小黄帽这样的发行公司当初设想除了发行自己的报纸，还要吸收其他产品，在市场上除了赚自己的钱，还要形成网络增量效应的美好愿望，其实在现实中是很难实现的。因为在一个城市当中，所有的主流媒体都不会愿意将自己的产品交给自己的竞争对手。这样一来，所有的媒体都在建网络，到最后却发现，每个网络当中流动的产品是非常稀少的。

建立一个公平的独立于邮局之外的“第三方物流”，在产品、分销和终端客户之间搭建一个桥梁的构想由此而生。而从县级、市级到省级，不同行政区划已经一级一级架构起来的书报刊的分销网络，为小网变大网、各个区域性的网络合纵连横，最终实现构建“第三方物流”的想法提供了可能。于是，中国报业协会在1999年年会上开始提出建立全国性的报业发行联合总公司，并建立了中国报业发行公司联合体负责筹备。

从逻辑上讲，这样一个网络的建立，需要几股力量的支持——资本的介入、媒体和二渠道发行公司的网络支持、媒体生产商的产品支持以及政策支持。然而，构建独立的、公开的、公正的“第三方物流”并不是想像中的那么简单。

首先，报刊社都认同大家把自己的渠道让出来，建立一个作为中介的“第三方物流”是解决报刊社之争的最佳方案，是对大家都有利的举措，然而谁也不愿意自己迈出这第一步。面对报业同城化、同质化的激烈竞争，谁也不敢交出自办发行的队伍给第三方。另外，跨地域的强势报刊社合作成立发行公司，那么相互间的资产如何置换，利益分配谁说了算？时尚和瑞丽也许想做第一个往猫脖子上挂铃铛的老鼠，但道（各自目标）不同，联合组建的凯文迅达发行公司最后破局就是必然的了。于是，报刊社为了自身销售着想，即使忍受着自办发行的高成本，也不愿当往猫脖子上挂铃铛的老鼠。

其次是二渠道。目前社会上独立的发行公司有100多家，分别背靠一定的企业，以投资的方式进入的零售终端、自身有一定实力的报头和实力更强的一级、二级批发商。但是总体而言，从资本实力、网络支持、人员素质、法制观念、经营水平来看，这些独立的发行公司，相对于邮局和报刊社来说，实力最弱。因此，就目前而言，依靠社会上的民营、个体渠道一夜之间搭建成所谓全国性的“第三方物流”是不可能的。

第三是邮局。按我们的理解，邮局服务性业务和纯经营的业务应该进行剥离，即邮件的投递和报刊发行应该一分为二。然而邮局作为多年的垄断经营者，邮发合一所带来的好处，岂是能让人说拿走就拿走的？

“第三方物流”的最终搭建，还是一个远景目标。目前只能从初级阶段的建设开始，突破口是逐渐搭建起一家、两家、三家的区域网络。区域网络的搭建可以从三个层面切入。

第一，终端的整合。目前有一个很重要的信号——国际资本、国内民营资本或新型国有企业资本开始大规模进入书报刊分销渠道来寻找机会，中国书报刊分销行业与资本嫁接的时机逐步在成熟。他们进来以后最有可能做的就是整合零售终端。

第二，区域批发商的出现。区域批发商萌芽于某个区域市场的强势报刊下属的发行公司，或者拥有较强资本背景的民营发行公司。如果一家报纸在当地拥有一个4000人的发行团队，排第二位的报纸没有实力与之竞争，那么这家报纸发行社就可能成为邮局之外类似寡头的区域垄断商。所有外地的媒体想要进入，只有两种选择——通过邮局或者通过这家强势报纸。这家报纸的发行公司逐渐成为区域性的代理，逐渐有了“第三方物流”的色彩和分销的功能。

第三，概念上的全国性管理公司出现。管理公司作为资讯平台，不做具体业务，只负责整合全国的网络及产品资源，在网络与产品之间提供行业咨询与服务，帮助他们提高效率。“第三方物流”网的硬件设施是终端零售的整合，它是一个漫长的市场积累的过程。“经过两年的摸索，我们已经确定它不能从上而下建立，只能从下而上建立，它的所有者和管理会比较复杂。但必将在零售市场上占领主导地位。”

据李忠表示，目前已有外资在与中联发沟通，采取并购地区分销商的模式，着手终端整合业务。如果能够将广州、上海、北京、深圳、成都等较大城市的地区分销商一举拿下，那么就已经具备“第三方物流”的雏形了。

9　中国需要什么样的分销模式

通过前文对我国分销市场的描述，可以清楚地发现，所谓分销之痛，实质上是出版物送达目标读者手中的通道不畅，出版者与市场之间的通道不畅（缺乏信息反馈），没有能够“往来不绝”。市场各方，政府、邮政、报刊社、社会力量和外资都在想方设法克服这个“顽症”，试图使阻塞的通路通起来。

