大型活动人力资源管理概述

第一节　大型活动人力资源管理概述

一、人力资源管理概念体系

(一)人力资源管理的概念

大型活动的人力资源管理，是指大型活动机构为了实现既定目标，对人力资源进行有效开发、合理利用和科学管理的过程。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，而且也包括对人力资源的思想觉悟和道德素质的综合提高。从利用的角度看，它不仅包括人力资源现有能力的充分发挥，而且也包括人力资源潜在能力的有效挖掘。从管理的角度看，它不仅包括人力资源的预测与规划，而且也包括人力资源的组织与培训。总之，大型活动机构的人力资源管理就是一个选才、求才、用才、育才、励才和留才的过程，具有系统性、前瞻性、战略性、政策性、实践性和二重性等特点。

(二)人力资源管理原理

大型活动的质量取决于团队成员的素质。在制订大型活动经营计划和具体活动项目的设计时，就须要对所需员工的数量和类型进行分析，并确定旨在激励员工积极性的薪酬和福利方案。因为大部分大型活动机构的收入取决于大型活动的经营收益，而且大型活动组织过程中所需工作量和现金流量通常毫无规律可言，于是，许多公司通过尽可能少地雇用长期性员工来使这些间接费用便于管理。当工作需要的时候，这些公司将雇用全/兼职的临时工、自由职业者、实习生，甚至是志愿者来帮助他们开发、管理、执行这些特殊项目。不管使用哪种策略，都要合理运用以下几个原理，尽可能地吸引最优秀的人才:

1.以人为本原理

人是最积极、最活跃、最具能动性和革命性的生产要素，人力资源是区别于其他一切自然资源和经济资源的一种特殊资源。它既是天然资源，又是再生资源;既是物质资源，又是非物质资源。与其他经济资源相比，具有质量、时空、自然和社会等方面特征。总之，人力资源是企业的第一资源。因此，要充分尊重“人性”，把人力资源视为企业中最主要和最重要的资源，有效运用激励手段，充分发挥人力资源的潜能。

2.开发先导原理

如果大型活动机构不能使其拥有的人力资源发挥有效价值，该机构将处于竞争劣势;能够发挥人力资源有效价值，但不具有稀缺性的人力资源，只能使该机构维持竞争均势;具有有效价值而且是稀缺的，但是易被模仿的人力资源，只能使该机构在短期内获得竞争优势，一旦被其他竞争者模仿复制后，该机构又回到竞争的均势。只有那些有价值的、稀缺的，同时又难以被模仿的人力资源特性，才可能构成大型活动的持久竞争优势。因此，大型活动机构要把人力资源管理的重点放在“开发”上，而不是像传统的人事管理那样把重点放在“管人”上。

3.系统科学原理

传统人事管理实行的是封闭的、被动的和事务性管理模式:视员工为大型活动的负担、投入的成本，管理多为“被动反映性”，以“管事”为中心，只注重管好现有员工，用好已有知识，人事管理部门处于执行层，是非生产和非效益部门。而人力资源管理则实行的是开放的、主动的和育才型管理模式:视员工为能动的资源、未来的收益，管理多为“主动开发性”，以“育人”为中心，除了开发大型活动正式组织内的人力资源，还注重开发非正式组织、团队和组织外的人力资源，人力资源管理部门处于战略决策层，是生产和效益部门，要求全员主动参与，保持动态的发展。二者的区别在于:前者注重内部管理，后者注重内外开发。大型活动机构由传统人事管理到现代人力资源管理的转变，实质上就是一个由静态到动态、由被动到主动、由短期到长期、由战术到战略转变的过程。因此，要掌握人力资源管理的系统科学原理，纠正传统人事管理仅以局部利益或单一事务为导向的倾向。

