组织资本投资与效益控制

7．3　组织资本投资与效益控制

7．3．1　组织资本的形态及其效益分析

西蒙认为，人的理性是有限的，因而必须进行决策或管理分工。分工分为两类，一是外部分工，即各个决策者拥有各自独立的辖区；二是内部分工，即在一个组织内部继续分解，实行层级制的决策分工。组织的内部分工中会产生两类知识，一类是在专业化中产生的个体性知识，这类知识会增加从事专业化员工的人力资本；另一类就是组织的员工在协作过程中积累形成的、为组织所共享的知识，这类知识既可以降低组织内部的信息交流等交易费用，而且也可以促进个体性知识与共享性知识在组织内部的扩散与创新，从而成为组织知识增长的源泉。^[16]这种共享性知识体现了人力资本的组织依赖性，形成所谓的“组织资本”。因此，我们可以把组织资本定义为“基于人的社会属性的知识资本，对组织资源进行开发性投资所形成的可带来物质资本、人力资本增值的资本形式，它代表了特质资本与人力资本及人力资本之间的结合方式”。组织资本并不是个体性人力资本之和，而是根植于企业的组织中，由企业投资于各种正式与非正式协作的知识与关系所形成的资本。通俗地说，就是“1＋1＞2”中产生的剩余部分。当然也可能是“1＋1＜2”所产生的不足部分，此时意味着内耗使其组织资本成为负值，成为企业发展的障碍或累赘。

伯纳德对组织下了个简明的定义，即“特定目标下多人的有意识的协调活动或力量合作系统”。因而构成组织的基本要素为：①共同的目标；②合作的意愿；③信息的交流。

对企业而言，其组织资本可以分为三部分：

7．3．1．1　战略资本

总而言之，战略资本就是用于企业战略决策与执行过程的投资所形成的资本。战略资本的存量形式主要有：①储存于企业多层级员工中的关于企业战略的知识，包括其使命、目标、方向、路径（策略）、对内外多种状况的了解等。这种知识无疑为企业员工的集体活动提供了一种权威、清晰且有指导作用的参照系统，因而可以为企业这样一种“耗散结构系统”输入“负熵流”，使之维持动态有序的协调，远离归于“沉寂”的平衡态。^[17]因此，这种关于企业战略的共享性的知识可以提高组织集体行动的效率。②知识产权。这是企业在生产经营活动中创新的由企业拥有的知识产品或资源。这种知识资源可以在一定程度上使企业在竞争中形成“我有他无”的优势，从而更有效率地满足顾客的显性或隐性的需求，进而为企业创造效益。

7．3．1．2　结构资本

结构资本是对组织的责权结构的设计与变革进行投资而形成的资本形式，这种责权结构就是组织为实现目标而进行分工协作所形成的结构体系，主要包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。结构资本的主要形式是：①储存于组织员工且为之共享的关于组织结构体系的知识，包括组织部门的设置、职能的分解与协调、职权的配置、组织内部各种事务处理程序等知识。这些知识同样是组织集体行动所必需的“负熵流”，从而可以减轻组织的无序状态、减少组织内部配合的失误或冲突，提高组织的整体效率。②组织的信息系统。这是组织的神经系统，其意义与作用自不必多言。它包括组织信息的收集、整理、传递、共享利用、反馈等过程所需的设施、软件、规则等资源。这些资源的质量状况及其协调状态将直接影响组织的数量、质量（包括实效性、准确性、相关性等特征）、利用效率等，进而影响组织行动的准确性与效率，也影响组织知识的创新与扩散利用。

7．3．1．3　文化资本

文化资本是指持续地投资于组织的价值观念、行为规范等而形成的资本形式。其主要形式包括：道德规范和行为准则的建立、企业历史和典型故事的塑造、主导观念和管理风格的形成、组织气氛与凝聚力的维护、成功标准和企业形象的设计等方面。其作用在于改善人工与组织之间及员工之间的态度与关系，激励员工的积极性与创造性，增强组织的凝聚力与活力。

组织资本的投资相对而言并不是想象得那样难以计量，我们在认识其主要形态的基础上，通过合理地调整企业会计系统原有账户体系，把原来笼统含糊地计入“管理费用”、“无形资产”中，但其实质是一种组织资本投资的发生额，分别计入能反映这种组织变化的账户中，即能大致反映对组织资本的投资额。

