构建国有商业银行盈利性目标的实现机制

五、构建国有商业银行盈利性目标的实现机制

利润最大化是国有商业银行盈利性目标的基本内容，但这一目标还必须通过一定的机制转化为实践行为才能真正得到实现。国有商业银行必须根据市场经济的要求重新构建盈利性目标的实现机制，保证国有商业银行按投资收益最大化、营业收入最大化和成本支出最优化的要求开展各项业务经营。具体设想有以下几个方面：

（一）从综合效益出发，实现公司业务、零售业务、投资银行业务联动，协同发展

在国际金融日趋一体化、综合化、全能化的情况下，零售业务和投资银行业务是今后新的业务增长点。国有商业银行要从整体利益和综合效益出发，在发展公司业务的同时，积极推动零售业务、投行业务的发展。

1．要通过拓展有效信贷市场，扩大优质客户群，培植新的增长点，经营好“基础利润”，比如，多品种消费信贷、住房信贷、优质中小企业贷款、部分高新技术贷款，等等，都可能成为重要的优质资产。

2．坚持大公司零售并举的发展战略。在开展公司业务市场营销的同时，积极向公司客户推介零售业务，为零售客户结构的改善创造条件。

3．实现商业银行业务与投资银行业务共同发展。严格的分业管理制度在强调银行运营安全性的同时不得不牺牲效率与竞争，而通过混业经营，银行和客户除了能够获得规模经济收益外，还能够获得一种称之为范围经济的收益，以及在这些基础上形成的规模——范围综合收益。我国由分业经营逐步过渡到混业经营是大势所趋，银行业应转变经营模式，根据市场原则，随着金融市场的不断细化与发展，不断增强的市场竞争，将使投资银行、投资基金和其他各类非金融机构在市场上逐渐占据主导地位，而使传统银行业在金融业中占有的份额不断降低。真正实现了商业银行和投资银行的优势互补、良性互动，充分展现综合竞争力。

（二）大力发展中间业务，寻找新的利润增长点

1．确立中间业务发展战略，使其由“副业”变为“主业”。根据当前我国经济发展水平和金融管理水平实际，商业银行应以战略的眼光重视中间业务的发展，坚持“传统业务与一般业务相结合”，“近期发展与远期规划兼顾”的原则，积极稳妥地发展的中间业务。商业银行要建立和完善中间业务考核激励办法，把中间业务考核作为经营目标考核的一个重要内容，加大对中间业务的考核激励力度，以强化对发展中间业务的导向和激励作用。具体来讲，在考核内容上，由主要考核中间业务总收入的完成情况及其占总收入的比重，逐步过渡到以中间业务净收入为核心指标，以真实反映中间业务效益情况，防止不计成本的业务扩张；在考核力度上实行中间业务绩效与费用、奖金挂钩，加大对中间业务的支持奖励力度。

2．突出重点、发挥竞争优势。应重点创新、拓展以下业务品种：

一是创新资本市场、保险市场、货币市场有关的中间业务品种。从国外商业银行中间业务的创新、拓展情况来看，资本市场、货币市场、保险市场是商业银行中间业务创新最多、发展最快、收益最多的领域，绝大多数新中间业务品种都与这些金融市场有关。随着经济发展和加入WTO后对外资开放的领域扩大，我国资本、保险、货币三大市场必将逐步壮大和规范化，从而为我国商业银行围绕证券市场、货币市场、保险市场拓展中间业务提供了机遇和巨大的发展空间。因此在发展战略上，要进一步加强银保、银证、银银合作，实现优势互补、资源共享。在现行分业经营的框架下，应重点拓展以下品种：代理同业清算业务、代理开放式基金买卖业务、银证通业务、投资银行业务、代理保险业务、票据业务。

二是创新投资理财业务。投资理财业务是商业银行为优质客户提供的高附加值、高技术含量的一项综合化、个性化、专家化的金融服务，能为分行各项金融产品提供最好的依托和载体，可以针对不同的客户提供不同的产品组合，实现对客户的差异化服务。对于企业而言，企业在采购和销售过程中如何提高资金周转效率、在筹资过程中如何降低成本，在对外贸易中如何控制商业风险，在确定投资项目负债结构时如何自制财务杠杆，等等，这些都是企业降低财务成本、提高盈利水平的潜在需求，也是银行中间业务的市场所在。对于个人而言，许多个体私营企业主、外资企业和部分高收入行业、企业的白领阶层，其金融意识较强，但由于受金融业务知识的专业化、复杂化和个人精力的限制，迫切需要理财机构代为理财，实现其财富的保值增值。因此，银行中间业务拓展空间十分广阔，应抓住这一机遇，适时开发和推出满足不同客户需要的投资理财产品。

三是创新结算业务。结算业务是银行创新较快、收益较多的一种潜力业务。要充分利用新一代综合业务系统和资金汇划系统，加大人民币公司结算业务力度；完善电话银行、自助银行，实现24小时不间断的全方位服务。简化、规范业务操作流程和管理方式，加快业务处理速度，提高国内外结算的服务水平，尽可能地方便客户。

