外包供应商的评价准则

4.3.2　外包供应商的评价准则

业务外包过程中选择供应商是一个包含了定性和定量因素的多目标决策问题。为了选出最佳供应商，企业必须对有形的和无形的因素进行综合分析。以下大致列出一个好的供应商应具备的特征:经济实力雄厚，有稳定的业绩和良好的信誉，以合理而有竞争力的价格提供产品;能对买方企业不可预见的需求变化做出快速反应;能主动提供附加增值服务来帮助买方企业降低成本;技术力量强大，能为买方企业开发领先的优势技术提供技术支持等。可是在现实的外包市场上，非常理想的供应商是很难找到的，但是企业可以根据上面这些特征找到最适合自己的供应商。传统的准则一般是价格、质量、准时交货、服务等，尤其是价格和质量历来都是评价传统供应商的重要准则。随着社会的进步，市场环境瞬息万变，仅仅考虑这些因素是绝对不够的，企业还要考虑其他方面的因素。本节借鉴现代供应链管理中供应商的评价准则，对业务外包过程中的供应商的评价准则归纳为:

图4－4　供应商选择流程

(1)质量。

这是衡量外包供应商的最重要的因素。只有拥有良好设备和技术并不断进行技术创新的外包承包商，才能成为企业最坚实的后盾。

(2)价格。

价格是选择外包供应商的主要因素，但不是最重要的因素。传统的供应商选择的主要目标是使购买的产品服务价格最低，但是仅仅考虑价格往往会导致无法激励供应商提供其他增值服务，而且不利于双方建立长期的合作关系。在评价供应商时，应将这一因素与其他因素综合起来进行权衡。

(3)能力。

包括外包供应商的供货能力、技术力量、组织管理能力、沟通协作能力、开发能力和快速反应能力，等等。这些因素旨在考察供应商能否保证产品的质量、准时交货，能否协助企业开发新技术以及能否持续、稳定地为企业带来增值服务等。

(4)服务。

即外包供应商在正确的时间，将产品按正确质量和数量送到正确的地点，并为企业提供质量保证和相应的售后服务。今天，在提高客户服务水平上这一因素显得尤为重要，是供应商选择中另一重要因素。

(5)信誉及历来的表现。

在目前的理论研究中，专家学者探讨了很多关于选择供应商的方法，如直观判断法、招标法、采购成本比较法、线性加权法、ABC成本法、线性规划法等，这些都不失为很好的评价方法。但由于企业的性质不同，在选择外包供应商时企业要根据它自身的情况和外部环境的不同选择相应的方法进行评价。协商评价法、层次分析法和合作伙伴的网络神经分析法等方法比较适合中国企业的情况，值得在企业推广运用。本节就应用层次分析法在业务外包供应商选择中的运用进行探讨。

外包供应商的选择过程受众多因素的制约，这些因素相互关联、相互制约，构成一个复杂系统。如何选择供应商对企业决策者来说是极其复杂的问题。层次分析法AHP为之提供了一种新的、敏捷的、实用的系统分析方法。层次分析法的基本思路是:先将复杂的决策问题分解为不同层次的若干元素，再根据决策成员进行主观评价和赋值，得到判断矩阵，然后对判断矩阵进行分层处理及综合，得到多种决策方案的排序结果。层次分析法选择外包供应商的过程如下:

建模:为了选择最佳外包供应商Z，假定某企业选定质量B₁、价格B₂、能力B₃、服务B₄和信誉B₅作为评价准则，分别对甲、乙、丙三个供应商进行评价。甲、乙、丙分别用X₁，X₂，X₃来表示。层次结构图如图4－5所示:

图4－5　层次结构图

这里使用Saaty教授提出的AHP标度，即:B₁与B₂同等重要，取值为1;B₁比B₂重要，取值为3;B₁比B₃明显重要，取值为5;B₁比B₄重要得多，取值为7;B₁比B₅极端重要，取值为9。反之分别取1/3，1/5，1/7，1/9。介于这些状态之间的可分别取2，4，6，8和1/2，1/4，1/6，1/8。根据两两比较法我们就可以得到B关于Z的判断矩阵:

对A的评价指标按列归一化，H=(b_ij)

再将归一化后的H按行相加得，G=(2.4，1.091，0.818，0.05)^T，再对G归一化

W_ZB=(0.485，0.219，0.165，0.081，0.05)^T

由此可得:A的最大特征值:λ_max=5.032

因为C.R.小于等于0.1，故A的不一致性是可以接受的，则W_Z(B)就是B=(B₁，B₂，B₃，B₄，B₅)在总目标Z中的比重向量。

设供应商A量X=(X₁，X₂，X₃)关于B_i(i=1，2，3，4，5)两两比较的判断矩阵分别为:

