战略性人力资源管理系统概述

2.1　战略性人力资源管理系统概述

2.1.1　战略性人力资源管理的形成和作用

战略性人力资源管理主要是人力资源管理同企业的战略相联系，可以被广泛地界定为“所有影响个体在形成和实施企业战略过程中的行为”。为了更清楚地理解战略性人力资源管理，首先了解下战略性人力资源管理的形成过程。

1.战略性人力资源管理的形成历史

人力资源管理是从早期的管理理论演变并发展而来的。这种管理活动的前提是人类的集体劳动，对这种集体活动的管理即可以初步认为是早期的人力资源管理活动。人力资源真正的发展是18世纪后期工业革命的到来，工业革命的发展带来了翻天覆地的变化，诸如社会劳动的分工、工厂里中间阶层——经营者的出现、生产率的大大提高等变化，使得工人和所有者之间的差距越来越大，社会分层越来越明显，在这种背景下，早期的人力资源管理即人事管理(Personnel Management，Personnel Administration)进行了一系列的改革，如进行了工作效率研究、制订管理人员和职工的培训计划、实行按成果支付工资的方法，改善工人的福利等。此时最出名的被称为是“最早播下了人事管理种子”的人是罗伯特·欧文，他认为，人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境之下，人才能培养出好的品德。这些改革项目都是早期人事管理的重要内容。19世纪末、20世纪初以泰勒为代表的科学管理理论方法侧重于生产作业，以机器为中心，把人看作机器的附属，从而导致了人事管理严重忽视人的主观能动性。直到20世纪二三十年代开始的行为科学理论开始研究人类行为的产生、发展和变化规律，预测和引导人的行为，从而达到充分发挥人的积极作用。此时的人事管理依然被认为是记录活动、颁发奖章等琐碎事务。德鲁克认为人事工作“部分是档案员的工作，部分是社会工作者的工作，部分是消防员的工作，不顾一切地解决工会的问题”。直到20世纪七八十年代，人事管理开始发生了一系列的本质变化，逐渐出现了以人为本的管理理念，并强调人力资源是第一资源，其在组织中的作用越来越重要。在这种背景下，人力资源管理的名称替换了人事管理，这不仅是名称的更换，更是一种理念的转变。人力资源管理起源于20世纪60年代初期由美国著名人力经济学家舒尔茨(T.W.Schultz)教授所提出的“人力投资”学说，即美国国民生产总值的快速增长不仅仅靠资本，人力资本的投入也是促进经济发展的重要因素。

传统的人事管理和人力资源在性质上有着本质的区别。传统的人事管理在性质上属于行政事务性工作;内容上主要是人员的录用、调配、工资发放、福利和档案管理等琐碎事务;在组织级别中属于执行层次，由人事部门执行上级的命令或方案，基本没有任何决策权。而人力资源管理则是根据组织中的战略目标制订相应的人力资源规划与战略;内容主要是人力资源规划、人力资源的招聘和录用、人才的培训和开发、岗位设计、薪酬管理和相关的绩效管理等;人力资源部门在企业中是战略决策的关键制订者和实施者，在企业战略目标的实现过程中发挥关键作用。在这种对比中，人力资源管理职能范围扩大了、内容增加了、地位提高了;人力资源被视为组织中的第一资源，更加重视对其进行主动的开发;人力资源管理部门成为企业中产生效益的部门，有效的人力资源管理能够带来效益的提高;人力资源管理中“以人为本”，对员工实行人本化管理。

战略性人力资源管理是人力资源管理的本质特征，其理念和实践产生于20世纪70年代末、80年代初，其理论基础主要是企业资源基础理论。彭罗斯于20世纪50年代在其著作《企业增长理论》中提出了企业资源基础理论，以后经过沃纳夫特和巴尼等人的努力，使得企业资源基础理论逐步成为企业战略管理研究领域占有重要地位的理论之一。该理论指出企业的资源和能力是异质的，竞争优势的获得主要依赖于企业内的一些关键资源，这些资源必须有价值、稀缺、难以替代和不可模仿。因此，只有这种又稀缺且又难以模仿的资源，才能带来持久的竞争优势，只有企业持续地开发和维持这种资源，才能获得并保持真正的竞争优势。人力资源最有可能成为使企业获得持续竞争优势的资源。拉杜和威尔逊按照企业资源基础理论的思路分析了人力资源管理过程与竞争优势的关系，他们认为系统的人力资源管理有很强的过程依赖性;发挥作用的过程非常复杂，管理手段之间相互补充、相互依赖等。因此人力资源及人力资源管理是能够帮助实现企业战略目标和赢得竞争优势的资产，战略性人力资源管理能够帮助实现企业战略目标和赢得竞争优势。

