食品企业的领导体制

子任务三　食品企业的领导体制

在市场经济的发展过程中，曾经先后形成了三种基本的企业制度，即业主制、合伙制和公司制。前两种企业制度都是自然人企业，而后一种企业制度是法人企业。在现代资本土义市场经济中，许多大中型企业都采取了公司制形式。因此，尽管在数量上公司制企业不占多数，但是在整个经济发展中部占有支配地位，起着主导作用。这种企业在组织结构上比业主制和合伙制企业要复杂得多，但由于其有明确的委托—代理关系，因而更具有严整性和科学性。现代企业的法人治理结构，实际是指作为公司制的企业的组织机构，而不是指现在一般企业的组织机构。

一、法人治理结构概述

（一）法人治理结构的含义

现代企业的法人治理结构，是指公司制企业的组织机构。由于存在着委托—代理关系，因此这种企业的组织机构是比较复杂的。

现代企业法人治理结构是建立在所有权与占有权、支配权、使用权等权能相对分离基础之上的。在业主制与合伙制情况下，由于所有权与占有权、支配权、使用权是合为一体的，因此在管理的组织形式上相对也是比较简单的，即业主既是所有者，又是直接的经营管理者；既是决策者，又是执行者。但是，在现代社会经济关系中，随着生产社会化的发展，社会分工越来越细，并渗透到社会经济生活中的各个领域，而这种分工大多数表现为不同经济主体之间的代理关系。例如，股东把企业的经营交给职能经营者从而产生了企业所有者与经营者之间的代理关系。这种广泛存在于现代社会生活中的委托代理关系是以追求分工效果和利益为主要目的的。分工效果是指持有不同条件秉赋（专业知识、特殊技能等）的两个或两个以上的经济实体通过分工而各自获得的超额效用（利益）。

在现代的西方国家，超大型跨国企业集团的不断出现，生产规模成倍扩大，经营范围日益广泛，企业所有者——股东人数也大大增加。这不仅增加了企业管理的难度，而且使企业经营决策更加复杂化。这给企业经营管理提出了更高的专业化、知识化和技能化的要求。在这种形势下，就不是所有企业的所有者都能胜任企业的经营管理工作，相当多的企业所有者放弃了经营管理的职能，取而代之的是聘用来自就业市场的专职人员，把企业委托给他们进行经营，这就形成了委托与代理关系。在这种关系下，所有者享有所有权，即终极财产权，但不直接执行占有、支配、使用等权能，这些权能由作为法人的企业享有，即法人财产权，由此需要有一系列规范的机构保证这种委托—代理关系的正确实现。正是在这种所有权与占有权、支配权、使用权分离的基础上，在这种委托代理关系发展的基础上，才逐渐形成了现代企业的公司制度。

总之，公司法人治理结构中股东与董事会之间的信任托管关系和董事会与经理人员之间的委托代理关系，这两者在性质、权责和利益等方面都存在很大的不同，不能把这两种关系混同。简而言之，在信任托管关系中，股东大会把公司的权力，财产的责任全部委托给董事会，不设立与绩效挂钩的激励办法，不能随时更改托管关系。而在委托代理关系中，董事会只是把部分经营权利（日常经营管理权）委托给了总经理，需设置雇佣和激励手段，可按程序随时召开董事会撤换总经理。委托代理关系也存在于公司内部，如总经理与部门经理、经理与推销员等等。这种关系常是多层级的，但不涉及产权关系。

在现代企业这种委托代理关系发展的基础上，逐渐形成了由股东大会、董事会、监事会、经理构成的法人治理结构，这是使现代企业能够健康发展的内部制度保证。这种植入治理结构的要旨在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权利、责任和利益，从而形成两者之间的制衡关系。

（1）股东作为所有者掌握着最终的控制权，他们可以决定董事会人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权力，但是一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干预董事会的管理了。（2）董事会作为公司的法人代表全权负责公司，具体委托经理人员负责日常经营管理事务，并有监督责任和激励经理人员的权利，但董事会最终要对股东负责。（3）经理人员受聘于董事会，作为公司的法定代理人统管企业日常经营管理事务，只要在董事会的授权范围之内，经理人有权决策，其它人不得随意干涉；但经理人员管理权限不能超越董事会决定的授权范围，经理人员经营成果的好坏也要受到董事会的监督和评判。我国著名经济学家吴敬链在谈到我国企业制度改革时曾经说过，要建立现代企业制度，光明晰产权还不够，还必须建立公司的治理结构。他说：“要想使经营者达到所有者的目标，就得有一套激励机制，一套制度保证。也就是说，要建立一套治理结构，在所有者和经营者之间形成一种制衡关系。这种制衡关系要使经营者有职有权，在职权范围内不受干涉，但所有者保持最终约束。这种约束如何建立，是现代公司能不能搞好的症结。”

