高等学校人力资源管理的基本特点

第一节　资源的战略性

人力资源管理代替传统的人事管理，这种历史性的变革在20世纪下半叶就开始了，很快人力资源管理的理论便传到了中国，成为管理学的新宠和管理改革实践的探头。时至今日，人力资源管理与开发的观念已经为人们普遍认同，但其理论与实践还没有脱离出初始化特征。在非企业部门，初始化特征更为明显，人力资源管理与开发大多还只是一个抽象的概念。高等学校管理领域亦是如此，传统的人事管理模式并没有发生大的变局。

从理论上看，管理学中对“人”的看法发生了从工具论到资源论的演变。在西方古典管理理论中，“人”是“经济人”，是组织实现其目标的工具。在后来的各种管理理论流派中，人性的假设被重新设定，但在人力资源管理理论出来之前，不管哪种假设，“人”在组织中都是作为消耗性、控制性要素来对待的，纳入成本管理和事务管理的范围。人力资源管理理论与以前各种理论最大的差异，就是把“人”当作一种可开发的资源，当作组织的第一资源，认为管理就是充分开发人力资源。

在高等教育领域，虽然没有出现过系统的人力资源管理理论，但是对“人”在学校组织中的作用，人们早有认识。美国哈佛大学前校长科南特曾说过，“大学的荣誉不在它的校舍和人数，而在它的一代教师的质量”。我们所熟知的清华大学前校长梅贻琦的名言:“大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。”这些话非常透辟地表明了高等学校对于高素质“人力”的依赖性。当然，人们当时只是经验性地认识到这一点，把它纳入现代学校管理的规范系统中，采取有目的、有战略、有计划的行动，并与其他管理链接起来，把“人力”作为资源来“开发”，应当还是近前的事。

对学校而言，谁拥有了一流的师资，谁就掌握了学术发展的话语权，就具有了知识创新的条件，就能够培养出高素质的创新人才。知识创新能力决定了一所学校的学术地位，决定了办学资源的流向，决定了学校的社会声誉。人们在讨论世界一流大学的特征时，无不承认，世界一流大学的第一特征就是大师荟萃。无论哪一类型的高等学校，最具竞争力的要素就是师资。在现代知识社会的条件下，高等学校的人力资源的战略性更为凸现。随着知识发展的加速，知识创新能力越来越成为国家的核心竞争力，高等学校作为人才培养和知识创新的重镇，肩负着国家知识发展的重任。

在经济全球化、高等教育国际化、教育服务纳入贸易的背景下，高等学校人力资源的竞争实际上已经国际化。西方发达国家人才的争夺战日益激烈，美国凭借其实力，大量吸引德国、法国、意大利等欧盟各国各类顶尖人才尤其是科研人才。德国学术部门的统计资料表明，德国1/7的博士毕业生前往美国寻找工作机会，而整个欧盟现在大约有40万高级人才在美国工作，他们不是著名的科研专家就是才能超群的年轻博士后。《欧洲2003年度科技指标报告》也指出，在美国工作的欧洲籍高级研究人员有75%宁愿继续留在那里。欧盟2001年有3.3万名科研人员到美国去落户，20世纪90年代在美国攻读学位的欧洲学生只有25%的人选择学有所成后回欧洲发展，美国的科研人员有40%原籍是欧洲。美国有许多美味的“诱饵”吸引包括欧洲在内的外国人才:世界最好的研究设施，充足的财政支持独立研究，高于欧洲同行的薪水，开放的文化氛围，根据成就决定升迁而不需要“熬年头”等^［1］。针对这种情况，欧盟遏制人才流失的战略是非常明确的:向科技部门注入公共和私人资金，使科研部门能够吸收240万从欧洲各大学毕业的科研人员。这个数目比美国多7万，比日本多100万^［2］。从1990年到2002年，俄科研人员的数量减少了55.2%，大部分流向德国、英国、法国、加拿大以及美国和以色列，所以普京要求采取措施，留住人才、吸引人才^［3］。而向发展中国家掠夺高级人才是西方发达国家的基本国策，美国计划在今后两三年内把高科技人才的引进名额由过去的每年11.5万人增加到20万人，一向保守的日本也计划将外籍研究人员占本国人员的比例在今后几年提高到30%。美国每年因人才流入获得的效益达60亿美元，而发展中国家因人才流失造成的损失每年高达80亿美元^［4］。