2.战略性人力资源管理的作用

20世纪80年代末以来，战略性人力资源管理成为企业管理的一项重要职能，并且随着时间的推移，人力资源管理不断得到普及和扩张，从而提高了企业的竞争力和企业员工的素质，实现了企业的战略目标。战略性人力资源管理是一种将战略管理目标转化为个人绩效的系统，通过有效的组织来取得最优的工作结果。战略性人力资源管理系统是通过建立一个框架，从而指导、跟踪和激励个人的绩效，最终完成企业的战略目标。战略性人力资源管理的主要作用及其必要性主要表现在以下几个方面:

(1)吸引、保留和激励人才，实现人力资源的最优化

吸引合格的求职者，不仅需要一个详细的招募计划，还需要有配套的劳动报酬和合理的发展空间等，人力资源管理系统就是专业化的有效管理系统，从而能更有效地吸引合格的人才进入企业，同时对于进入的正式员工，要明确告知企业的使命、任务，其目的是向员工传达和强化企业的基本理念。另外，通过建立、健全易于操作的激励体系，提供全面激励，使员工保持积极性、创造性、满足感和有效的工作状态，帮助员工在企业中发挥其最大潜能。

(2)改善工作生活质量

人力资源管理强调员工更多地参与和管理，从而调动员工的积极性，提高员工的成就感和幸福感，满足员工的个性化需要，另一方面企业的所有者通过建立多样化的福利制度如退休计划、带薪休假、健康保险、教育支持、安全福利等，从而保证员工的工作生活质量，这一系列的管理措施多方面改善员工的工作和生活，进而提高整个社会的生活质量。

(3)提高企业乃至整个社会的生产率

众多的实践案例显示那些高生产率的组织和低生产率的组织之间的最大区别之一就在于两者对人力资源部门的作用认识不同。人力资源管理的直接影响是企业通过建立良好的人力资源管理系统，不仅可以提高企业人力资源的成本产出率，直接降低企业的人工成本，另一方面，企业员工为客户提供优质的服务和差异化的产品，从而提高了企业的社会生产率，进而提高了企业的竞争优势。人力资源管理的间接影响是各项人力资源管理活动对员工的能力、动机和态度都产生了影响，使得员工有能力胜任工作，降低员工的离职倾向，提高组织团队的凝聚力，建立公平、公正的人力资源管理制度等，这些效果间接提高了组织的生产率。

(4)丰富整个社会的精神文化

战略性人力资源管理是在现代科学技术和教育知识的大背景下应运而生的。“知识爆炸”、“信息泛滥”是现今社会的主要特点，而社会的发展速度不断地加快，企业在这种背景下，如果不及时调整自己的战略，将会被社会无情地抛弃，战略性人力资源管理使企业的人力资源跟上社会、企业的发展趋势，有计划的在职培训、继续教育都成为不可或缺的手段，也是战略性人力资源管理的重要方面，提升企业员工的素质，从而间接提高整个社会的精神文化素养。

2.1.2　战略性人力资源管理系统的理论基础

人力资源管理的发展要想更加科学、更加有效地朝着既定目标方向发展，就必须有理论的指导。用科学的理论来推动人力资源管理实践的发展，才能保证人力资源管理健康可持续的发展。战略性人力资源管理系统受到众多理论的影响和启示，并最终形成自己的理论基础。

1.系统理论

人类很早就认识了系统，但真正被作为一门学科来研究，则是20世纪30年代以后的事情。一般系统论的奠基人奥地利生物学家L.V.贝塔朗菲把系统定义为:“相互作用诸要素的综合体”，F.E.凯斯特和J.E.罗森威的定义为“系统是一个有组织的整体，它由两个或两个以上的相关联个体或构成体或次体系所构成，存在于其外在的高级系统之内，具有明确的边界”，韦伯斯特大辞典对系统解释为“有组织的或被组织化的整体，结合着的整体所形成的各种概念和原理的综合，由有规则的相互作用、相互依存的形式组成的诸要素”。这些概念可以把系统解释为由相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体。

系统虽然处在不断变化中，但也有一些规律性如整体性、有序性、相关性、目的性等特征。系统是由多个并列的子系统构成的，对于目的系统而言，各子系统协同发挥作用。系统的层次由低级到高级，由简单到复杂发展。系统的结构是系统内诸要素的秩序，是各要素相互联系、相互作用的内在方式，这种结构决定着系统的属性，而结构是由联系而形成的，联系的本质就是物质、能量和信息的流通。不同系统所处的外部环境和自身条件不同，发展方式也各不相同，主要有直线式发展、阶段式发展和飞跃式发展。由于系统之间存在着各种形式的因果关系，各个系统的目的、利益不完全一致，因而发展过程中必然存在各种冲突，一旦系统积聚了足够的力量能够打破旧结构建立新结构时，系统才能得到进一步的发展。