（二）法人治理结构的构成

公司的法人治理结构一般由四部分构成，即股东大会、董事会、经理及监事会组成。

股东大会是股份有限公司的最高权力机构，董事会是公司的决策机构，经理人员组成公司的管理机构，监事会是公司的监督机构。四者相互制约，构成了一个完善的管理体系。

现代企业的法人治理结构，在不同的国家有其共同的特点，同时，由于不同国家市场经济的模式不尽相同，因此在法人治理结构上也有所不同。

比较不同国家公司法人治理结构，我们可以看出，大体有如下共同特点：

（1）公司作为法人，产权基础是它所拥有的法人财产，公司法人财产既不属于股东个人，也不属于国家，而由法人治理机构统一管理。

（2）法人治理机构由股东会、董事会和高层管理人员三部分组成。参加股东会的股东须达到法定人数，其通过的决议才有效；董事会人员构成由有关国家的公司法和各公司的基本章程作出规定；高层经理人员在董事会授权下管理公司日常经营事务。

（3）股东会、董事会和高层经理人员的关系是相互制约关系，通常说来，股东会是公司最高权力机构，董事会是公司决策机构，高层经理人员主要负责公司日常经营活动。

除上述共同特点外，因公司股权结构与融资方式，特别是股权结构有所差异，不同国家的公司法人治理结构也不同。北美公司股权结构中个人持股占主导地位，这种极为分散的个人持股使公司董事会拥有较大权力，而是由于股权广泛分散加速了资本所有权与经营管理权的分离，也使得高层经理人员控制了公司经营大权。而在东亚的日本，以法人持股为主的股权结构，决定了高层经理成为公司的权力中心。这些高层经理，绝大多数是职业经营者，只有少数同时又是企业主。德国公司的法人治理结构除股东会、董事会和高层经理人员之外，又增加了个监事会。监事会是德国的发明。监事会不参与公司决策管理，也不参加经理人员的日常经营活动，其主要职责放在“监督”上，即经理人员必须定期向监事会汇报公司盈利情况，它还可以随时向经理人员了解公司各项事务，还可以派遣专家协同有关部门对公司账目进行审查。很明显，监事会是超越董事会和高层经理人员之上的监督机构。在这种情况下，它切实实现了所有权、经营权与监督权的相互分离。

尽管欧美与德国、日本的法人治理结构有所差别，但只要悉心观察和总结世界各国公司治理结构的正反两方面的经验教训，就不难看出，一个有效的公司治理结构模式，起码要具有以下几个条件：一是能与该国的经济发展和资本市场发展水平相适应，二是能保证公司实现长期的稳定增长与发展；三是能保证公司所有者对公司的经营者进行有效的调控；四是能够保证公司经营者具有独立的生产经营自主权；五是能够有效地运用激励和控制等机制全面地调控所有者、经营者和公司职工的行为，并充分发挥各自的积极性。这几条也应该作为我们选择国有企业公司治理结构目标模式的主要标准。

二、股东大会

股东大会是由股份有限公司的股东组成，股东大会是公司的权力机构，要依国家有关法律行使自己的职权。

所谓股东，即股份的所有人，是因持有股份而取得权利义务的主体。股东资格的取得可以通过两条途径：一是在公司成立时认购股份以及公司成立后发行新股时认购股份，这称为原始取得；二是在股份转让中受让股份、接受馈赠、继承股份，公司合并时调换股份而取得股东资格，这称为继受取得。而股东资格的丧失，由于股份转让，公司合并时调换股份，公司减少股本而丧失股东资格，这称为相对丧失；由于股份的撤销或公司解散而失去股东地位，这称为绝对丧失。

股东既然出资购买了股票，也就享有了对公司的权利和承担了义务。股东按其持有股份的类别和份额享有权利，承担义务。持有股票的类别不同，享有的权利与承担的义务是有区别的。股东的权利主要是指对企业净资产（即企业全部资产减去全部负债后的净额）的权利，这种权利又称为股东权益。企业净资产包括股本、公积金（包括盈余公积金和资本公积金）、集体福利基金、未分配利润等。股东对公司的管理权，主要通过参加股东大会，参与公司重大事务决议的表决来实现。

