人力资源管理权的权威性

二、人力资源管理权的权威性

管理职权具有不同程度的权威性，不是每个管理者都能够拥有权威性等级(程度)最高的管理职权。管理职权的权威性可以划分为四个等级(程度)，由弱到强分别为知情权、建议权、审核权、决策权。如表6-24所示。知情权体现在通报、通知、查询等管理行为上，这是企业中权威性等级最弱的一项管理权，如果一个管理者连知情权都没有，谈及其他管理职权就没有任何意义，这是管理职能的最低职权保障;建议权体现在提议、推荐、建议等管理行为上，这是管理者行使管理职权的第二个等级，但由于权威性较弱，对人力资源管理决策的影响程度有限，很多管理者自动放弃，这也在一定程度上降低了管理者参与内部管理的机会;审核权体现在审查、核对、审议等管理行为上，是管理职权权威性第三个等级，这是管理者对组织内部管理决策活动产生了实质性影响的行为;决策权体现在决定、批准、否定等管理行为上，这是权威性等级最高的人力资源管理权。多数管理者容易把管理职权理解为权威性最强的管理职权，也就是说，职权应该是具有决策权，正是因为这种认识，在职权的使用过程中往往走入了误区。从知情权到决策权，虽权威性程度不一样，但都是管理人员职责履行时的有效保障，很多管理者放弃了建议权，认为该项程度的职权权威性较弱，对管理职责的保障意义不大，这种做法无形中弱化了管理者在管理行为中的参与度。管理者的人力资源管理权的权威性体现是由所在组织的发展阶段、内部管理机制成熟度以及企业文化氛围决定的，一般来说，外资企业比本土企业在职权配置上更为成功，这和外资企业长期的管理实践是密不可分的，健全的管理机制有利于权责的配置。不同的企业需要根据实际情况在不同管理职级中进行职权配置，这也是等级管理思想的体现，只有这样才能让职责和职权统一起来。随着企业不断发展，逐步放权符合委托—代理责任的要求，尤其是集团企业中，子公司作为独立法人更应该具有相应的管理职权，否则集团企业和单体企业就成了形式上的区别。

表6－24　职权权威性体现

职权需要监督，很多集团企业不是不愿意放权，而是不敢放权，职权失去监督就会产生滥权行为，不但不能保障职责行使，反而成为经理人谋取私利的工具。授权过程也是授责过程，仅强调单一行为没有任何意义。管理职权在执行过程中必须要有良好的内部机制和文化氛围来支持，一个公平的、透明的监督机制，可以有效地规避授权风险。本土企业发展到今天，管理人员的能力需要得到认可，否则我们的企业就不会有今天的成就，但管理者优秀的管理能力构不成能够有效行使职责的必要条件，如果没有合理责权机制的保障，能力再强也是无力可施，因此，管理人员在面对职责之前，应该理性地审视所赋予的职权，判断是否可以保障职责的行使，也许这可以帮助管理者更有效地让职责到位。

集团企业职权线主要体现在人力资源管理职权在母子公司之间的配置。表6-25中左栏代表子公司治理结构中的“三会一层”，右栏中是人力资源管控对象。其中数字代表职权权威性，1代表知情权、2代表建议权、3代表审核权、4代表决定权。

表6－25　人力资源管理权在治理结构中的体现

在集团企业中，股东大会的人力资源管理职权实际上由母公司行使。在人力资源管控中，人力资源管理职权的配置问题是母、子公司管控的核心问题之一。