但要对组织资本的投资效益进行直接的计量则要困难得多，因为企业收益的取得是多种资源（要素）共同发挥作用的成果。但是我们可以从前面“1＋1”与“2”之间的比较得到启发，我们已经认为组织资本就是这两者之间的差额（剩余部分或不足部分）。因此，如果我们能比较合理地计量、确定这两者的数额，也就能合理地估算企业的组织资本存量，其存量的变化即是这种投资的收益。“1＋1”代表企业在某个经营周期内的综合经营成果，比较好确定；而“2”则要参照市场运行的信息确定物质资本（财务资本）、人力资本的投资额及其正常合理的收益率（投资的机会成本）。物质资本（财务资本）的投资额比较容易确定，即其收益率也可在资本市场的平均收益率基础上加上一定的风险贴现水平大致确定；人力资本的投资额可用员工在相应人力资本市场上的正常薪酬总额表示，而其在企业所取得的实际薪酬总额则是这种投资额及其收益的总和，故其收益率也不难确定。

运用这种间接的思路与方法，我们即可大致确定对组织资本进行投资所得到的收益，并与其他投资的收益状况进行比较。

7．3．2　企业战略资本投资

对企业的战略资本的投资是项长期性且影响巨大而深远的工程，其效率难以直接衡量，因而是容易被人所忽视的投资。它包括两个部分：

7．3．2．1　关于战略制定与实施的知识性投资

这部分投资又可分为两块：①战略制定的知识性投资。它包括聘请外部的专家董事等支付的经费、向外部专业的管理咨询公司或专家支付的咨询费、支付企业内部高层经营管理人员及智囊团的薪酬及办公费用、开展专项调查活动的经费、自上而下与自下而上进行沟通的时间与精力等，其投资的成果就是形成能有效地适应并利用外部环境与内部条件的企业战略。②战略实施的知识性投资。它包括战略制定后的宣传和沟通的费用、为战略实施而更换经营管理人员引起的“摩擦成本”与“学习费用”、为监督战略实施而付出的“监督成本”、战略实施中高层经营管理人员的薪酬与办公费、进行战略调整所花费的咨询、调整、沟通等费用。衡量该部分投资的基本标准就是企业战略目标的实现程度。

7．3．2．2　知识产权投资

这部分投资主要指企业针对生产经营过程展开的新产品、新工艺、新流程等方面的研究与开发活动进行的投资，既包括企业正式立项的、重大的甚至基础性的研究开发计划投入的资源，也包括企业员工提出各种管理化建议、小发明、小改进等创新活动的投入。这些都有利于增加企业共享性的新知识，有利于企业成本的降低或效率的提高，有利于增强企业的竞争力。对该部分投资效果的衡量依据可包括：获得专利的多少、企业小发明、小改进或合理化建议次数及其效益估算、企业研究开发目标实现程度、企业新产品销售收入占总销售收入的比例等。

7．3．3　企业结构资本投资

如果企业的战略资本投资意在形成并更新其指导思想，那么对其结构资本的投资则是搭建其骨架，它是企业生产经营活动得以有机展开的制度基础。企业结构资本的形态多种多样，包括企业治理框架与企业管理构架及其必需的规章制度、业务流程、组织机构配置、信息与知识系统等。