二、人力资源管理流程与职责

(一)人力资源管理流程

大型活动人力资源管理流程可概括为分析——规划、获取——配置、培训——开发、绩效——评价、奖惩——激励、效能——保持以及关系——调整。

1.分析——规划

主要包括大型活动工作分析、设计与再设计、建立人力资源管理信息系统和编制人力资源发展规划等环节。

2.获取——配置

主要根据人力资源发展规划和具体活动项目的需要获取并配置人力资源，包括招聘(程序、渠道和方法)、甄选(自我介绍、面试、测试)和录用(原则和方法)等环节。

3.培训——开发

根据人力资源发展规划、具体活动项目的需要以及员工的自身特点进行各种形式的培训和开发，主要包括员工导向与社会化、员工培训和职业发展管理等。

4.绩效——评价

根据工作计划所确定的目标指标和员工的实际工作成果，通过对比和测定对员工的工作业绩进行评价，主要包括工作评价、绩效考核和士气调查等。

5.奖惩——激励

根据工作业绩评价结果，确定具有激励性的奖惩政策和措施，主要包括薪酬奖励、保险福利和纪律处罚等。

6.效能——保持

根据大型活动机构发展的需要，营造并持续改善提高人力资源效能的环境，主要包括健康安全和劳动保护。

7.关系——调整

根据大型活动机构集体协作的需要，通过人力资源的合理配置，建立并不断调整组织中的协作关系，主要包括法律法规、制度调整、人员流动和劳工关系等。

随着咨询服务业的发展，人力资源管理职能发生了变化，一部分职能转向社会化的企业管理服务网络。如档案、招聘、培训、评估、保障等。

(二)人力资源管理的职责

1.大型活动人力资源管理目标

合理配置资源，挖掘资源潜力，促进共同发展;提供相关服务，协调业务关系，保证目标实现。

2.大型活动人力资源管理职责

大型活动所有的管理者，都是人力资源管理者。他们负有共同的责任，只是在具体人力资源管理活动上分工不同。概括地说，人力资源管理部门的责任在于人力资源政策的制订和阐述;而其他部门的责任在于执行、控制和反馈。

三、大型活动机构人力资源的构成

与承担其他活动的企业不同，大型活动机构由于要在较短时间内开展较大规模并且具有较大影响的特定主题活动，其所使用的职业人员不仅是传统意义上的正式员工，而且还包括许多具有临时性质的员工。在未来相当长的一段时间里，随着人力资源社会化及其工作弹性化趋势的发展，这种趋势将越来越明显和突出。大型活动机构人力资源的特殊成员有:

(一)自由职业者

目前，由于社会上对于大型活动行业的关注程度与日俱增，这对于那些正在寻找一个比现在的工作更加令人兴奋、更具有创造性的新工作的年轻专业人才来说具有强大的吸引力。许多自由职业者乐意通过参加一些大型活动来延伸他们可能的工作网络。随着声誉的日益提高，大型活动机构会发现越来越多富有潜力的自由职业者。大型活动机构可以雇用自由职业者作为临时性员工或独立契约人。独立契约人的主要身份是卖主，因此大型活动机构勿需对他们的工作进行严格地控制。而对于那些作为临时性员工的自由职业者却可以控制得更紧一些，要求他们与其他员工一样遵守机构的政策程序和规章制度，包括以同样的方式雇用、考核和解雇他们。只有这样才能使他们全身心地投入到机构的具体项目或活动中去。

对于自由职业者，大型活动机构一般不要求他们参与机构的全年工作，他们的价值将特别体现在大型活动的职能管理上。自由职业者一般比较擅长于大型活动管理的某一特定领域，如交通运输系统、客户管理系统及产品展示等。同时，他们还可以填补由于长期员工的离职所产生的职位空缺。由于自由职业者在一年当中可以自由地为任何一家大型活动机构工作，在机构出现职位临时空缺时，大型活动机构可以与同行之间互相推荐各自联系和掌握的一些自由职业者。

(二)实习生

大型活动行业的迅猛发展同样需要和吸引着越来越多的人参与其中，成为大型活动机构的实习生。他们不仅包括在校就读的中学生、专科生、大学生和研究生，还包括那些来自其他行业、正在寻找新职业的专家们。实施实习生方案对于雇佣双方都是十分有益的:大型活动机构为实习生提供实践和培训的机会以及少量的现金报酬，实习生可以弥补机构临时短缺的职位，奉献他们的聪明才智。事实上，这些年轻聪明、富有创造力的实习生是大型活动行业及其机构所必需的。他们可能缺乏甚至根本就没有大型活动的实践经验，但是他们的聪明才智、独特见解和敬业精神却可以使得大型活动机构以最少的培训支出获得急缺的人力资源。从机构发展的角度看，大型活动机构雇用实习生有利于选拔和培养未来的自由职业者和正式员工。

虽然实习生由于缺乏经验在较短的实习期间不可能为机构承担重要性的工作，大型活动机构往往支付很低的报酬而且也不能享受正式员工的福利待遇，但这并不意味着机构就可以放松对他们的管理。相反，应该加强管理，严格要求。像招聘正式员工那样，要严格履行招聘、面试和录用程序，赋予与其能力相符的工作职责，要求他们严格遵守机构的规章制度。如果对他们缺乏信任，放松要求，只赋予一些秘书性的“打杂”工作，必将伤害他们的自尊心和进取心，影响与实习生所在学校的友好合作关系。最终可能会由于机构给他们留下的不良印象而损害机构的口碑和声誉。