（一）股东大会的职权

股东大会由全体股东组成，是依照法律设置的公司的最高决策机关。公司一切重大人事任免和重大决策，都须经股东大会的认可和批准才有效。

依照《公司法》，股东大会行使下列职权：

（1）决定公司的经营方针和投资计划。

（2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。

（3）选举和更换由股东代表出任的董事，决定有关监事的报酬事项。

（4）审议批准董事会的报告。

（5）审议批准监事会的报告。

（6）审议批准公司的年度财务预算方案。

（7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

（8）对公司增加或者减少注册资本做出决议。

（9）对发行公司债券做出决议。

（10）对公司合并、分立、解散和清算等事项做出决议。

（11）修改公司章程。

以上职权按类别大体分为决议权、听取报告权和查核权。其中最重要的权限是决议权，包括对公司的经营方针、人事、财务预算、分配以至公司的合并、分立、解散等重大事项做出决议。

（二）股东大会的召开

1．股东大会的分类

股东大会分为股东年会和股东临时会两种：股东年会每年召开一次，而且应于每会计年度终结后6个月内召开；股东临时会是在下列情况之一出现时，由董事会在两个月内召开，即：

（1）董事缺额达1／3时；

（2）公司累计未弥补亏损达实收股本总额1／3时；

（3）代表公司股份10%以上的股东请求时；

（4）董事会或监事会认为必要时。

（三）股东大会的召集和开会

股东大会一般都是由董事会依据《公司法》召集，并由董长主持。如果董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定的副董事长或其他董事主持。

召开股东大会，应当将会议审议的事项于会议召开30日以前通知各股东。通知内容必须载明会议内容、开会时问和会议地点，对于持记名股票的股东，要用专函通知，对无记名股东可过报刊公告。

股东如果不能出席大会，可以委托代理人出席。代理人应向公司提交股东授权委托书，并在授权范围内行使表决权。

（四）股东大会的决议

股东大会的决议分为普通决议和特别决议两种。

特别决议，主要是指对下列事项的决议：

（1）公司增、减股本，扩大公司股份认购范围或由定向募集公司转为社会募集公司，股票交易方式。

（2）发行公司债券。

（3）公司合并、分立、终止和清算。

（4）修改公司章程。

（5）公司章程规定的需由特别决议通过的其他事项。

股东会作出的其他决议，由普通决议通过。

决议的表决，股东会议实行多数表决原则。多数表决包括两个多数：一是出席股东大会股东所掌握的股份数额超过已发行股票总额的多数。二是出席股东同意表决权的股份额占出席会议表决权总数的多数。特别决议与普通决议要求的多数是不一样的。

特别决议应由代表股份总数2／3以上的股东出席，并由出席股东的2／3以上的表决权通过。如果是重度特别决议，则应有3／4以上的股东出席会议，出席会议同意表决权的股份超过半数才能通过。

普通决议则应由代表股份总数1／2以上的股东出席，并由出席股东的1／2以上的表决权通过。

如果出席股东会的股东所代表的股份达不到上述要求数额时，会议应延期20日举行，并向未出席的股东再次通知。如果延期后召开的股东会，出席股东所代表的股份仍达不到上述规定的数额时，应视为已达法定数额。按实际出席股东所代表的股份数额计算表决权的比例已达到上述规定时，大会做出的决议即为有效。

在对股东会议决议进行表决时，每一股有一票的表决权，因此，它是按股表决，而不是按人表决。

股东大会的会议应作记录，会议的决议事项应形成会议纪要，会议记录及纪要应与出席股东的签名簿及代理出席的委托书一并保存。

三、董事会和经理

股东大会是公司的最高权力机构，但它不是权利和义务的主体，因此股东大会不是执行机关，对内不能执行业务，对外不能代表公司。股东大会的决议要由公司常设机构——董事会执行。

（一）董事与董事长

1．董事

董事，是指公司常设机构董事会的成员，通过董事会参与公司经营决策，并具体执行董事会的决策。因此，董事是公司的业务执行者。

董事一般是股东，但也可以是非股东；既可以是内部人员，也可以是外部人员，以利于吸收有才能有经验的管理专家，提高企业管理水平；董事既可以是本国公民，也可以不是；既可以在本国有住所，也可以无住所。