分别算出X关于评价指标矩阵B的权向量W_B(X_K)(A₁，A₂，A₃，A₄，A₅)各自的最大特征值λ_m(m=1，2，3，4，5)和一致性指标C.R.(见表4－3)。

表4－3　最大特征值和一致性指标

则X在总目标Z中所占的比重向量为W_Z(X)，由上面可得到:

W_Z(X_K)=W_B(X_K)×W_Z(B)，K=1，2，3

将数据代入得，W_Z(X₁)=0.497，W_Z(X₂)=0.17，W_Z(X₃)=0.333

一致性指标C.R._Bi＜1，则X=(X₁，X₂，X₃)对总目标Z的权向量为:

W_Z(X)=(0.497，0.17，0.333)^T

结果表明外包供应商甲在选择最佳供应商中的比重最大，约占一半，应作为第一选择对象;丙次之，乙最差。层次分析法用于选择供应商时，关键要把握将复杂的决策问题表达为不同层次的若干因素的集合，且各层次间的因素具有支配关系。对于有些复杂问题则要采用更加复杂的循环层次结构或反馈层次结构来描述。

作为用户，在这一阶段要保持对外包业务性能的随时监督和评估，并及时与厂商交换意见。在外包实施的初期，还要注意帮助自己公司内部的员工适应这一新的业务方式。在某项经济活动中，常有相互影响的两方或各方参加，而各方将采取的行动具有不确定性，各方都期望得到最大的利益。在优化外包环节价值链的过程中，一个较好的办法是协调好参与外包的各方利益。此外，适时地给予业务外包方或供应商相应的回报是巩固合作的有效途径，坚持公平是许多基于回报策略的基本特征。这样的策略不仅帮助自己，也通过使剥削性策略难以生存来帮助别人。由于确保了对试图不合作的惩罚，那些不合作的行为就得不到好处，从而实现合作各方的自我控制，增强外包联盟的稳定。

增强业务外包过程中合作的稳定性，使参与外包的双方都能从合作行为中得到利益。为此，有必要增进双方的交流和信息沟通，使外包环节价值链的博弈行为有助于合作者的利益提高。采用增大未来收益的影响方式，使外包价值链中的供应商网络同样获得利益。即通过未来利益的引导，使外包环节的各博弈方愿意选择合作。因为每个参与方可以用隐含的报复来威胁对方，而且由于各方的持续接触足够长使得这种威胁能够奏效。在这种情况下，企业间更愿意合作，而不是竞争。是否对业务外包进行有效的过程管理，也是影响外包是否成功的重要因素。外包不同于外购，外购只要企业收到的供应商产品符合自己的要求就可以，至于供应商如何生产，企业不必过问。而外包则不同，外包时企业和供应厂商是合作伙伴关系，企业不仅收货，而且要建立控制和考核机制，对供应厂商以及供货流程进行适度的监督和科学的管理，使它向有利于自己的方向发展。特别要对特定的专业厂商(提供关键技术或关键部件的厂商)加强过程管理，平时加强双方的交流与沟通，加大合作的力度，做到防患于未然。

对于外包企业而言，选择适合于自己企业的外包模式是外包获得成功的关键因素之一:可以有效地为企业定义外部需求的范畴，帮助企业开展有选择的业务外包活动;有利于企业开展外包活动的管理工作，包括组织结构的重新设计、流程再造、合作关系的维护，等等。外包运作模式的选择是一个复杂、难以定量研究的过程，本章在定性研究的基础上，借助相关定量计算方法，提出外包运作模式的选择、实施和管理模型，见图4－6。

综上所述，为了发挥业务外包的战略作用和规避风险，企业应根据自身能力体系构成需要、行业特性、信息技术和市场需求等方面的特殊要求，选择合适的外包运作模式，如中心依附型、寡头联合型或树冠网络型。企业业务外包过程划分为四阶段，包括企业的内部分析和评估阶段，业务外包运作模式的选择阶段，外包厂商的评估和确定阶段及外包的实施和管理阶段，其中企业可以通过外包运作模式的选择模型进行分析判断:第一阶段，通过标杆对比法，进行能力定位指标体系的单指标评价取值，再通过权重因子分析法，进行企业自身能力的综合评价;第二阶段，确定企业所需的外部能力，并综合评价企业所需的外部能力;第三阶段，在内、外部能力的综合评价取值比较的基础上，选择最合适的外包运作模式，并对外包商的选择、评估和管理提出可参考的方法和模型。

图4－6　外包运作模式选择、实施和管理模型