高等学校人事管理的权力与权限

第二节　权利与权限

高等学校人力资源管理是一个系统工程，其主体部分应当包括:人力资源战略规划系统、人力资源的获取与配置系统、薪酬系统、绩效管理系统和能力开发系统。从组织的管理职能结构安排来看，应当包括:人力资源管理的决策部门、人力资源管理主管部门、人力资源管理协同部门。

在人力资源管理系统的构建中，最重要的是要解决好决策制度和决策机制问题。高等学校的管理权力结构是学术权力与行政权力的混合体，人力资源管理既涉及学术，又涉及行政。应当确立一个基本原则:学术权力为主，行政权力为辅。

高等学校人力资源是高度专业化的，什么样的人才适应某专业，某专业缺乏哪方面的人才，只有同行专家才能做出正确的判断。某人是否具有某专业的才能、水平如何，也只有同行专家才能识别。学科专业发展的未来走向，需要哪方面的人才资源，离开了专家的洞察势必陷入盲目。所以人力资源的管理与开发，具有鲜明的学术事务特征。然而，人力资源的管理又涉及组织的系统运转，涉及物质资源的配置、成本的核算、效益的计量，涉及组织成员的人际关系、精神状态、社会环境等因素，所以又与学校的行政管理有密切关系，也具有行政事务的特征。

人力资源管理决策以学术权力为主，其意义是由学术权力作专业识别，决定什么人可用，需要哪些人，判别对象的学术地位。以行政权力为辅的意义是，由行政权力统筹协调，依据学术认定作出行政安排。在权力的纵向系列，一个基本的原则是，人力资源管理决策以院系权力为主、以学校权力为辅。因为院系是学术的基干，也是人力资源发挥功能的场所，院系最知道人才的需求、最清楚人才的专业能量。

“在美国大学，人事政策和程序的决策主要由董事会做出，而具体用人的决策和与人有关的具体事项的决策则根据一定的规则在学院和学校之间均衡配置。学术团体的审议和行政首脑的决策互相配合，共同营造大学良好的人事环境。”^［7］在我国高等学校，权力系统是以行政权力为主导的，人事决策权主要在党委和行政，在学校上层。2003年，北京大学人事制度改革方案引起广泛议论的一个问题，就是人事决策权的合法性问题。

在英美国家高校的规范聘用制度中，当院系确定有人员空缺并需要招募新人时，通常会在系、院、校三级组建由本领域、本学科的教授组成的“学术委员会”或“招聘委员会”，对应聘者进行学术性评价。其过程包括:鉴别候选人资料;听取推荐人意见;听取同行或非同行、校内或非校内的专家意见，从中甄选出几位正式候选人;主持面试或组织正式候选人试讲，评价其真实学术水平;从而最后做出判断，完成整个遴选过程。这其中，教授不仅参与，而且共同对候选人实施决策。教师聘任工作中，行政人员的“执行权”和教授会组织的“决策权”是相剥离的。虽然行政人员也参与聘任工作，这一点与我国的情况相同，但这种参与的角色和方式是完全不同的。在我国，行政人员的参与角色是直接对选聘结果负责，教授会的学术评价功能反而被这种行政决定所掩盖。而国际上普遍的做法是，行政人员参与其中只是起到一个维持和完成工作流程的目的，却无权参与决策，只有教授共同体才真正对教师的选聘结果起到判断和最终决定的意义^［8］。

在哈佛大学，各学院负责教师招聘和晋升工作的是教授委员会。该委员会由各自学院的全体终身教授(tenured professor)和规定任期年限的教授(term professor)组成。院长可以邀请一些高级行政人员参加委员会，但行政人员在其中没有表决权。

在斯坦福大学，学术委员会咨询机构主持教师聘任的相关工作。该机构通常由7名教授组成，分别由商学院、教育学院、法律学院;工程学院;人类学院(自然科学);人类学院(社会科学);人类学院(人文科学);医学院(临床);地理科学院、医学院(基础医学)7个单位各选一名产生。所有关于教师招聘、晋升、续聘，以及院系的建立和解散材料都必须由校长集中交给学术委员会咨询机构审议。而一些主要的管理人员则按规定不能被选为机构的成员，如校长、院长、系主任以及与学校教师聘任工作直接相关的成员^［9］。

再如香港科技大学，教师手册明确声明:大学的教师聘任过程由全体教师控制。各系成立专门处理各种职称人员聘任事宜的学术调查委员会，委员会由3～5名系内教师担任法定委员，其中一名为主席，而系主任不得在委员之列;院学术调查委员会由3～6名来自各系的教授组成，而各系系主任除外;同样地，在学校学术调查委员会的8名教授(每个学院两名，共4个学院)中，院长除外。

民主决策是权力正确行使的必要条件，也是科学判断的组织基础，而合理的程序则是科学决策的保证，也是对利益关系者权利的保障。在很多国家，高校聘任工作都有明确的规范，即通过文本形式，将相关的制度、政策和程序的具体规定公开，通常在《教工手册》中加以明确。有关事务的程序有具体而确定的工作流程，并且设立申诉和仲裁制度，为可能出现的争议提供解决方案，保障利益关系者的合法权利。这种程序规范体现的是一种程序正义，保证了聘任工作的公正、有效。正如美国前联邦最高法院大法官道格拉斯(Douglas)广为引用的名言所说:“权利法案的大多数规定都是程序性条款，这一事实绝不是无意义的。正是程序决定了法治与恣意的人治之间的根本区别。”在我国高校，人事决策中重实体、轻程序的现象比较普遍，对于利益关系者的权利严重忽视，影响了决策的效率和政策的有效性，这种结果又进一步导致更多的非规范性决策。“中国大学人事决策的非制度化、非规范化，加剧了大学利益群体非制度化、非规范化参与人事决策的现象。”^［10］这种恶性的循环对于人力资源的管理与开发是极为不利的。

在高等学校，都设有人事主管部门，它们在人力资源管理中的作用如何，各个国家不一样。在西方国家，大学的人事部门是服务性的。陈文申曾经考察了美国大学人事部门的构成和功能，指出:“无论在公立大学或是私立大学，人事部门的主要功能是服务——为各级委员会和管理部门、院系的人事决策提供信息、政策咨询与培训。……在中国大学，尽管人事机构在内部职能上同美国大学类似，但在实际决策权力或对决策过程影响上处于不同的地位。”^［11］人事部门在人力资源规划、薪酬制度、聘用审议、职务评审等方面对决策的影响都很大，而咨询、服务和协调功能发挥不足。中美大学人事部门的这种差别实际上源于大学决策基本结构的差别，它导致了人事决策在大学结构中的不同颁布状态。严格地说，中国高校的人力资源部门应当包括党委组织部，按照党管干部的原则，干部的考察、选拔、配备、任用和考核都是由党委组织部来实施的，干部实际上是高等学校最重要的人力资源之一。问题在于，党委组织部对于干部的管理首先和主要是政治性的，至于学术能力和学术管理能力的甄别多少处于缺位状态。从人力资源管理的角度讲，要进行制度化的改革，应当形成政治与业务相统一、相协调的管理机制。