基于前人在此领域的研究现状，且限于篇幅，我们把研究重点放在两方面：一是企业治理结构中的核心部分，即财务治理结构；二是企业的信息与知识管理系统的建设。

7．3．3．1　企业财务治理结构

企业中存在多个有着独立利益目标与要求的产权主体，它们之间既存在通过产权交易与联合进行团队生产创造“组织租金”的关系，也存在对该合作收益进行分配的产权博弈关系。各产权主体对其产权利益的关注很自然地集中到企业财务身上，因为它能最经济、最客观、最方便地反映与衡量“蛋糕做得有多大”与“谁分得多少”的过程与结果。这种关注促使他们力图对企业财务活动及其结果发挥与其利益相称的影响，这就是财权，这些产权主体也相应地成为财权主体。财权的定义是：某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等。^[18]我们从产权经济学与制度经济学来理解，财权不仅仅是指一种对“物”的权利，更主要的是指一种因为“物”而引起的对“人”的权利，即要求他人不能超越产权制度的界定干涉或妨碍特定产权主体对某种经济品的利用的权利。因此，财权在实质上是关于财务资源利用的产权主体之间的权利义务关系（从社会关系角度）或安全与服从关系（从经济状态角度^[19]）的界定。财权主体则是在财权概念的基础上衍生出来的概念，是指拥有支配或控制财务资源权利（即财权）的主体，是财权这种“社会工具”的拥有者与运用者。与企业中的产权主体相似，财权主体也是一种权利义务关系上的主体，是一种带抽象意义的主体，尽管可以在企业的财务活动的背后感觉到其存在与影响。^[20]财务治理则是指各财权主体之间的财权关系的制度安排，其根本目的在于为保证企业的财务决策与财务活动能够增进企业整体的利益，并在各财权主体之间进行合理均衡的分配提供一个稳定的制度性框架。而财务治理主体是参与到企业的财务治理这种制度性框架并在其中发挥主观能动性、对企业的财务决策与财务活动发挥实质影响的财权主体。

由此可见，财务治理是企业治理中最具实质意义、最受各相关者关注的核心内容，财务治理结构是企业治理结构的核心骨架与内在灵魂。而财务治理的实质是企业财权在各财权主体或财务治理主体之间进行配置的制度性安排。财务的基本职能是财务资源配置与财权配置，^[21]正是通过财务治理这种框架而进行的。对公司制企业而言，财务治理结构的建立就是围绕着股东大会、董事会、经理层和监事会的财权配置而进行的。从这个意义上讲，公司财务治理结构是规范股东会、董事会、经理层、监事会财权边界及相互关系的一组制衡制度安排。

（1）股东大会的财权配置。股东大会是由公司全体股东组成的、决定公司经营管理等重大事项的最高权力机构。公司的一切重大事项如公司章程的变更、董事的任免、公司的解散与合并等，都必须由股东大会做出决议。有关公司经营的重大方案如投资计划、财务预决算、利润分配等都必须由股东大会审议批准。

我国《公司法》规定，股东大会主要行使以下几方面的职权：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本做出决议；对公司发行债券做出决议；对公司合并、分立、解散和清算等事项做出决议；修改公司章程。

因此，股东大会拥有的财权主要有：①财务收益分配权。这是股东大会所特有的一项财权，是不能拿出来进行分配和共享的。②财务决策权。包括重大投资权、重大融资权、财务预决算审批权、利润分配与亏损弥补批准权、注册资本变更处理权、重大资产处置权等，这些权力只能由股东会行使，不能委托给董事会。③财务监督权。包括对董事会的财务监督权。

（2）董事会的财权配置。董事会是公司法人的经营决策和执行业务的常设机构，经股东大会的授权，能够对公司的投资方向及其他重大问题做出战略决策，董事会对股东大会负责。

根据我国《公司法》的规定，董事会主要行使如下职权：负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；执行股东大会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；拟订公司合并、分立、解散的方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度。

因而，董事会拥有的财权主要有：①财务决策权。包括投资决策权、中型融资权、财务信息披露权。②财务监督权。包括对经理人员的评价与监督。③财务执行权。包括执行股东会有关决议、制订投资方案、制订财务预决算方案、制订利润分配或亏损弥补方案、制订融资方案等。

（3）监事会的财权配置。监事会是对董事会和经理行使监督职能的机构，其履行监督的权力来源于股东大会，是由出资者所有权决定的，是出资者所有权的延伸，其主要职责就是对公司经营管理行使监督职责。从内容上看，监事会的监督职能包括两个方面：一方面是对董事会、经理的行为进行监督，这也可以称为一般监督；另一方面是会计监督，即对公司财务会计的专业监督，这也可称之为专业监督。这样，一般监督与专业监督就构成了董事会对公司经营管理进行监督的双重职能。

按照我国《公司法》规定，公司监事会行使以下职权：检查公司的财务；对董事、经理执行职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；对董事、经理的行为损害公司的利益时，要求董事、经理予以纠正；提议召开临时股东大会；公司章程规定的其他职权。

监事会职能的单一性决定了在财务治理结构中，监事会财权配置比较独特和单一。监事会拥有的财权主要是财务监督权，主要包括：对董事会和经理层的监督；对公司财务会计的监督。