四是创新网络银行业务。要大力开发网上支付电子货币、网上信息服务、网上证券以及网上转账等功能，实现产品销售—银行信贷—保险代理服务的一体化，要发展客户服务网络，建立银行呼叫中心，使客户享受到系统提供的金融信息服务，应在产品功能、技术、营销等方面大胆探索，在功能上应大力开发银行卡的消费信贷、一卡多户、长话（或市话）服务，网上购物、贷款融资功能，以实现银行卡的多元化。

3．进一步明确中间业务的竞争手段，以抓住客户需求点。应选择保理业务和银行卡业务进行商业化的改革试点，这是因为这两种业务是外资银行进入后与中资银行竞争最激烈的领域。目前，信用卡透支利率为日息5%，换算成年利率高达18%，在一年期贷款利率只有5．31%的条件下，可谓是暴利，外资银行具有丰富市场营销和风险控制经验，所以特别在贷记卡领域，外资银行与中资银行必有一争。而保理业务是银行作为保理方以融资方式购买供应商对买方的应收账款，并负责应收账户管理和债权回收的一种综合性金融服务。这项业务在国外相对成熟，在我国则刚刚起步，具有很强的捆绑效应，外资进入，很可能选择大户战略，除给予其直接贷款外，还将通过授信额度，对供应商等大集团与买方的应收账款予以保理。这样一方面通过保理，解决大集团的应收账款资金周转问题，满足其改善财务结构的要求；另一方面，以大户为龙头，抓住其上下游企业，进行整体营销，达到事半功倍的效果。

（三）建立符合商业银行经营要求的经营机制

1．建立符合商业银行经营要求的资金营运机制。国有商业银行商业化改革的目标之一，就是在其内部逐渐建立了一套利益激励机制，使各级分行、支行具有相对独立的经济利益。国有商业银行实行分支行体制，总行必须制定政策来引导各所辖行在吸存、上存和贷款等各方面的自利行为符合全行利益，而银行作为以货币为经营对象的特殊企业，这一协调全行发展的战略所依据的也应该是资金及其价格——利率，即用利率手段建立符合国有商业银行经营要求的资金营运机制。要根据资金盈余情况和贷款获益能力，可以将所有经营行划分为以下4类：资金有余且贷款投放高效的行；资金有余但贷款投放低效的行；资金不足但贷款投放高效的行；资金不足且贷款投放低效的行。不同经营行的价值追求过程必然会对全行资金营运产生正向的或负向的影响，这就必须对不同经营行分配不同的任务。①对资金有余且贷款投放高效的行，对其任务应明确为：大力开拓贷款市场，优化存、贷结构和资产负债配比，同时对其临时性资金需求及时给予满足。②对资金不足但贷款投放高效的行，对其任务应明确为：开拓贷款市场，加强负债营运。对存款成本不具相对优势的行，管理行应鼓励其充分利用管理行的盈余资金，减少管理行掌握的上存资金无效空转。③对资金有余但贷款投放低效的行，其任务应明确为：扩大负债业务对全行效益的贡献度，拓展个人金融业务和中间业务，优化存款结构，压缩不良贷款，实现资源转移。④对资金不足且贷款投放低效的行，其任务应明确为：加强负债营运，压缩不良贷款，实现轻装上阵。管理行在资金调剂上应根据其增存和贷款活化情况，“慎给慢拨”，促其不断优化资产负债组合。

2．完善国有商业银行内部的利润核算和考核制度。对管理行和经营行分别实行不同的业绩评价制度之后，对管理行的业绩评价依据主要是投资效益，而对经营行则要以其所实现的真实利润作为评价依据。如前所述，作为反映经营行业绩的利润应该是在分摊管理行管理成本和其当期资产损失以后的真实利润。管理行的成本包括直接成本和间接成本，直接成本是对经营行直接提供服务所发生的成本，这部分成本应直接摊入接受服务的经营行；间接成本是不能直接摊入经营行的成本，这部分成本应分项目分别按照经营行的业务量、员工人数、资产总额等指标进行分摊。对资产损失的核算，关键是要让当期发生的损失摊入当期的成本，对当期发生的潜在的资产损失应按其风险度进行折算后摊入当期成本，这样就可以避免不同时期发生的成本相互混淆而导致利润反映失真。在确定利润目标作为一个经营行的基本目标后，上级行在促使下级行努力完成这一目标时，不仅要使其有压力，更重要的还是要让其有动力。目前的做法主要还是依靠硬性计划任务的压力，今后应逐步转向运用各种激励措施促使各经营行主动地实现最大化的利润目标，使各经营行对盈利性目标由原来为完成计划任务的被动完成向从自身利益出发的主动完成转变，使盈利最大化目标通过目标的分解和激励机制的落实，真正成为每一位员工的自觉行为。要促进业务品种和收入结构的多元化。

（四）积极推动银行上市

银行上市有利于商业银行本身声誉的提高，使客户对银行的知名度有所认识。有利于银行在市场竞争中增加业务范围，取得更好的市场份额，提高银行的盈利能力。银行股发行上市将改变长期以来商业银行以企业法人和财政入股为主，或国家独资筹资局面，以便社会资金成为银行上市后公募的主要来源，提高资本充足率。发行上市是增强银行总体竞争力，提升金融产业板块整体地位的重要举措。