组织文化与价值控制

三、组织文化与价值控制

组织文化是调整和指导员工态度和行为的重要控制系统，包括个体、群体互动和合作以实现组织目标的一系列行为和期望的共同价值、准则和标准。价值控制是通过组织中共享价值、规范、行为标准和期望对个体和群体进行的控制。组织文化控制不具有诸如直接管理、规则或程序等外在约束的强制性。相反，它是员工对组织价值和规范的内部化并用以指导个人决策与行为，常常表现为根植最深的价值观和责任，是团体合作频繁且技术变化剧烈的公司进行辨别抉择的精神支柱及心理契约。

组织文化往往通过组织创建者的价值、庆典与礼仪、组织价值和规范的社会化过程等进行培育，使员工的行为转化为依靠共同的价值、规范、传统、信念等调节、指导和控制。Richard P.Cordock在《商业升级》（Business Upgrade）著作中提出的公司成功要素，为企业文化控制系统的培育提供了标准。Richard P.Cordock认为商业就是信念，没有团队的信任和与客户的联盟，任何公司的领导者和雇员都难以取得进步和成功。一些公司在不知不觉中陷入效率低下的泥潭，丧失了前进的方向和活力，原因就在于在公司中的激情和兴奋让位于流程，活力和创意被僵化的体制以及竭尽全力满足市场的预期所取代，对客户和现金流的关注转移到短期的股票价格上。为此，他提出了公司成功的3个要素。一是“我相信”，即领导者相信。领导者相信自己，相信公司的产品和服务，而且每个人、每个员工都把自己看作是领导，是企业的主人，不管职位如何改变都能迅速调整，承担起满足客户和市场需求的一份责任。二是“我们相信”，即团队相信。公司必须有一个人人都信奉和赞同的东西，通过沟通在团队中建立信念，使每个人都“接到统一指示”，知道前景是什么，目标是什么，非常执著地享受艰辛的工作。三是“他们相信”，即客户和消费者相信。公司的远景、事项成为共同的目标。

文化控制成为管理者不能采用结果控制或行为控制情况下进行控制的重要来源，尤其是如果组织中存在一套强烈的、内在的价值和准则，员工就会围绕组织长远利益进行思考，所有的决策和行为倾向于促进组织的绩效更优。例如，研发人员每周加班工作，甚至周末或晚上也加班；销售人员为了实现企业整体规划、满足顾客的长期价值，愿意承受更大的压力、冲破艰难险阻去完成几乎不可能完成的工作。默克公司是文化控制系统运作良好的典范。

创建于1668年的默克（Merck）集团是世界上历史最悠久的医药及化学公司，总部位于德国的Darmstadt，以对产品品质的严格要求而著称于世，不仅是全球首家合成维生素C、B、E及K的公司，而且在液晶制造、珠光颜料、实验室产品及半导体工业超纯化学制品等方面，居于世界领导地位。1887年，默克美国分部建立，这是当今美国最大的制药公司——默克公司的开始。1891年，默克美国分公司Merck ＆Co.成立，但美国默克与德国默克除了共同名字“默克”之外，已经没有任何联系。下文讨论的是默克公司，是指美国默克，简称默克。1933年，默克设立了第一家科研实验室，提炼、制造了维生素B₁₂，生产出第一种类固醇——可的松，20世纪40～50年代，默克的研究人员一共获得了5次诺贝尔奖。近年来，默克有意在其核心业务—制药业之外发展。1993年，默克收购了一个购药权益管理公司——Medco Containment Services，从而打入了院外护理市场。1997年，默克将其动物保健分部与德国的Rone－Poulenc公司合并，使默克在兽药市场上居于领先地位。1998—2000年，默克公司收购一系列创新生物技术公司，进一步加强了其科研实力。公司2000年全球销售收入403亿美元，2001年销售收入477亿美元，多次获得美国《财富》杂志的“美国十大最受推崇公司”称号，连续多年被美国《工作母亲》评为100家最佳公司之一。

默克公司以保护人类健康、提高人类生活质量为核心价值，坚持最高标准的商业道德操守。默克的缔造者乔治·W·默克曾说:“我们应当永远铭记，药物旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就会越大。”1998年，默克建立了商业道德规范办公室，以确保继续坚持公司对崇高道德和价值观的始终执著追求，以此建立公司的长期战略优势。为此，默克积极促进科研资讯，推动学术交流，如针对医务工作者、病人及消费者对全面可靠和可信的医学健康信息的需求，出版多种语言的一系列医学专业参考书，包括被称为“医生圣经”的《默克诊疗手册》、《默克老年病手册》、《默克索引》、《默克家庭诊疗手册》，并可以在线浏览到这些书籍；积极支持医学交流和医疗保障制度的改革，并多次资助及筹备一系列国际研讨会；推动继续教育和科学研究活动等。默克坚信所有的成功最终取决于优秀的人才，竭力吸引、发展和保留优秀的人才，并使每一位员工都怀着研制开发出最好的药品并把它们带给所有需要人们的强烈使命感而聚集在一起，通过不同学术流派和教育背景的研究人员的全心投入，确保事业长足发展和持续成功。默克相信，不同文化理念和背景的交流将使得科学团队更具创造力和生产力，因此积极招募少数族裔科学家加入科学和工程研究领域，鼓励他们在其研究领域树立带头人的国际声誉。公司超过一半的美国雇员是女性，大约1/4是少数民族。管理层中女性和少数民族的比例与此接近。默克也允许弹性工作时间，公司还资助一个黑人雇员网络，为所有黑人雇员提供人事和职业上的帮助。最能说明公司核心价值的案例莫过于河盲症药品的开发与召回可能有问题的产品。

在非洲、拉丁美洲及其他一些地区，黑蝇的叮咬使人们感染盘尾丝虫产生瘙痒、皮肤脱落、关节突出及失明等病症，这种疾病称为河盲症。据世界卫生组织估计，约有1.26亿人受到河盲症的威胁。默克公司一直关注这一疾病，从1975年起花费超过5000万美元的费用，经过10多年的研究及临床试验，终于获得了治疗许可的药品Mectizan。这种药物仅需每年服用一次，即可治疗河盲症。然而，最能受益于此药的人也是最没有支付能力的人，甚至没有销售渠道能够将药品送到患者手中。公司求助于联合国、美国政府等，希望获得每片3美元的资助以收回成本，但毫无结果。1987年公司作出了史无前例的决定，宣布将Mectizan捐赠给所有需要治疗河盲症的人，直到此症完全被消灭为止。Mectizan捐赠计划成为世界上最大的药物捐赠行动，每年超过1800万人免费获得此药，使千百万人免受失明的威胁，直到今天这项捐赠活动仍在进行。

万络是默克治疗关节炎和急性疼痛的药物，自1999年上市后在全球超过80个国家销售，到2003年底，已开出超过8400万张处方，销售额达25亿美元。基于公司开展的一项旨在观察万络是否适用于预防结肠直肠腺瘤复发的研究发现，病人连续服用万络18个月可能使危险增加，默克自愿进行万络的全球召回。这一行为直接造成公司股票价格重挫逾25%，带来高达7.5亿美元的损失。