（4）经理层的财权配置。经理层受聘于董事会，在董事会授权范围内拥有对公司事务的管理权和代理权，负责处理公司的日常经营事务。按照中国《公司法》规定，经理行使下列几方面的职权：主持公司的生产经营管理工作；组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人；聘任或者解除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；公司章程中董事会授予的其他职权。

从总体上看，经理层拥有的财权主要体现在财务执行权上，具体包括：①财务决策权。包括：小额日常性投资权、小额流动资金融资权、日常资产交易处理权等。②财务执行权。包括：组织实施董事会有关决议、组织实施投资方案、融资方案、利润分配等方案。③财务监督权。包括：经理层对下属部门经理监督权。

财权的合理配置及其相关的制度安排，便于企业形成稳定、均衡的财权治理结构，以保证企业的财务决策及其执行能促进整体利益的增进并在各相关者之间进行公平合理的分配，进而保证企业高效的团队生产的继续。同时，这也是企业极重要的组织资本，比较集中地体现了人本的理念。

7．3．3．2　企业信息与知识管理系统建设

现代市场经济的迅速发展，使企业所处环境的变化越来越快，正如通用汽车公司董事长斯洛恩在《我在通用汽车公司的岁月》中指出的：“商业判断以后的重要工作是发现和认识关于技术、市场，以及诸如此类不断变化的事实和境况，现代科技的快速变化使得发现新生事物是永远必不可少的。”这种环境的变化，一方面使怎样搜集、管理和利用信息成为决定输赢的关键。^[22]另一方面，也使增强企业的反应能力与创新能力成为其核心能力建设的关键环节，“一家公司的智商是由其信息技术的基本结构连接、共享和组织信息的程度所决定的。孤立的应用程序和数据，无论多么引人注目，只会产生傻瓜式的专家，而不会产生高效的企业行为。”^[23]因此，加强企业的信息与知识管理系统的建设是企业的关键战略基础之一，它是企业的神经网络。但是对信息系统的投资也并非包赚不赔的，现实中也有不少企业对其信息系统投入了巨资却未见显著成效，这是因为决定企业效率与效益的不仅仅是信息系统的硬件设施，更主要的是该系统应用所依赖的思想观念与组织方式，因此，企业的信息系统绝非孤立的系统，不能为技术而用技术，而应利用技术重塑企业的经营理念与工作方式。

为使该项投资实现企业预期的应有的效益，必须注意几个关键问题：

（1）要明确正确的指导思想。企业投资建设其信息系统与知识管理系统的根本目的不是为了赶时髦、做装饰，也不是为了管理人员的安逸，而是为了提高其业务流程与组织的效率，是为了提高企业员工与整体的“智商”，即处理业务的反应能力与创新能力。“信息管理是对智力资本的一种投资，它最终会导致更高的公司智商，即公司获得的最佳集体思想和行动的一种提高了的能力。”^[24]为此，企业的信息与知识管理系统必须具备这样的功能，及时准确地搜集和组织信息，传播给需要它的人，并不断地通过分析与合作来优化信息。这意味着该项投资建设应使企业趋近或达到这样一种状态，即企业的信息分布结构与信息的使用结构（决策结构）合理地匹配吻合，从而使优质的信息能有效地支持决策，而决策者又能得到高质量的信息资源。

（2）要建立简明的决策结构或信息应用结构。企业环境的迅速变化，要求企业具备快速的反应能力，因而企业的决策与执行必须满足迅速准确的要求，这些过程必须简洁明快，即现代市场环境中企业的过程应是尽量简单的过程，让最少的雇员从事最少的工作交换。为此，企业的决策结构或组织结构必须尽量从复杂的多层级结构转换为简明的扁平化结构，尽量减少不必要的、可有可无的信息传递、处理环节，尽量让企业离信息分布结构有着最佳距离的员工拥有使用这些信息的决策权力或以最短的流程与时间得到使用这些信息的指令。

企业的环境为这种变革提出了紧迫的要求，而信息与知识管理系统的改进则可为这种变革提供可能性与可行支持。这种变革要求企业的管理人员转变思想观念，即以企业资源的控制者与决策者转变为在企业与市场或顾客的作用界面上从事直接业务处理的员工服务的角色，要放弃那些可以指挥他们却导致效率低下或错误迭出的权力。