根据我国《公司法》规定，有下列情况之一者，不能担任公司的董事（包括监事、经理）：

（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力的。

（2）因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾5年。

（3）担任因经营不善破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，并对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年。

（4）担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾3年。

（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿。

另外，国家公务员、本公司监事不能担任董事。

董事由股东大会选举产生，任期每届最长不能超过3年，任届期满，可以连选连任。在任届期满前，股东大会不得无故解除其职务。

董事作为董事会的成员，具有如下权限和责任：

其权限主要包括：

（1）出席董事会并对决议事项投票表示同意或反对。

（2）具体执行董事会决议的重大问题。

（3）自行决定并付诸实施日常一般事务。

（4）代表公司向政府主管机关申请公司设立、修改章程、发行新股、发行公司债、合并、解散等事宜的登记。

其责任主要有：

（1）当董事根据董事会决议具体进行工作时，如因董事会决议违反法律、章程或股东大会决议，致使公司受到损害，参与决议的董事要对公司负损害赔偿责任。对参与决议但表示反对的董事，并有会议记录或书面声明等书面材料证明的，免负赔偿责任。

（2）如果董事未按董事会决议进行工作致使公司遭损害，该董事负赔偿责任。

（3）董事因越权而使公司遭受损失，该董事须负赔偿责任。

（4）董事不得挪用公司资金或将公司资金借贷给个人；不得将公司资产以其个人名义或以其他个人名义开立帐户存储；不得以公司资产为本公司股东或其他个人债务提供担保；不得接受贿赂或其他非法收入；不得利用职权地位为自己谋私利。

（5）董事不得自营或为他人经营与其所任职公司同类的营业或从事损害本公司利益的活动。

（6）除依法律规定或经股东大会同意外，不得泄露公司秘密。

2．董事长

董事会设董事长一人，可以设副董事长一至二人，副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。

董事长对外代表公司，是公司的法定代表人。

董事长行使下列职权：一是主持股东大会的召集，主持董事会会议；二是检查董事会决议的实施情况；三是签署公司股票、公司债券责任则与董事责任相同。

对于董事长的人选，法律一般规定为：一是董事长必须是自然人；二是必须是本公司人并在国内有住所；三可以是股东，也可以不是股东；四是法律规定不能担任董事的人，也不能担任董事长。

（二）董事会和经理

1．董事会

董事会是依法规定由股东大会选出的董事组成，代表全体股东利益，负责执行公司业务的常设机构。董事会一般由5～19人组成。它是公司的决策机构。

董事会对股东大会负责，行使下列职权：

（1）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作。

（2）执行股东大会的决议。

（3）决定公司的经营计划和投资方案。

（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案。

（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

（6）制订公司增加或者减少注册资本的方案以及公司发行债券的方案。

（7）拟订公司合并、分立、解散的方案。

（8）决定公司内部管理机构的设置。

（9）聘任或解聘公司的经理，并根据经理的提名，聘任或解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项。

（10）制定公司的基本管理制度。

董事会享有很大权力。它作为所有者的受托人，应拥有充分的公司经营管理决策权，董事会在公司法人治理结构中处于中心地位，起着关键作用。董事会既要对股东尽责，维护股东权益，又要正确决策，以促进公司发展。其自身素质和能否正常履行职权，是法人治理结构能否发挥作用的关键。因此，必须确定董事会作为股东的受托人在公司经营管理决策机构的法律地位。董事会对股东负责任的重要一点是必须对经理有任免权。如果董事会管不了经理，公司治理结构就发挥不了作用。有了对经理的任免权，才能形成对公司经理等高级管理人员的有效激励和制衡。

但董事会的权力要受到一定制约。董事会不得超出公司章程授予的具体权限范围，否则，因此造成的损失全部由董事会集体负责。此外，如果董事会的决议和股东大会的决议有冲突，一般要服从股东大会决议，而且股东大会有权否决董事会决议直至解散董事会。

董事会每年度至少召开两次会议，而且于会议召开10日以前通知全体董事。如果召开临时会议，可另定通知方式和时限。董事会的会议要有1／2以上的董事出席方可举行，而且董事会决议须经全体董事的过半数通过方属有效。如果属特别决议，如确定董事长、常务董事，发行新股，发行公司债券等等，则需有2／3以上的董事出席，出席董事超过半数同意，方能通过。董事会会议，应由董事本人出席。如果董事因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席董事会，委托书中应载明授权范围。

