人力资源管理权的内容

一、人力资源管理权的内容

以前在企业中听到的是管理者的管理职责如何不清晰，导致了企业管理问题比较严重，似乎给人的感觉是只要健全或是明确了职责内容就能解决企业管理问题。其实不然，近几年笔者接触了很多企业，诚然职责不清晰仍然是个比较明显的问题，但是仔细观察却发现，职责不清的背后还隐藏着更深层次的问题——职权不清晰。职责不清晰可以通过工作分析来界定，而职权不清晰，则问题会更复杂。

强调职权也是由功能性组织特点所决定的。严格的层级职权控制保证了功能型组织的正常运作，因此在功能型组织中，必须研究职权才能使组织层级管理正常化。

(一)职权的难言之隐

关于职权的概念有多种解释，这里给出其中一个，也许能够加深对职权这个概念的理解。职权就是保障职责正常履行的力量。从这个答案中就不难看出职权对职责的意义。如果没有职权保障，职责就成了空中楼阁，即便职责清晰，也可能无法履行到位。现代管理理论之父亨利·法约尔曾经说过，“权力和责任是一种必然的联系，当行使权力时，责任就会出现，就像玛丽和她的小羊羔一样形影不离”;“能使工作得以完成的权力必须每时每刻都存在，否则就会出现耽搁和无秩序”。虽然这个道理很简单，可惜在本土企业中，这个问题却普遍存在着，以至于授权在某种程度上成了对管理人员的一种激励措施。履行什么职责就需要有什么职权保障，如果没有这些职权，对于管理者来说，这些责任问题为什么要承担呢?合理的要求职权是一个成熟经理人的标志，而实际情况却是管理人员工作开展之后才发现，原来没有相应的职权保障，每走一步都感觉到越发艰难。很多经理人从刚开始的“三把火”，发展到后来的牢骚和抱怨，最后就成了习惯和无语，这个过程中很容易导致经理人另一项能力的“提升”——推诿和扯皮能力。为什么职权重要但是被忽视?也许以下三点原因可以说明:

(1)职权理念模糊。企业中往往强调更多的是职责，而不是职权，在这种情况下，员工对职权的理解和认知还处于不成熟的阶段，也没有对职权进行深入细致的研究，明确职权的类型及内容，多数情况下管理人员在面对工作任务时只能是一事一议，而这种情况也就是职权总是滞后于职责的原因。

(2)授权尺度把握难。职权固然可以保证职责的正常履行，但是授权的尺度很难把握，那就是“一收就死、一放就乱”现象。收权就会导致职权不到位，放权就会产生滥权行为，这两种情况都是造成管理人员无法有效履行职责的原因。而后者更是企业所有者无法容忍的事情，这种有悖于信托责任的行为，已经不仅仅是企业内部管理机制的问题，也涉及了管理人员的职业素养，这方面不乏大量的实例可以说明，企业的管理者们是否能够成熟地面对被赋予的管理职权尚不可知。

(3)职权触及了管理权威。在功能型组织中，职权是管理权威的象征，在面对职权划分的过程中，很容易形成对管理权威的挑战，在这种情况下，往往职权变得很隐晦，越是不清晰反而上级越能接受，维护了组织内部的人际氛围，在面对工作职责的时候多数成了上下级协商的局面。

(4)职权具有排他性。功能型组织是严格的层级管理特征，不同层级有不同的职权，一旦授权，上级只具有监督性质的职权而不再拥有决策程度上的职权，但是实际情况是职责并没有一同授出，变成了上级仍需要为下级的工作承担责任，如果职权保留又变成了多头管理的情况，任何一个授权者都难以接受权力授出、责任留下的局面。

职权管理的这些问题造成了企业实践中很难实现责、权、利的真正统一，也许这就是彼得·德鲁克所说的管理不在于“知”而在于“行”的道理，告诉管理人员在实践活动中体验管理。虽然关于职权的问题比较复杂，但还是需要尽可能地把职权描述出来，这对于管理人员的管理实践有重要意义。