（3）要投资建设必要的信息设施。对这些信息设施（即硬件）的投资不能仅视为是一种管理费用，而应视为企业的一种战略资源。他们构成企业信息收集、处理、传播、利用与反馈过程所必需的“通道”。这些“通道”的连接可以形成网络，从而可使企业信息的传播与利用效率成几何级数的增长，“连通可带来更大的独立性，而更大的独立性又促使获得更广泛的连通。”^[25]企业信息与知识的网络所具备的“滚雪团”式效应，为企业“智商”——组织资本的提高创造了便利的条件。

（4）加快企业信息与知识的数字化进程。企业的信息与知识首先是分散于员工之中的，是个性化的甚至隐秘的信息，但是企业业务的处理往往不是由单个或单个部门单独地处理的，而必须得到企业其他员工或部门必要的支持。为避免或减少部门之间或员工之间协调配合的麻烦或错误，提高业务处理的速度与准确率，就必须让这些配合的部门或员工尽可能地共享与利用足够好的信息与知识，也就是说必须尽量地把那些分散的个性化的信息与知识转换为企业共享性的信息与知识，从而增加企业的组织资本。这个转换过程必须把零散的、不规则的、难以理解的信息与知识加以规则化、标准化、数字化，从而转换为集约的、易于流动与理解利用的信息与知识。因而这个信息与知识的数字化过程需要借助企业的数据库、信息处理规则等管理措施，把合适的信息与合适的人员结合起来，从而极大地提高企业创造与利用商机的能力。

为了衡量企业信息与知识管理系统的投资效益，我们可以确定一些指标，比如企业响应顾客的时间及其缩短的程度、企业管理人员的精简数量、企业内部抱怨程度的降低、企业不必要的资金占用的减少等。

7．3．3．3　企业文化建设的投资

企业文化是其组织资本中重要而基础的部分，约翰·科特甚至认为：“企业文化将构成为决定企业兴衰的关键因素。”这个论断也得到了权威的实证支持，兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司对全球优秀企业的研究结论是：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于善于给他们的企业文化注入活力。^[26]

关于企业文化的定义纷纭繁芜，以致人们以为“企业文化是个筐，什么菜都可以往里装”，但其最本质的内容是对企业员工道德及行为的规范，包括正式的与非正式的规范，其最根本的目的就是力图在企业员工中间形成一种广为接受的“心理契约”，即让员工认同企业的共同愿景和追求，并将其个人目标与企业目标相结合，主动承担责任并进行自主管理。^[27]因此，一个优良的企业文化具备以下几种功能：①导向功能，引导员工在企业活动中如何正确地想，如何正确地做。②提升功能，帮助员工在企业的发展中找到适当的发展空间，并提高自身的综合素质。③凝聚功能，企业文化如同强大的磁场将员工凝聚在企业的愿景、目标、价值观之下。④激励功能，良好的企业文化可以为员工尽其才并实现公平管理的个人目标创造宽松和谐的机制与氛围。⑤稳定功能，良好的企业文化可以为员工营造“家”的氛围，满足员工社会归属等深层次的感情需求，因而留住员工的“心”。总之，企业文化可以使无序的个体性员工转变为有序组织起来的群体，正如磁场使杂乱的电子堆形成电流一样，从而大大提升企业的组织资本。

企业文化按照企业生产经营的环节或职能可以分为生产文化体系、科技文化体系、质量文化体系、服务文化体系、形象文化体系等；按照对员工影响的深浅不同，可划分为三个层次：①企业精神文化，包括企业哲学、理念、价值观、伦理道德等规范。②企业制度文化，包括企业薪酬的机制、业务流程处理规则、员工行为准则、劳动纪律等。③企业形象文化，即用以体现企业精神文化与制度文化的各种物质性文化，如厂旗、厂服、厂歌、标志牌、口号、建筑物风格等。