2．经理

股份有限公司设经理，由董事会聘任或解聘。经理对董事会负责，具体负责企业的经营，它行使下列职权：

（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。

（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案。

（3）拟订公司内部管理机构设置方案。

（4）拟订公司的基本管理制度。

（5）制订公司的具体章程。

（6）提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人。

（7）聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的负责管理人员。

（8）公司章程和董事会授予的其他职权。

整个公司的日常经营管理工作均由经理负责，因此经理有很大权力。特别是在股权广泛分散的情况下，由于股东很难形成操纵性的意见，使高层经理人员控制了公司的经营大权。在美国这种情况更加突出。他们往往能够代理股东行使投票权，使会议达到法定人数，并使经理们得到多数票，并继续当权。高层经理的地位在公司中仅次于董事长，在经营管理上起着举足轻重的作用。这些人长期从事经营管理工作，大部分有经营管理的专门知识，对于公司业务十分熟悉，因此对于公司的发展有重要作用。

在经理与董事会的关系上，必须确定经理对董事会负责的体制。公司经理只能由董事会聘任或解聘，不能由股东会或上级党政部门直接任免。经理对董事会负责。负责，是指负责贯彻、执行董事会做出的各项决议和确定的各项任务，具体指挥公司的日常生产经营管理活动，并向董事会报告工作。董事会和经理之间是决策和执行的关系，是领导和被领导的关系。经理行使职权必须以实施董事会决议为基础，不能超越职权和董事会授权擅自行事。

在法人治理结构中，董事长、董事、经理必须严格按照《公司法》所规定的各自权限正确定位，这样法人治理结构才能效运作。未得董事会授权，董事长不能全权行使董事会的职权，更不能超越董事会自行其事。董事长和经理之间不是领导与被领导的关系，经理是对董事会负责，而不是对董事长个人负责。日常经营管理工作由经理负责，董事长不得越位直接指挥。在董事长兼经理的情况下必须明确和制订其履行不同岗位职责的管理办法，做到岗位职责分明。

四、监事会

监事会是由监事组成的股份有限公司的常设监督机构。

作为公司决策机构的董事会及负责日常经营管理工作的高级管理人员拥有很大权力，为了防止董事会及高级管理人员滥用职权，谋取私利，有必要对董事会和经理的工作进行监督和监察。做为公司的最高权力机构的股东大会，由于是非常设机构，加之股东分散，特别是一般股东与董事之间在专业知识和经营能力方面存在着较大的差别，难以通过股东大会对董事会实施有效的监督和监察职能，因此有必要由股东大会选出作为专门监督机构的监事会。

（一）监事会的构成

根据我国的法规，监事会成员不得少于3人（含3人），监事任期3年，可以连选连任。监事会成员1／3以上（含1／3）但不超过1／2由职工代表担任，由公司职工推举和罢免；监事会成员以2／3以下（含2／3），但不低于1／2由股东大会选举和罢免。

监事会主席由全部监事的2／3以上选举和罢免，

监事不得兼任董事、经理和其他高级管理职务。

（二）监事资格

监事的任职资格与董事相同，此处不再重复。

（三）监事会的职权和责任

监事会的职权主要是监督检查公司业务及财务状况，并且在一定条件下可以代表公司。具体职权如下：

（1）监事列席董事会议。

（2）监督董事、经理等管理人员有无违反法律、法规、公司章程及股东大会决议的行为。

（3）检查公司业务、财务状况，查阅账簿和其他会计资料，并有权要求执行公司业务的董事和经理报告公司的业务情况。

（4）核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配方案等财务资料，发现疑问可以公司名义委托注册会计师、执行审计师帮助复审。

（5）建议召开临时股东大会。

（6）代表公司与董事交涉或对董事起诉。除法律有规定或股东大会另选代表外，公司与董事间的诉讼，由监事代表公司充当诉讼代表人；董事本人与公司发生交涉时，由监事充当公司代表。

监事会的责任主要是：

（1）对公司负有监察责任，应坚持原则，尽职尽责，如由于失职或违背法律、章程，使公司遭受损害，对公司应负赔偿责任。

（2）股东大会或少数股东可对监事提起诉讼，如诉事属实，监事应对起诉人负赔偿责任。

课后训练

学以致用

1．企业组织管理的性质和特点是什么？

2．企业组织设计的内容是什么？

3．常见的组织结构形式有哪些，各自的特点是什么？

4．部分划分的原则和方法有哪些？

5．什么是法人管理？

6．股东大会的职权有哪些？

7．监事会的职权与责任是什么？

知识拓展

案例1　海尔集团组织结构图

海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1　000亿元规模的跨国企业集团。

从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15　100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。