(二)人力资源管理职权内容

管理者的人力资源管理权到底有哪些?一般来说，人力资源管理权可分为三类:

(1)任免权。包括任用权、免职权、调岗权，这是管理者需要拥有选择下属人员与职位要求匹配的职权，只有人的能力与工作要求相符才能有效地完成所分配的任务，如果这项职权丧失，管理活动中很容易出现对人不对事的行为，习惯把工作问题归咎于下属员工职位胜任能力，把下属员工的责任与自己的责任割裂。而有了这项职权保障，管理者就需要对下属员工的工作与个人成长负责，保证了管理人员职责范围内的人与工作的统一，这是人力资源管理职权中最重要的职权。

(2)评价权。这是管理者衡量下属员工劳动创造与工作要求是否有效的职权，只有员工劳动付出符合职责要求才能确保职责的有效性。管理者分配工作任务，提出工作要求，就必须对员工的工作成果的有效性进行衡量，这是保障工作要求和结果相一致的过程。工作职责向谁负责，就应该由谁来评价，只有这样才能保障管理线条清晰，达到统一管理的目的，这既是管理者的职权也是职责，当一个管理者的下属员工绩效由其他人员进行衡量时，就会破坏这种线条管理的有序性，在功能型组织中，无疑是扰乱了等级管理的脉络。

(3)奖惩权。这是管理者对下属员工绩效表现采取相应激励(包括负激励)措施的职权，这也是对管理者行使评价权的保障。管理者根据公司的奖惩机制决定下属员工的奖惩，因为管理人员对直接下属的绩效表现最有发言权，通过对员工恰当的奖惩体现组织积极的价值观，同时也能有效地引导员工行为，如果这项职权缺失，往往会造成员工对组织公平性的质疑。

这三类是一个管理者应该具有的人力资源管理权。缺少这些人力资源管理权，管理职责就很难行使到位。但职权还有其权威性，不是每项职权都具有高等级的权威性。

(三)人力资源管理权之间的关系

三项人力资源管理权贯穿了人力资源价值链(Human Resource Value Chain)全过程。人力资源价值链的三个主要环节——价值创造、价值评价、价值分配，三项人力资源管理权与整个人力资源价值链密不可分。如表6-1所示。

图6－1　人力资源管理职权关系

在价值创造过程中，管理者通过任免权选择合适的人从事合适的工作，使人与工作匹配，让每一个员工通过劳动为企业创造价值，这个过程需要有任免权保障。

在价值评价过程中，管理者通过评价权对员工劳动价值进行衡量，使员工创造的价值符合组织的需要，使员工个体的价值在组织的环境中得到充分体现，这个过程需要有评价权保障。

在价值分配过程中，管理者通过奖惩权使员工劳动创造的价值依据价值的衡量标准在组织中进行合理的分配，使员工利益与组织利益有机地结合在一起，这个过程需要有奖惩权来保障。

就像人力资源价值链一样，这三项人力资源管理权也是一环连接着另一环，形成了有机的整体，缺乏任何一个职权环节，都会导致责、权、利的不统一。其中，任免权在人力资源管理权中占首要位置，从公司治理职能体系中就可以看出来，股东大会的人力资源管理权是任免董事会成员，董事会成员的人力资源管理权是任免经理人以及由经理人提名的副经理、财务总监等人选。可见，任免权是人力资源管理权中第一环节，在任免权下衍生出了评价权，评价权是对任免权的保障，评价权又衍生出了奖惩权，奖惩权又是对评价权的保障，三者如同人力资源价值链，层层推进。

明确人力资源管理权的目的在于使管理者在从事人力资源管理活动时，善于运用职权来解决工作中遇到的问题，保障职责的正常履行，提升管理者的管理效率，而不是让管理者推卸责任。