对于企业文化建设的投资，还存在不少认识上的误区或混乱，这主要体现在以下两方面：①企业文化假设到底重不重要？有些“务实”过头者认为这属于“面子”工程，是花架子；有些见地独到者则感觉到了其潜在价值，但却不知它好在哪里。②企业文化应如何建设？这方面的误区更多。一是有的只注重企业文化的表面化建设，体现在物质化、口号化、活动化的投资较多，对制度文化与精神文化则不知如何深入下去。二是有的对自己的企业文化的定位不准确，不能结合自己的发展阶段、发展目标、经营策略、企业环境及内部的实际条件状况，而对自己何去何从、如何引导员工等根本性问题缺乏清晰深刻的认识，对自己文化的建设思路与措施缺乏针对性，因而表现出企业文化缺乏个性。三是有的把企业文化简单地等同于老板文化，却忽视了员工对文化的自主选择性，结果出现老板的话员工听不懂、员工的事老板看不懂的脱层状况。四是有的企业文化建设忽视了与企业战略的互动关系，这一方面体现在企业战略的制订未能充分考虑企业文化的影响或制约，另一方面体现在当企业文化战略发生重大调整时，企业文化未能主动调整，以适应企业战略的需要，因而两者的舞步节奏难以和谐。五是忽视沟通渠道的建设。主要表现在缺乏充分的自下而上的沟通，即企业普通员工的合理甚至优秀的思想观念、工作风格乃至文化不能对企业的决策层或管理层发挥良好的影响，因而出现企业正式文化与非正式文化、正式组织与非正式组织之间的失调甚至冲突。而文化作为一种共享性的信息与知识，越是交流得充分就越能发挥其组织体的作用，越能产生更繁荣、更健康的文化。这正如肯尼迪与迪尔在《公司文化》中强调的：“在衰微的企业文化中，文化网络被密探和别有用心的人所把持，彼此钩心斗角；而在强健的企业文化中，网络承载着信念和价值观，且为各层次各部门以及员工们所共享。”

对这些误区的分析，实际上可以为我们改进企业文化建设的投资提供恰当的思路或措施。

（1）企业文化建设需要的不仅是资金上的投入，更需要的是一种知识性的投入，这种关于企业及其员工的道德与行为规范的知识首先且主要来源于企业领导的思考、归纳、提炼与升华，并且需要领导人身体力行、不断宣讲示范，把这种知识摄人心魄或潜移默化地传递给员工，并得到员工的理解、认同与参与，从而把领导人私有的“精英文化”普及为“大众文化”或“企业文化”，如此才能使个体性的人力资本转换为共享性的组织资本，并把这种知识的效能充分地发挥出来。这正如IBM前任CEO郭士纳强调的：“如果CEO不身体力行和竭力宣解企业文化，并且贯彻始终，那么就会一事无成。这不是充分条件，却是必要条件。”海尔总裁张瑞敏也强调：“企业领导人在企业中的角色第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”^[28]这些都说明，企业文化建设需要投入的首要的资源是企业领导人的智慧与精力。

（2）企业文化建设需要投入精干的人员或队伍。企业文化建设的重点与精髓并不在于它的物质化、口号化、活动化，也不在于它的表面化，而在于形成一套有效的被广为接受的“心理契约”，以统一员工的目标、意愿、道德、行为，在于它的精神文化与制度文化并通过形象文化“锦上添花”。因此企业文化建设的要旨在于“攻心为上”，这就需要德才兼备的精干人员或队伍来承担这项极其艰巨又影响深远的“教化”工作，而非像目前不少企业让“闲杂人等”组织文体活动的肤浅认识与敷衍做法。比如被列入哈佛MBA课堂的案例“海尔文化激活休克鱼”中，海尔兼并青岛红星电器厂后，首先派遣的不是财务人员及其他经营管理人员，而是精干的企业文化中心人员。张瑞敏认为：不先解决人的思想问题，就难以引导员工的广泛积极性的参与。

（3）企业文化建设需要建立顺畅的文化沟通网络，从而引导员工的广泛积极的参与。

企业文化是一种共享性的知识，这种本质属性决定了它的建设必须以员工广泛积极的参与为基础，而这需要顺畅的文化沟通网络，包括自上而下的沟通、自下而上的沟通、不同部门不同层次员工之间的沟通等。通过这种联系广泛的文化网络，可以使企业文化建设达到事半功倍的效果。①这种网络具有文化识别功能。企业员工无论其职位高低，只要他有了好的观点、做法或事迹，通过这种文化网络，很快就会受到其他员工的评判，进而可以高效地筛选、识别企业优秀的文化基因。②这种网络具有迅速地传播文化的功能。通过网络有效的沟通，能引起其他员工共鸣的文化基因会迅速地传播开，从而加快企业文化建设的进程（即缩短工期）。③这种网络具有监督功能。当企业文化得到广泛认同并成形后，它就会反过来对员工的道德与行动形成监督与约束的力量，因为违反企业文化这种“心理契约”的观念或行为会受到其他员工的抵制甚或批评，从而让违约者感受到强大的舆论压力。④这种网络具有创新与改进企业文化的功能。网络越广泛越顺畅，能使企业文化创新与改进的“基因”就越多样化，或者说“活水”就越多，这种基因改良繁衍或“活水”的注入，无疑有利于使企业文化保持一种动态发展的态势，而这种态势正是企业环境变化与企业战略调整所需要的。