“海尔”在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标的实现。

从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。

所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。此外，“海尔”还从各事业部分离出了所有支持业务资源，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成一个独立经营的服务公司。上述几大部门在集团组织结构中的地位是平等的，如今扁平化的组织结构，把企业与市场结合在了一起，流程运转全以用户为中心，满足了创新的需求。

“海尔集团”这种先进理念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组。

企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，是管理系统的载体，也是企业获取利润的工具。在当今“市场惟一不变的法则就是永远在变”（“海尔”理念）的形势下，企业内部的组织结构必须得以不断创新。

一是“海尔”的组织结构是随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变的。从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的事业本部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构，“海尔”走过了一条组织创新之路。

二是以“海尔”为代表的企业组织结构的“横向革命”，标志着企业组织结构中传统的纵向“官僚机制”开始崩溃。这是因为，以知识、技术为基础的信息技术的迅猛发展与广泛应用，直接导致了企业内部信息交流成本的极大降低。

三是“海尔集团”坚持全面实施国际化战略，已经建立起了具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。“海尔”现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个），海外工厂13个，营销网点58　800个，服务网点11　976个。这种大规模的国际化战略必将促使“海尔集团”组织结构的变革。

海尔集团通过把相互关联的管理组织加以整合，已成为现代大型企业集团组织结构发展的大势所趋。“海尔”未来将逐渐建立趋于扁平化、小型化、个性化、综合化和以顾客为导向的水平组织，以适应经济发展的需要。

从本案例中我们们可以看出，企业采用哪种组织结构模式，一定要从本单位的实际出发，企业组织要体现服务于目标，精干高效，充分调动员工工作的积极性，那才是良好的组织。

案例2　罗伯特的处境

29岁的罗伯特是某食品企业市场营销部门的一位中层管理人员。最近9个月时间，他接受了一项特殊的任务，被责成越过他上面的两级领导而直接向公司分管营销工作的副总裁比奇先生汇报工作。比奇通知罗伯特的上司，不要给罗伯特分派其他的任务，因为他要直接为他工作。为保持经常密切的沟通，比奇让人在罗伯特的办公室里安装了一个高技术电话系统，并准许他直接同一位总裁秘书联系。

罗伯特所在的公司是一个古老而呆板的组织，目前正面临着外部环境的挑战。公司是高度集权化的，许多主要管理人员都抱怨公司过于行政机构化了。在这些人眼里，像罗伯特的上司及上司的上司这些年纪较大的经理人员都是不能适应新环境的“老朽”，公司内的变化通常很慢。罗伯特在许多事情处理上同他的上司友生了直接冲突，尽管他是在按照比奇先生的命令行事，罗伯特心里明白这些表面之后隐藏着多深的厌恶，但他仍觉得直接为比奇先生（时而有人提到比奇将成为公司的未来首席执行官）工作是一件令人兴奋的事。

罗伯特同比奇一起在紧锣密鼓地为公司的一项引人注目的新产品开发项目工作着，该项目有望取得巨大的成功。就在向公司执行委员会正式介绍该项研究成果的前两天，比奇派遣罗伯特到会议将要举行的胜地对所有安排进行了两边甚至二遍的检查。比奇抵达的时候，早上3点钟就叫醒罗伯特，一起检查幻灯，以确保所有的幻灯片在投射时都不出问题。

成果介绍完后执行委员会采纳了其中绝大多数的建议。两天以后，比奇被提升为亚洲超事业部副总裁。罗伯特回到办公室后发现桌上搁了两份例函。第一份是关于比奇巳经得到提升并飞往新职位赴任的通知。第二份是他的上司写的纸条，说来谈谈他在过去6个月的工作表现问题。罗伯特不知该怎么办才好。

试想：罗伯特现在面临什么样的问题呢？你能给罗伯特什么建议？

管理组织中的指挥链如同人的血液循环系统，靠它来统一全体员工的思想和行动，维持企业正常的生产经营活动。切忌多头领导，组织设计是必须总体协调，以保证统一指挥，一个下级人员只对一个上级人员直接负责，一般情况下，不允许越级指挥，否则，使下级无所适从，严重影响工作效率。

关键术语

组织设计　组织机构　直线制　职能制　矩阵制　事业部制　网制型组织结构　法人管理　股东大会　董事会与经理　监事会