服装购买的特点

十分在意他人的评价。由于服饰也是穿给别人看的，服饰具有自我展示作用，因而顾客在购买服装时比较在意他人的看法，在选购时一般会征求同伴的意见。

【案例阅读】

ITAT模式

一、案例介绍

1.ITAT模式介绍

ITAT，是一家在香港注册的经营国际品牌服装的连锁零售企业。2004年9月，开设第一家服装零售店，当年总共开设门店8家，实现销售额546万元；2005年，年销售额1.79亿元，门店68家；2006年，年销售额7.78亿元，门店400多家；2007年，根据其提供给投资公司的报告预计销售额可达42亿，门店1100家。据分析，今年其预计42亿的销售额目标几乎是一个不可能完成的任务，但不可否认的是，ITAT取得了一个商业奇迹，在绝大部分的创业企业中，3年还不足以让其达到千万级的销售额，而ITAT已经是用10亿元作单位来衡量了。

2.ITAT模式说明

ITAT模式商业模块管理分工说明：

（1） ITAT集团全面负责经营管理上100%的收款控制权和人员管理权；

（2）生产厂家（供应商）全面负责经营管理上100%的货物供应权；

（3）业主（商业地产及大型百货商）全面负责经营管理上100%的营业场所提供权。

根据ITAT官方网站提供的饼图，如图1-1所示，不难发现：ITAT的核心就是资源整合，整合地产商、服装生产商（供就商）、终端运营为一体的企业。其核心在于分成制：

（1）厂家获得54%～60%的分成；

（2）业主（地产商）获得10%～15%的分成；

（3） ITAT获得25%～36%的分成。

通过分成，无须向地产高支付租金，无须向供应商支付货款，极大地降低了企业的运营风险。请注意：如果支付的是租金，由于租金是固定支出，企业将承担亏损的风险；而采用分成的方式，将企业的风险降到了最低。同样，通过分成的方式，供应商控制了整个服装本身，使ITAT在最大程度上降低了库存带来的风险——我国传统服饰企业的库存正成为吞噬企业利润的黑洞，但ITAT巧妙地避开了这个问题。

这样一来，ITAT几乎就用一种“空手套白狼”的运作模式——资源整合的运作模式，用最小的投入，实现了服装生产商、地产商、终端运营商的联动效应，获得了商业奇迹！

当然，人们也必须思考，为什么ITAT的“分成制”能够获得地产商、服装生产商的认同呢？从模式本身来看，似乎只有他们在承担风险，总不能说他们都是傻瓜吧，其中的原因是什么呢？

图1-1　ITAT的商业模式解析图

二、案例分析

1.ITAT模式实现的基础

ITAT模式的实现有三个商业前提，这三者均与当前的商业环境密不可分。

（1）服装行业产能严重过剩，品牌企业产品库存严重。无论从哪个侧面去了解服装行业企业，都会发现库存是服装企业发展的最大桎梏之一，中国当前排名前5位的服装企业的库存均在数亿元以上（含经销商库存），如何消耗产品如此庞大的库存，就成为企业发展的重大挑战。对某些企业来说，甚至意味着生死存亡。

（2）经营城市的兴起，伴随着城市扩容、新商圈建设以及商业地产的暴利，使得商业地产大量增加，在一定程度上造成商业地产招商不易。由于城市的扩容与商业地产的持续开发，新商圈不断涌现，然而建造一个商场容易，成熟一个商场却需要至少2～3年的时间，一个新的商圈，如某些城市建设次级中心等，甚至需要5～10年，然而，房子却需要现在建，现在开始经营，这对商业地产的运营者来说，招商就成为第一重大的挑战。况且，由于中国的商业地产建造者更多的是从住宅市场转投商业地产的房产商，缺乏招商的能力与资源，这也在相当程度上加据了招商的难度。

（3）中国向国外资本开放，国外资本向国内市场渗透。随着金融的改革，中国经济持续发展，越来越多的国外投资机构看好国内市场，越来越多的国外VC、PE进入中国市场。

条件1决定了整合服装生产商成为可能；条件2决定整合地产商成为可能；条件3决定资本不是瓶颈。这三个外在环境决定了ITAT可以通过整合资源的方式快速成长。

注：在2006年11月，美国著名投资基金蓝山中国资本（Blue Ridge）向ITAT集团进行首次5000万美元的战略投资；2007年3月，全球最大投资银行之一摩根士丹利（Morgan Stanley）、美国著名投资基金蓝山中国资本（Blue Ridge）及全球最大对冲基金之一Citadel联手对ITAT集团进行7000万美元的第二次战略联合投资，支持ITAT集团连锁销售网络的快速扩张。