(三)志愿者

在开展一些公益性活动，如城市庆祝活动、体育活动、资金募集、节日庆典等活动时，大型活动机构可以向社会招聘和使用大量的志愿者。他们一般承担事务性或劳务性的非管理工作。实际上，许多社区居民和学校学生都非常愿意加入到志愿者的队伍中去，为他们所热爱的社会公益活动提供义务服务。

在大型活动行业，经常存在着对志愿者管理不当的问题。大型活动机构的管理者们往往认为参与某项活动的志愿者人数众多、热情很高，没必要给予过多的指导和帮助。他们既不了解志愿者的心态和专长，更不会尊重他们的权利和成果，结果使得志愿者的热情和兴趣遭受了沉重的打击。为此，大型活动管理专家建议，最重要的是要把他们置于一个令他们自己和你都感到舒服和感激的位置。如果你让志愿者感受到了被人感激和尊重的滋味，他们将不知疲倦地为你工作。事实上，志愿者虽然付出了大量的时间和精力，但他们的确只有一个最单纯的愿望:就是期待大型活动的成功。作为大型活动的组织者和管理者，对志愿者最好的表达方法就是专门为志愿者举行庆功会，为每位志愿者赠送一份象征感激的纪念品，“你应该让他们在离开的时候有一种骄傲和自豪的感觉，对这种经历和你个人都感觉良好!”

四、大型活动机构人力资源管理现状

(一)大型活动人力资源管理现状

我国大型活动行业是一个新兴的行业，大型活动人力资源建设是摆在我们面前的一个新课题。据不完全统计，2002年包括港澳在内的国际国内各类短期培训活动达到十余次，参加培训人数超过1500人，80%以上为管理类培训活动，同时有大约20余所大专院校开始开设会展管理专业(或专业方向)。自2000年以来，在短短3年时间内，全国已经形成了一个不同层次、不同类别、形式多样的教育培训市场。概括起来就是职业培训人才市场和专业教育人才两大市场，学位教育、职业资格、职称培训3个层次和北京、上海、广东、港澳、中西部5个地区。一个全国性会展教育培训体系框架基本构成。目前我国已在饭店、咨询、展览、广告等领域初步建立起一支与大型活动行业发展相适应的门类较为齐全、结构较为合理的大型活动人力资源队伍。

(二)大型活动人力资源管理存在的问题

与发达国家相比，从入世后大型活动人才能承担的重任来看，我国的大型活动队伍建设仍存在总量不够充足、分布不够合理、结构不够理想、专业化程度低、急需的人才缺乏、人才外流严重等问题。

1.分布不够合理

大型活动人力资源开发的不平衡性比较突出:从地区看，东西部差距较大;从培训对象看，大多集中在低层次人员，对管理层和决策层还不够重视，而且还普遍存在着重业务技能和专业知识培训，轻政治意识和职业道德教育的现象。

2.专业化程度低

一是大型活动专业教育培训的格局没有形成，各部门、各单位在人力资源培训方面“单打一”的现象比较多，有效的合作还比较少。二是教育培训、劳力技术水准与业主要求不能正确匹配，对标准的确认未能达成一致;缺少大型活动教育设施和合格的教师，大型活动学科尚未有地位;教育培训与管理相脱节，教育培训内容更新慢，教学方式创新不够;对人才成长、配置和激励的规律研究不够深入，缺乏人力资源开发的技巧。三是开发渠道不畅，培训的行政性和垄断性较强，考培不分、注重经济效益而忽视社会效益的现象比较严重。这些都极大地影响我国大型活动人力资源开发与管理的整体效果。

3.缺乏整体规划

目前，大多数大型活动机构存在着重使用、轻培养现象，对人才的使用没有长远的规划，对人才的教育培训舍不得投入。大多数大型活动机构普遍重视大型活动资源开发、机构的经营管理、市场促销和经济指标的完成，轻视队伍培训、规划和整体性开发工作。长此以往，大型活动行业的可持续发展将受到极大的影响和制约。

4.结构不够理想

其一表现在高中级人才比例失衡，大多数大型活动机构经理学历偏低，拥有高级职称者更是寥寥无几;其二知识结构不完善，大型活动管理人员的外语水平和管理水平普遍较低;其三能力结构不合理，多数高层管理者现在所从事的岗位与所学专业不一致，半路出家的多、经验型多，新知识、新技术掌握较差，创新能力较弱。

(三)大型活动机构人力资源队伍建设

目前大型活动行业较为紧缺的人才主要有三类:第一类是大型活动的专门性人才，如从事电子商务、个性化大型活动产品网络管理、大型活动资本运营等人才;第二类是大型活动的常规性人才，如大型活动机构高层管理者、大型活动策划、市场营销、产品开发方面的人才。第三类是大型活动的复合型人才，缺乏一些既熟悉业务和国际惯例，又具有开拓精神和创新能力的复合型人才。