供应商资源整合的方法

(一)供应商管理

1．定义

所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。

2．供应商管理的几个基本环节

供应商管理的几个基本环节如图7－1所示。

图7－1 供应商管理环节

(1)供应商调查。供应商调查的目的就是要了解企业有哪些可能的供应商，各个供应商的基本情况如何，为企业了解资源市场以及选择正式供应商做准备。供应商调查，是对供应商的基本情况的调查，主要是了解供应商的名称、地址、生产能力、能提供什么产品、能提供多少、价格如何、质量如何、市场份额有多大、运输进货条件如何。供应商调查包括供应商初步调查和资源市场调查。

①供应商初步调查与分析。供应商初步调查的基本方法是访问调查法，通过访问有关人员而获得信息，可以访问供应企业的市场部有关人员、有关市场主管人员，或者其他的知情人士。通过访问建立起供应商卡片，存储供应商的相关信息，作为采购管理的基础工作。在实行了计算机信息管理的企业中，供应商管理应当纳入计算机管理中，利用数据库进行操作、维护和利用。计算机管理有很多优越性，它不但可以很方便地存储、增添、修改、查询和删除，而且可以很方便地统计、汇总和分析，可以实现不同子系统之间的数据共享。在初步供应商调查的基础上，要利用供应商初步调查的资料进行供应商分析，比较各个供应商的优势和劣势，选择适合于企业需要的供应商。

供应商分析的主要内容包括产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何，只有产品的品种、规格、质量水平都适合于企业，才算得上企业的可能供应商; 对企业的实力、规模、产品的生产能力、技术水平、管理水平以及企业的信用度等都要进行分析。企业的信用度，是指企业对客户、对银行等的诚信程度，表现为供应商对自己的承诺和义务认真履行的程度，特别是像产品质量保证、按时交货、往来账目处理等方面能够以诚相待，一丝不苟地履行自己的责任和义务; 产品是竞争性商品还是垄断性商品，如果是竞争性产品，那么供应商的竞争态势如何，产品的销售情况如何，市场份额如何，产品的价格水平是否合适; 供应商相对与本企业的地理交通状况如何，进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输成本是否合适。

②资源市场调查。资源市场调查的内容有: 资源市场的规模、容量、性质。例如资源市场范围究竟有多大? 有多少资源? 多少需求量? 是卖方市场还是买方市场? 是完全竞争市场、垄断竞争市场，还是垄断市场? 是一个新兴的成长的市场，还是一个陈旧的没落的市场? 资源市场的环境如何? 例如市场的法制建设、规范化程度、经济环境、政治环境等外部条件; 资源市场中各个供应商的情况，也就是指前面进行的初步供应商调查的结果如何。把众多的供应商的调查资料进行分析，就可以得出资源市场自身的基本情况，例如资源市场的生产能力、技术水平、管理水平、质量水平、价格水平、需求情况及竞争性质等。

(2)供应商开发。供应商管理的一个重要任务就是要开发供应商。所谓开发供应商就是从无到有地寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。供应商开发是一个很重要的工作，同时也是一个庞大复杂的系统工程，需要精心策划、认真组织。开发一个供应商，大致要经过以下的几个步骤:

①产品ABC分类。首先将采购物料分类，确定关键的重要的零部件、原材料及其资源市场: 第一步，将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成A、B、C三类，求出关键物资、重点物资，进行重点管理。根据物资重要程度决定供应商关系的紧密程度。对于关键物资、重点物资，要建立起比较紧密的供应商关系，对于非重点物资，可以建立起一般供应商关系，甚至不必建立起固定的供应商关系; 按材料成分或性能分类，确定资源市场的类型性质。

②分析评估。在供应商与资源市场调查的基础上，成立供应商评估小组，由副总经理任组长，采购、品质管理、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组，进行供应商分析与资源市场分析。一方面，对供应商的分析。把反馈回来的供应商调查表进行整理核实，如实填写供应商资料卡。将合格厂商分类按顺序统计记录，然后由评估小组进行资料分析比较和综合评估，按A、B、C物料采购金额的大小，按供应商规模、生产能力等基本指标进行分类，对每个关键物资、重点物资初步确定1～3家供应商，准备进行深入调查。另一方面，对资源市场分析。在供应商分析的基础上，结合资源市场调查的有关资料分析资源市场的基本情况，包括资源能力情况、供需平衡情况、竞争情况、管理水平、规范化程度、发展趋势等，并根据资源市场的性质，确定相应的采购策略、产品策略和供应商关系策略。例如对于垄断性市场，采用合作和据理谈判策略，对于竞争性市场，采用招标竞争策略等。

