黏合供应商

小米是一个让竞争对手痛恨，也让无数消费者“痛恨”的品牌。对手恨它，是因为它的价格实在优惠得惊人，同样配置能比三星便宜一半多的价格，让其他手机厂商不敢直视会冒出这样的奇葩；消费者恨它，是因为新款手机抢购实在太艰辛，白白让别人用了那么便宜的手机，而自己还不想选择便宜但山寨味道更浓的其他国产机。

说到底，小米能够将性价比当做王牌打出去，与它的供应链有着重要的关系。雷军就像一个大型企业的采买员，能够以最低的价格买到最好的东西，然后限量发行，让竞争对手望尘莫及。

那么，小米是如何掌握最优质供应商资源的呢？又是怎样对这个大后方进行掌控的呢？

小米是一个初创企业，而它进入的市场却是日渐成熟、竞争激烈的，在没有硬件生产能力的前提下，小米只能通过订货来为自己整合产业链条。于是，小米就在一些关键部件上吸引一流的供应商。然而，道理很容易懂，但是实践起来却困难重重，毕竟说服那些知名的硬件厂商相信一个初出茅庐的新人，这笃定是一件难事。

一般说来，大部分的大型部件供应商，与既有客户之间的关系都是非常融洽的，也是很忠诚的，通常会根据这些客户的要求建造工厂。比如，苹果从全球100强供应商中的90家中，进行部件采购，并且经常向这些工厂投资，资助它们采购增添一些新设备。所以，一些有识之士认为，中国的手机企业只能制造出模仿苹果产品的廉价仿制品。为什么？因为根据资料显示，那些大型的供应商和中国科技企业的合作相当不愉快，它们生产了大量的部件，结果手机却卖不完，最后一个一个倒闭了。

当初，小米在杀进供应商市场时，就遭受到了严重的挫伤——全球100强供应商中，有85家表示不愿意和小米合作。这倒也不是供应商冷血无情，而是从常理上看，没人会愿意为一款尚未面世、销量不可预知的手机产品代工，更不要提这个手机的领导者是圈子里的无名氏同志。

就这样，踌躇满志的雷军，在创办小米科技之后立即遭遇了供应链断点的窘境。没有了硬件的手机，那就真的是一个用小米粘成的手机了。面对这种局面，小米选择了战略措施让供应商接纳自己。其中，最核心的措施就是提升自己的信誉度。

一、改变高管的任务重心

为了抽调精干力量做好供应商洽谈工作，小米让一部分高管放弃本职工作，专门负责解决部件供应问题。当时主要牵头人是林斌，雷军让他负责和供应商进行谈判，而放下了产品设计等工作。林斌花费了将近五个月，每天80％的时间都用在和潜在供应商的接触上，光是开会就开了1000场。据说，林斌的体重掉了差不多有20斤。这种海量谈判的战术，虽然不敢保证每一个供应商都被拿下来，但是由于基数大，所以成功率就变得很高。

二、采取特立独行的举措

2011年3月，日本的福岛不幸遭遇地震、海啸和核泄漏，形势很严峻。两周过后，雷军、林斌和另一外高管刘德，马上飞往日本，表示想和夏普有关显示屏的供应商进行商谈。当时，很多外国游客都从日本往外逃，导致雷军三人搭乘的航班几乎成了小米的专机。对于中国友人的到来，夏普高层表示了浓厚的兴趣，也深受感动，和他们从早上8点一直谈到晚上11点，直到他们会晤的大阪那家星巴克打烊才算结束。经过这次商谈，夏普同意为小米供应LCD触屏。

三、强调与众不同的模式

小米知道自己的牌子不够响亮，所以只有采取毛遂自荐的方式，才有利于让对方接受自己。为此，小米向手机芯片厂商高通强调了它的非传统业务模式，尤其是提到了小米专门为自己手机开发的MIUI操作系统。MIUI可以随意让发烧用户改进的功能，引起了高通的重视，产生了合作意向，对小米供应处理器——它认为MIUI的开放式创新将会前途无量。可见，小米的手机在未成形之前，却先把供应商深深吸引住了，这不得不说是一种智慧的策略。

2011年，小米终于敲定了几个关键供应商，与此同时，台湾的富士康也答应负责装配新款的小米手机。在2011年的8月，小米推出的第一款智能手机“小米1”隆重上市，结果当天售罄，一下子成为了媒体和消费者关注的焦点。