然而，调查发现，原有的依靠单一市场主体是不能解决这个瓶颈之痛的，解决问题需要社会各界的通力合作。只有在市场中基于公平原则之上的合作，才能打破发行市场原来的“囚徒困境”，真正构建起适合中国国情的未来分销模式。

可以以为，理想的分销模式应该在宏观上达到政企分开、管办分开和法律法规健全的目标；在中观市场层面上应该形成货网分离和网络竞争的局面；在微观层面应建立现代企业制度，倡导先进的管理模式。

政企分开和“四反一打击”：政企、管办分离在我国是个老话题了。在经济领域，这个问题已经基本解决，而在新闻出版领域，因为过去过分强调产品的意识形态属性，很多人还没有从计划经济的影响中转变过来，以为只有政府统起来才能保证不出问题。

在市场经济里，政府应该是行业管理者，应该依据相关的法律法规来实行对市场的有效监管，而不是像以前，既是出版者，又是发行者，出了问题还是监督者。行业主管部门的主要工作应该是建立公开、公平、公正的法规体系，同时推动形成竞争有序的市场环境，并对市场实现有效监管。

在采访中我们了解到新闻出版总署作为出版物发行市场的管理者，在实行政企分离和管办分离后，正在推动这几方面的工作：一是推动原有的国有主渠道新华书店发行系统的股份制改造；二是推动各地进行科学的发行网点规划，为市场竞争创造条件；三是完善法律法规，在发布《外商投资图书、报纸、期刊分销企业管理办法》后，修改《出版物市场管理暂行规定》等有关法规和规章。

营网能分离吗？在高速公路建设中，政府和开发商单独或联手来开发高速公路，建成后委托专业的公司代为经营管理。高速公路实际上是一个开放的网络，只要符合标准的车辆，交了相关费用后都可以上路。

在出版物的发行网络经营中，高速公路的经营模式应该是一种可资借鉴的样本。出版物发行的全国性网络现在主要有两个，一个新华书店系统，一个是邮政系统。应该说，无论是新华书店还是邮政报刊发行网络，都可以和高速公路一样，改造成为一个公共的大通道。在邮政报刊发行的终端那里，邮政只允许经营者通过自己的批零公司进货。有业者在接受采访时慨叹：“现在邮政报刊网络管理者的水平实在太低了。我的报纸要求在每天7点以前上摊，批零公司能做到吗？为什么就不能允许从更多的社会批零公司那里进货呢？邮政报刊发行网络并不涉及通信安全的问题，为什么就不能进行业务分拆，把网络改造成一个像高速公路那样的公共大平台，并交由专业的管理公司打理呢？也许这样利润比只允许从邮政的批零公司进货要高得多。”事实上很多受访者对于邮政报刊发行系统守着金饭碗而没有善加利用而感慨不已。

谁是未来的分销之王呢？毫无疑问，谁拥有资源，谁就可能成为未来的分销之王。在出版物的发行市场，资源包括网络、品种和服务。发行商只要拥有其中之一的优势，未来就可能再分销市场中取得成功。网络的优势是人所共知的。除了邮政发行网络和新华书店网络，还有高校网络、连锁超市网络、加油站网络、便民点网络、地铁网络、写字楼网络、酒店网络……总之，谁拥有网络，谁就有了话语权。当然，谁都不可能取代邮政报刊发行这种集全国力量和漫长时间建立起来的唯一的一家真正意义上的全国性网络。邮发在今后全国性日报和期刊的发行上仍占有举足轻重的地位，但适应市场的改革是必不可少的。

然而网络间的竞争也是必然的，尽管是一种不对称竞争。在中心城市，一些局部性和区域性网络已经从邮政网络手中分走了一块蛋糕。而且相对来说这些局部性网络更容易获得投资者和出版商的青睐。另一个可能称王的是品种拥有者。手上的出版物品种尤其是强势品种越多，和网络拥有者讨价还价的筹码就越多，这也是我们前面所说一些二渠道商人抬高了外资进入门槛的主要原因。

然而谁能拥有更多的出版物品种，尤其是强势品种呢？谁提供的服务好，谁就可能得到更多的品种，尤其是在物流、现金流和信息流方面。因此“三流”发行商未来也有很多机会。

分析讨论题

1.在新闻出版业的改革中，政府的作用应该体现在哪几方面？

2.在中观层面上存在的问题是什么？应该如何解决？

3.在微观层面上存在的问题是什么？应该如何解决？

4.针对中国新闻出版业存在的问题，你认为应该如何系统地解决？

5.该案例中提到了以“网运分离”为目标的改革方案，这其中反映的是物流和供应链中的一种什么思想？

6.在分销渠道的改革中，新闻出版企业应该如何激发中间商的积极性？