③深入调查供应商。对初步调查分析合格、被选定的1～3家供应商，要深入调查。深入调查分为三个阶段:

第一阶段，送样检查。通知供应商生产一批样品，随机抽样检查。检查合格进入第二阶段。检查不合格，允许再改进生产一批送检，抽检合格也可以进入第二阶段。抽检不合格，供应商落选，到此结束。

第二阶段，考察生产工艺、质量保障体系和管理体系等生产条件是否合格。合格者中选供应商，到此结束。不合格者进入第三阶段。

第三阶段，生产条件改进考察。愿意改进并限期达到了改进效果者中选，不愿意改进或愿意改进但在限期内没有达到改进效果者落选。深入调查阶段结束。

④价格谈判。对送样或小批量合格的产品、材料要评定品质等级并进行比价和议价确定一个最优的价格性能比。进行价格谈判的指导思想，就是要合理，要“双赢”，才会有共同的长远合作和长远利益。要实事求是地进行计算，求出一个合理的价格。价格谈判成功以后，就可以签订试运作协议，进入物资采购供应试运作阶段，基本上以一种供需合作关系运行起来。试运行阶段根据情况可以是3个月至1年不等。

⑤供应商辅导。价格谈好以后的试运行供应商，将与企业建立起一种紧密关系参与试运作。这时企业要积极参与辅导、合作。项目采购应当根据生产的需要，也要根据供应商的可能，来共同设计规范相互之间的作业协调关系，制定一定的作业手册和规章制度，并且为适应企业的需要，要对供应商在管理、技术、质量保障等方面进行辅导和协助。

(3)供应商考核。对供应商的考核是一个贯穿于企业供应商管理全过程的工作，在供应商开发过程中需要考核，在供应商选择阶段也需要考核，在供应商使用阶段也需要考核。虽然考核的阶段不同，考核的目的略有差异，但考核的内容大同小异，主要从以下几个方面进行考核: ①检查产品质量是否合格。可以采用全检或抽检的方式，求出质量合格率。质量合格率用质量合格的次数占总检查次数的比率描述。②交货是否准时。检查供应商交货是否准时? 用误时的交货次数占总交货次数的比率来描述。③交货数量是否满足。用物资供应满足程度或缺货程度来描述。④信用度的考核。主要考察在试运作期间，供应商是否认真履行自己承诺的义务，是否对合作事业高度认真负责，在往来账目中，是否不欠账、不拖账。信用度一般可以用失信次数与总次数的比率来描述。这时失信可以包含多种含义，例如没有履行事先的承诺，没有按约定按时交款或还款等。

(4)供应商选择。在供应商开发阶段，供应商考核的目的是为了选定合适的供应商。选择一批好的供应商，不但对企业的正常生产起着决定作用，而且对企业的发展也非常重要。实际上供应商选择融合在供应商开发的全过程中。供应商开发的过程包括了几次供应商的选择过程: 在众多的供应商中，每个品种要选择5～10个供应商进入初步调查。初步调查以后，要选择1～3个供应商，进行深入调查。深入调查之后要做一次选择，初步确定一两个供应商。初步确定的供应商进入试运行，又要进行试运行的考核和选择，确定最后的供应商结果。供应商选择方法一般有考核选择和招标选择。

以上指标每个月考核一次，一个季度或半年综合考核评分一次，各个指标加权评分综合，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。优秀者可以通过试运行，结束考核期，签订正式供需关系合同，成为企业正式的供应商，建立一个比较稳定的供需关系。其他的则不能通过试运行，应当结束考核，终止供需关系。

(5)供应商的使用。当选定供应商以后，应当结束试运作期，签订正式的供应商关系合同，开始正常的物资供应业务运作，建立起比较稳定的物资供需关系。在业务运作的开始阶段，要加强指导与配合，要对供应商的操作提出明确的要求，有些大的工作原则、守则、规章制度、作业要求等应当以书面条文的形式规定下来，有些甚至可以写到合作协议中去。起初还要加强评估与考核，不断改进工作和配合关系，直到比较成熟为止。在比较成熟以后，还要不定期地检查、合作和协商，以保持业务运行的健康、有序。