（4）投入必要的资金加快企业文化建设的进度。如果企业的形象文化能够在高明的导演（企业领导人）或优秀的制作队伍（企业文化工作者）的匠心运作下，准确而优美地演绎剧本作者的思想（企业的精神文化与制度文化），那么投入必要的资金使之物质化、活动化、形象化，就不仅是必要的，而且是必需的。因为这种形象的演绎可以更生动有效地把企业文化的精髓部分，即精神文化与制度文化呈现在员工面前，让他们更快、更好地理解并认同它，从而促进了企业文化的迅速成形。另外，企业战略与企业文化的调整也可以通过企业形象文化微妙地演绎，缓和员工对企业文化变革以及自身变革的疑惑与抵触，从而理解并支持企业的变革。

总之，对企业文化建设的投资既要从战略上重视，更要遵循文化发展与建设的规律，采取得法的措施，协调地进行知识性投资与资金投入，才能取得较好的投资效益。

【注释】

[1]亚当·斯密：《国民财富的性质和原因的研究》（上），商务印书馆，1972，第26页。

[2]亚当·斯密：《国民财富的性质和原因的研究》（上），商务印书馆，1972。

[3]康芒斯：《制度经济学》（下），商务印书馆，1987，第156页。

[4]康芒斯：《制度经济学》（上），商务印书馆，1987，第209页。

[5]庞·巴维克：《资本实证论》，商务印书馆，1964。

[6]康芒斯：《制度经济学》（上），商务印书馆，1987，第233页。

[7]康芒斯：《制度经济学》（上），商务印书馆，1987，第258页。

[8]R．科斯：《企业的性质》，载《经济学人》，1937。

[9]R．科斯：《论生产的制度结构》，中译本，上海三联书店，1994。

[10]A．A．阿尔钦与H．德姆塞茨：《生产、信息费用与经济组织》，《财产权利与制度变迁》，上海三联书店、上海人民出版社，1994。

[11]A．A．Alchian ＆H．Demsetz．Production，Information Costs，and Economic Organization．American Economic Review．62，1972．

[12]M．C．Jensen ＆W．Meckling．Theory of the Firm：Managerial Behavior，A－gency Costs，and Capital Structure．Journal of Financial Economics．3，1976．

[13]伍中信：《产权与会计》，立信会计出版社，1998。

[14]舒尔茨：《论人力资本投资》，北京经济学院出版社，1990。

[15]胡泳：《张瑞敏如是说》，浙江人民出版社，2003。

[16]转自胡泳：《张瑞敏如是说》，浙江人民出版社，2003。

[17]饶勇：《信息、信息资本和企业核心能力》，《社会科学研究》，2003年第1期。

[18]伍中信：《现代财务经济导论》，立信会计出版社，1999。

[19]康芒斯：《制度经济学》（上），商务印书馆，1962。

[20]王跃武：《财务主体一元性与财权主体多元性》，2004。

[21]伍中信：《现代企业财务治理结构论》，中南财经政法大学博士后报告，2001。

[22]比尔·盖茨：《未来时速》。

[23]H．哈克尔、里查·L．诺伦：《有线管理：使用信息技术改变企业》。

[24]比尔·盖茨：《未来时速》。

[25]斯坦·戴维斯、克里斯托弗·迈尔：《模糊化：网络经济里变革的速度》，转引自比尔·盖茨《未来时速》，北京大学出版社，1996。

[26]引自胡泳：《张瑞敏如是说》，浙江人民出版社，2003。

[27]引自胡泳：《张瑞敏如是说》，浙江人民出版社，2003。

[28]胡泳：《张瑞敏如是说》，浙江人民出版社，2003。