从各个国家内部来看，高等教育人力资源的争夺战也在愈演愈烈。与高等教育的一系列改革相配套，一些国家改革了高等学校教师制度。日本从2004年4月起，国立大学实行独立法人化，国立大学的教师不再是国家公务员，教师可以自由兼职，为教师的市场流动准备了条件。德国近年来修订了《高等学校总纲法》，在教师制度上采取了开放政策，设置短期教席、拉大工资差距以及引进评价机制，对学有专长的青年科学家在晋升上放宽限制，以吸引优秀人才担任大学教师。德国政府在2002年启动“青年教授”制度，首批面向国内外公开招聘3000名著名教授，每个教授席位可以获得10万马克的资助，获得“青年教授”席位者可以拥有独立的教学、科研和指导博士研究生的权利。美国作为一个自由市场经济国家，高等学校之间师资的争夺是家常便饭，“挖墙脚”是高校的一项基本战略。美国得克萨斯大学在研究型大学中原来至多算得二流，几年前，学校瞄准纳米科学技术发展的前沿，引进了在该领域非常有造诣的鲍曼和柴基托夫作为学术带头人，又请来了2000年诺贝尔化学奖得主麦克德米尔为领军，由他挂帅成立了纳米科学技术中心，后来又吸引了一大批有才华的年轻人加盟。30个月后，他们在纳米科技方面取得重大突破，通过碳管排列，用纳米管创造了到目前为止自然界和合成纤维中最坚韧的纤维。30个月前，该校无人参加有关纳米科技的国际会议，30个月后的一次相关国际会议，该校竟有50个人去参加同一会议，其中一人作主题报告，5人作大会发言。不久，1993年诺贝尔物理奖得主应聘去得克萨斯大学任教^［5］。在我国，随着人事制度改革的深入，人才市场不断发育，高等学校之间“人才战”烽火连天，“战火”从国内蔓延到了国外，高级人才的流动已不见怪。围绕着学校的发展实施人才战略，成为高等学校领导的共同见解，对人力资源战略性的一般认识已经具备。

人力资源的战略性决定了人力资源管理的重要性，从传统的人事管理转变为人力资源管理，须要从思想观念到制度安排、到管理手段和工作方式的全方位转变。一个重要的前提是，必须对高等学校人力资源管理的特点有充分的认识。吉克跃林认为，高等学校人力资源管理存在6个基本特点^［6］:

第一，人力资本存量相当丰富。高校教学科研人员所担负的使命，决定了对其能力和素质的高要求。这一特点要求高校人力资本存量必须相当丰富，而每个人的人力资本存量一般都不是由一次投资就形成的，这需要不断积累，因此，必须加大对高校人力开发的投入，包括对人力的培养和使用。第二，主体具有强烈的自主创造意识。他们有创造的欲望，需要得到社会的尊重和社会的承认。高校人力资源配置要根据这种职业心理特点，建立和采取符合高校人员心理和行为活动规律的各种规章制度，加以正确引导和激励，使其主观能动性得到充分的发挥。第三，个人社会必要劳动难以计量。他们为了高效地传授知识，分析批判现存知识及探索未知而废寝忘食地工作，劳动难以精确计算。这为人力资源配置分析带来一定困难。第四，教学科研人员属稀缺资源。教学科研人员一般要经过长时间的锻炼成长，有一个不断地学习与实践的过程，其中骨干人员，往往需要更多的投入才能脱颖而出，社会争夺最激烈。因此，高校须早做筹谋，有目的、有计划地发现人才、培养人才，引进人才，在动态过程中形成相对稳定的骨干队伍。第五，人力资源具有可共享性。即人的知识、技能和体力可以被多家单位所共有和重复使用。高校在深化校内管理体制的同时，要制定相应政策，采取恰当的措施，使教学科研人员正确处理好本职工作和社会兼职的关系。同时，也努力共享社会其他人力资源，设立流动编制，聘请兼职教学科研人员，以改善高校人力资源结构，增强高校人员的活力。第六，人力资源流动性极强。在市场经济条件下，高校教学、科研人员作为追求利益最大化的理性经济人，依靠其在人力资本储备方面所具有的较高的势能和较强的动能而成为一种流动性极强的资源。如何稳定高校教学科研人员，遏制高校人力资源的流失，是高校人力资源配置亟待解决的一个重要课题。

除了上述的6点外，我们认为，还存在着以下一些特点:

第一，资源要素多样。高等学校与企业只指向利润的目标不同，其负有特殊的社会使命，目标追求是多元的，对资源的需求也是多向度的，这使得管理变得更为复杂。第二，资源识别判断难。高等学校人力资源主体是教师，其职业能力要求很高，专业差异大，知识高度密集，人才识别、资源配置的难度大、成本高。第三，主体自主性强。教师作为知识分子，有强烈的使命感，忠诚学术、追求真理，以个性品格为崇尚，组织的紧密度差，人力资源整合不易。第四，考核难以量化。教学和科研工作的绩效具有综合性、长效性，在短时段里难以测量评价。