(6)供应商的激励和控制。在供应商的整个管理过程中，要加强激励和控制，既要充分鼓励供应商积极主动地搞好物资供应业务工作，又要采用各种措施，如签订合同、技术措施等约束和防范供应商的不正当行为给企业造成损失，从而保证与供应商的合作关系和物资供应业务健康正常进行。

管理知识 全球统一采购，IBM选择供应商

当前，OEM和供应商之间的关系正发生着微妙的改变，二者之间已不再仅仅是买家和卖家的简单商务关系，它们更像是一种彼此支持、相互影响的战略伙伴关系。换言之，公司的大小和实力并不是OEM选择供应商的首要考虑因素，它们更加在意供应商是否符合自己的战略需要，是否能够为自己带来竞争能力，而IBM的全球统一采购管理经验应该是个不错的借鉴。

IBM在选择供应商时是如何考察其全球化供应能力的?

首先，这些公司具有国际化的战略目标。一般来说，它们至少需要能够在美洲、欧洲和亚洲三个地方为IBM供货。其次，坚持就近原则。由于IBM的工厂遍布全球，每个工厂都需要和供应商保持紧密的联系，以便能够共同面对困难和解决问题。所以IBM需要供应商在全球范围内提供同样优质的服务。

IBM在全球各地加入或组织了许多采购专家协会，并通过协会活动加强和同行的交流。中国目前似乎还没有这样的组织实体，我们希望中国业界也能够组织起这样的采购专家协会，通过大家的定期交流得到共同提高。IBM坚信，为供应商做得越多，在面对困难的时候就越能够帮助供应商渡过难关。

IBM是如何选择供应商的?

IBM对供应商的选择主要是由产品顾问委员会机构(Commodity Council Structure)来进行的。IBM在全球范围内有多个不同的产品委员会，它们控制着各个事业部对产品不同方面的需求。产品顾问委员会负责选择供应商，并与之进行业务洽谈。它们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好、最符合产品技术要求、供货周期足够短以及是否能够满足其他相关条件等。为了适应市场价格的变动，委员会每隔一两个月就会更新相关的产品信息，以满足信息的时效性。另外，IBM在选择供应商时，非常看重供应商的电子商务能力及其灵活的合作形式而不是其规模大小。虽然大型供应商本身就具有非常好的沟通技巧，但是，供应商是否能够提供IBM所需的增值服务才是最为关键的。现代商业的成功运行是建立在信息网络通畅的前提下的。通过电子手段，可以方便地实现在线预测、投标、采购管理、质量管理、技术支持以及沟通等工作。就IBM本身而言，目前已完全实现电子化采购。即从互联网上寻找合适的供应商，与之沟通并为其定位，甚至还可能在互联网上签订合同或者追踪订单，这样不仅能够不分时间和地域进行方便快捷的采购，而且通过数据库处理，能够看到现有产品线及预测今后的采购。重要的是与供应商的电子化沟通能为IBM带来更强的竞争力。

IBM如何处理与供应商之间的关系?

IBM的战略中重要的一环就是帮助供应商建立供应体系，以实现真正的本地化采购供应。这不仅对供应商有利，对IBM也很有帮助。为此，IBM本身一直在致力于搭建一个开放、兼容的平台，在此基础上，IBM可以详细地了解供应商的生产流程，介入产品的设计、生产、质量控制等过程，为其产品线找出竞争优势，通过建立有效的电子业务系统，整合资源，以便能够方便地和其他公司进行合作。

在处理与供应商之间的关系方面，首先，IBM非常注重与供应商之间的合作关系。以长城计算机集团为例，IBM与长城之间既是合资公司的业务伙伴关系，同时也是供应商与客户的关系。通过帮助供应商提高技术水平，不仅使供应商的市场竞争能力加强了，也使它们能够更好地为IBM服务。其次，IBM对供应商提供一种开放的技术标准作为对供应商的技术支持，供应商可以从中了解IBM眼中的业界发展方向，以便更好认识业界发展方向。由于IBM本身具有一流的技术能力，供应商与之保持同样的发展方向将会增加自身的竞争能力。

(资料来源:http://www．hqew．com/tech/fangan/793520．html)

管理启示 从案例中可看出IBM非常重视选择供应商，注重处理与供应商之间的关系。对供应商进行有效管理，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。