小米的经验很清晰，它告诉我们，当一个新生企业面临信誉不足和潜在供应商的质疑时，只有迅速采取富有想象力的行动，才能打动潜在供应商，并通过积极展示自身优势的策略，进一步增强供应商对小米的信心。

2011年6月，雷军来到英华达，希望对方能让自己代工小米手机。通常按照行业惯例，代工厂会对小米进行背景调查，包括对方的公司背景、资金状况、管理能力等等。然而英华达却无法展开调查——因为它根本就不知道雷军是何方神圣。

英华达的半信半疑，并没有让雷军感到太多意外，这毕竟不是第一次遇到了。其实，除了代工厂对小米不认可之外，其他上游供货商也同样对小米亮出了红灯——他们不会对小米有任何特殊的优待，通常会要求小米提前三个月订货，而且必须马上交付定金。

至于雷军如何取得他们的信任，这在上一节已经讲过，可更让人感到神奇的是，雷军不仅让供应商对他放心，还将整个供应环节全部打通，完成了一项复杂庞大的工程。

当时，英华达南京代工厂加上富士康的生产线，能让小米手机有150万台的月出货量，如果遭遇峰值，能够达到200万台。然而，当时小米公司内部制定的年度目标是2013年出货1500万台，每月出货量必须稳定在200万台。

小米的胃口显然很大。不过更值得大家关注的是，雷军如何能够将这么多知名供应商进行优化组合呢？

一、做事业不做生意

英华达的董事长张景嵩，是雷军当时要说服的关键人物。雷军向他讲解了小米的铁人三项，小米的远景目标，近期计划等等。作为董事长，张景嵩自然见过太多能言善辩之人，但是雷军却留给了他深刻的印象：他是一个处处保持“一致性”的人，对上游供应链、媒体和员工等所有人讲的东西都完全一致，没有当面一套背后一套。

供应链通常存在两种心态，一种是做生意，另一种是做事业。如果一个企业想要做好上游供应链，就必须保持一颗与彼方共同成长、共同进退的心态，如果盲目更换供应商、加工厂或者是以欺诈和拖欠为手段进行合作，那将会把整个企业推向深渊。

小米成功之处在于，它让英华达和它一起做事业，而不是做生意。一开始，英华达从代工小米身上的确没有赚到多少钱，然而它还是坚持继续合作。结果如何？小米的出货量稳步增长，英华达把大部分代工小米的利润用于新增产品线上——这就是一种典型的共同成长例子。如果小米跟英华达是做生意的关系，那恐怕一旦有风吹草动，小米将面临停产的危险。

二、资金周转不费事

2011年底，一度传出了小米资金流断裂的消息，虽然无法验证真伪，但如果简单算算不难发现：2012年小米的销售额约为126亿元，而小米前后三轮的总融资是3.4亿美金，显然这几次融资都是为了弥补小米的运营资金。根据一些专业人士分析，小米的资金周转率是几乎所有手机厂商中最牛的，差不多每个月就可以转一次。当然，转的频繁，恰恰证明了小米在创业初期压力很大，因为很多供应商都要提前订货、先交钱后办事，如果小米在资金上出了问题，很可能会致使资金流转的停滞，那么就离失败只差二里地了。

小米的产业链运转资金周期分为三部分：一是给上游供应商的押款账期，虽然在芯片和内存等硬件方面，需要先交订金，不过它在一些周边元器件上已经争取到了一部分的账期，所以存在着时间差的回旋余地；二是库存周期，当初小米做到了150万台，而电商渠道就占了100多万台，由于是热销品，小米每个星期的仓库只需要25～30万台就能可以了，而仓库完全周转一次，需要10天时间，另外是不存在库存积压的；三是销售回款期，因为小米没有货到付款的服务，只支持线上交易，让它在短短几天里就能回款。正是对这三个关键点的控制，小米才能快速地运转起来，成就了一个“速度为王”的企业。

在和供应商建立了亲密融洽的合作关系之后，雷军又通过精准的合作模式，让小米以近乎零损耗的方式飞速运转，满足了移动互联网时代“快”的特点，也在这种高效的磨合中，让小米尽可能少出错误，或者让错误转瞬即逝，维护这个新生品牌的良好形象。