2.ITAT模式的优势

（1）经营上是一种新型的代销形式

ITAT所有商品，由厂家自行供货。与其他国内卖场的苛刻进场条件相比，ITAT为厂家提供的是相对门槛较低的销售平台。这样一来，有意挤身内销领域的生产企业，面对如此诱人的条件，纷纷蠢蠢欲动。在这种代销模式的背后，即意味着所有商品的生产成本、质量及存货风险都归到厂家自行承担；而ITAT可以集中把资金投进经营管理及渠道扩展中。只要有足够多的供应商及产品，完全可以大张旗鼓地把产品铺到每一个角落，而不用过多地考虑生产成本及生产流程所带来的资金问题。

（2）专业的服装卖场，“一站式”购物环境

类似百货业的专业服装卖场，在国内仍然很少，而像如此大规模的专业服装零售卖场更是少之又少。具有针对性的销售、产品齐全的购物环境，都将是今后零售业的发展趋势，ZARA与H＆M的成功就足以证明了这一点。ITAT成功抓住了这一契机，并且得以延伸与发展。

（3）为国内企业提供跨越性的平台

抛开商业利益的销售模式也是值得倡导的。在国家大力度号召国内企业创建自有品牌的今天，国内企业缺乏的正是品牌理念及营销经验。服装企业，都明白做品牌与加工、贴牌生产之间的利润差距。但对于长年习惯于OEM的大多数中国企业，要踏出这一步转变，谈何容易！如果有一个相对较低门槛的平台能提供给此部分企业，让其循序渐进地去摸索、学习转型，这是一个多么难得的机会。而ITAT正是提供了一个这样的平台，这样的一个机会。

（4）销售模式会员制

“会员制”也是现时国内非常流行，而且效果显著，被广泛使用的一种模式。ITAT在此范畴的力度也可谓非常到位，庞大的会员数目、完善的会员系统、体贴的会员服务，更具针对性地抓住了目标消费群体，进行战略布处。

3.ITAT模式的风险

ITAT创造了一种新的商业模式——整合各方资源，快速成长的商业模式，这种模式完美地解决了如何与服装生产商与地产商合作的问题，并在“如果能获得相当销量”的假设前提下解决了各方的利益分配问题。

然而，这个假设前提正是ITAT面临的巨大挑战，因为尽管ITAT的利益分配政策能够吸引地产商、生产商，但并没有给最终消费者带来利益，原因如下：

（1）由于更多的是解决生产商的库存，因此产品本身的吸引力有限；

（2）由于更多的是帮助地产商解决招商难的问题，因此这就决定了ITAT开店的地址肯定不是当前的繁华地段（这些地段是不存在招商难问题的——充其量是招具有号召力的商户具有一定的难度，这在一定程度上还取决于招商单位的运营能力），故而消费者要来购物，必须付出更多的时间成本。

尽管ITAT也曾试图改变这种局面——通过收购国际商标集团，赎买国际二线品牌，提供给消费者物超所值的感觉。然而，这一行为并未带来理想的结果，原因如下：

（1）今天的服装行业“假洋鬼子”品牌——国内企业在国外注册国内运作的“洋品牌”太多了，ITAT通过收购的国际商标集团的品牌从品牌影响力与号召力来说，本身与“假洋鬼子”在消费者看来并没有太多的差别；

（2） ITAT会员店一次推出近百个国外品牌——国内消费者并不认识和知晓的品牌，由于资源的均衡分配，品牌的特色并不明显，很难让消费者记忆；

（3）更为重要的是，由于这些产品在一定程度上可以说是服装企业库存大集合，显然对消费者很难有吸引力，更不能体现这些“洋品牌”所倡导的精品、时尚的品牌内涵；根据人们的研究，服装消费者对品牌价值的判断更多来自终端体验——装修风格、产品风格、产品陈列、购物体验，而非广告，这就注定了ITAT在当前的模式下超越现状的难度——库存存品的缺陷。所以，ITAT面临的主要困难源于“消费者价值”的缺失。

4.后记

2008年初，ITAT接受香港联交所上市聆讯，由于业务模式受到质疑，ITAT的上市申请被驳回；8月14日，ITAT上市申报材料造假的“传言”又起；8月26日，ITAT宣布终止与高盛、美林的承销合作，从此，ITAT资金链出现问题，服装品牌连锁的危机继续恶化。不断有来自20多个省，超过200名供应商聚集到深圳ITAT总部追讨货款与存货，并向警方报案。而ITAT在全国多个分店陆续关张，营业款不断流失，而供应商、店长、店员为了减少自身损失，都对库存的货品虎视眈眈，有人强行收货。