食品企业生产管理

任务三　食品企业生产管理

【学习目标】

1．通过学习本章内容要求熟悉各种常见的生产类型；

2．清楚影响厂址选择的因素、影响生产能力的因素；

3．能根据组织活动具体的控制需要选择生产过程和类型。

【导入案例】

宗庆后的管理

可口可乐中国总裁杜达夫曾说：“可口可乐今后在中国最大的挑战来自娃哈哈。”

宗庆后，杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理，担任中国工业经济协会常务理事、中国保健食品协会副会长、浙江省饮料工业协会会长等职务。

娃哈哈如何成为可乐巨人担忧的对手，其有什么特别之处？娃哈哈如何实现有效管理？宗庆后在《娃哈哈方法》一书中提出了“管理创新三阶段”论。

第一阶段经验管理

宗庆后所经历的管理第一阶段是经验管理阶段，即宗庆后的个人英雄主义阶段。他的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒，与员工一起起早贪黑地干，这个阶段也是娃哈哈大家庭形成的时代。

这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以权威建立权威，理论上比较粗放，但企业凝聚力强，锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。

第二阶段科学管理

20世纪90年代中期娃哈哈迎来了自己的第一个重要的转型时期。宗庆后的管理创新，也进入了第二个阶段。在此阶段，宗庆后完成了娃哈哈的两大管理创新：一是改变企业资本结构，重组企业股权，与法国达能合资；二是逐渐形成联销体营销网络，建立以通路为平台的企业运作模式。而这一阶段最重要的管理变革，就是宗庆后与时俱进进行管理分层授权，以适应企业做大做强的形势。

第三阶段现代管理

在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是宗庆后的第三次管理创新。宗庆后给出的解决方案是企业流程再造。这里所说的“企业流程再造”，相比于以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是宗庆后开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学的决策。

在经过多方面的考虑之后，宗庆后聘请美国埃森哲公司为娃哈哈实施企业流程再造的“外脑”，主要内容包括：实施应用SAP软件、供应链优化系统、管理信息系统，建立企业科学的分级授权体制。

从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业变革的必然进程，不可逾越。目前大多数的中国企业还处于经验管理阶段，但是我们很多管理者没有弄清本企业所处的进程，就盲目套用所谓先进的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命结局。

小结

从“有为”到“无为”，宗庆后完成了他在娃哈哈的“管理三阶段”，宗庆后依靠后天的自我修炼，进入中国当代一流企业家行列。其“宗氏兵法”成为娃哈哈市场制胜的法宝，“宗氏兵法”造就了独一无二的“娃哈哈模式”，这些成功方法的背后是宗庆后个人思想的闪光。所以很多学者将宗庆后与张瑞敏相提并论，于是就有了“北有张瑞敏，南有宗庆后”之说。他们两个人都是各自行业的领军人物。

宗庆后认为，从“有为”到“无为”：一是要充分地信任下属、充分地授权，实现责权利相统一；二是推行契约化的管理，也就是制度化的管理，让契约成为管理中的一只“有形的手”；三是设置一种能减少交易成本的分配机制。

学习内容