按照系统理论，战略性人力资源管理系统是由若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体，不仅具有整体性、有序性和相关性等系统的一般特征，还具有作为人造的社会系统所具有的目的性和环境适应性。系统理论决定了战略性人力资源管理的系统性质，战略性人力资源管理系统必须按照系统理论的基本要求，使得其目的得以实现。

2.目标管理理论

1954年，德鲁克在其《管理的实践》一书中正式提出“目标管理和自我控制”，认为企业的目的和任务必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来完成企业的总目标。^[1]彼得·德鲁克因而被称为“目标管理之父”，在此之后，包括利克特、麦格雷戈等在内的许多管理学家都对目标管理进行了深刻的研究，促进了目标管理体制的最终形成。目标管理可以划分为三个阶段:(1)绩效考评阶段(20世纪50年代至60年代)。针对传统的以人格特性为导向的绩效考评，企业开始采用目标管理考评法即由职业经理人与下属共同设定目标及绩效标准，以此作为绩效考评的标准。(2)规划和控制阶段(20世纪60年代至70年代)。目标管理法被广泛用作一种规划和控制的工具，但应用的范围比较窄，仅限于对财务预算的计划和控制，是财务管理时代有效的管理方法。此时，目标管理的显著特征是以目标和计划作为预算控制的基础。(3)综合性管理利用阶段(20世纪70年代至今)。在这一阶段，目标管理理论逐渐成熟，目标管理不仅是对目标进行管理，更是依据目标进行管理。目标管理通过目标计划、目标实施以及目标考评和奖惩将组织中重要的管理程序及活动，如战略规划、绩效考评、领导沟通等予以整合，形成一个综合性的系统，从而使这项制度趋于完善。

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把众多的管理项目或活动整合起来，使之成为具有高效的有机体，从而提高企业的生产率，实现个人和企业的目标。与传统的管理相对比，目标管理强调目标及目标体系，整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的，适用于计划阶段、实施阶段、考评阶段等全过程;强调统一，目标管理既强调个人目标和组织目标的统一，又强调工作和人的统一;强调员工参与，这种参与不仅体现员工行为上的参与，更体现为心理上的参与，从而激发员工的责任感;强调自我控制，通过员工对自己的行为负责，对自己的绩效负责，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。

目标管理除了德鲁克以外，也受到麦格雷戈和利克特等人研究内容的启发和贡献，因此目标管理也形成了自己的理论基础，主要有:

(1)麦格雷戈的Y理论

道格拉斯·麦格雷戈作为美国著名的行为科学理论家，提出了著名的人性假说X理论和Y理论，其中Y理论是目标管理的重要理论基础之一。Y理论的主要观点是:一般人都是勤奋的，而且大多数都有一种实现自我、发挥自己潜能的欲望，因此激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等高层次的需求;而管理者的重要任务就是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，并对员工进行合理的引导，使员工为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标;在激励方式上，挑战性的工作、参与式的决策以及自我控制式的管理才是有效的激励方法。

(2)彼得·德鲁克的目标管理理论

彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中认为，企业为每个员工分派目标并实行责任制度可以大大提高管理效率;企业的运作要求企业各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员的工作更须注重企业整体的成功。在该书中，他还第一次正式提出“目标管理和自我控制”的主张，他认为企业的目的和任务必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来完成企业的总目标。^[2]德鲁克的这些理论贡献在于他把目标管理和企业的整体成功联系在一起，从而揭示了目标管理的本质。

(3)利克特的新管理模式论

伦西斯·利克特作为美国著名的行为科学理论家，主要研究方向是行为科学的理论，代表作有《管理的新模式》、《行为研究的应用》等。他认为要提高组织管理效率必须为组织设立高标准的目标，一个组织的领导和每一个成员都要有高标准的志向，树立高标准的目标，这些目标的完成，既可以实现组织目标，又可以满足组织成员的个人需要。利克特对目标管理的贡献在于把个人目标与组织目标联系在一起，充分考虑了人在组织发展中的作用，同时他还指出目标管理的实现与领导方式有关，组织在实施目标管理过程中必须考虑把不同的领导方式与管理目标相结合，不能盲目照搬别人的做法，这种论断进一步解释了目标管理的应用条件和客观性。

目标管理的这些理论不仅充实丰富了自身的系统，而且更加有效地指导实践活动。在战略性人力资源管理系统中，通过目标管理来实现整个企业的管理。具体做法是将企业的战略目标层层分解，转化为每一个单位的每一个岗位，使整个企业的目标形成一个完整的目标体系，进而借助于对目标体系实施过程管理来实现对整个企业的管理;另外企业正是因为关注目标和结果，使得企业将所有的资源都集中于组织的战略和各个层次的目标实现，提高企业的生产效率。

3.工作分析理论

工作分析是对一项具体工作的本质内容和有关因素进行系统、全面的研究和描述的过程。对于新建立的组织中的工作或组织中新产生的工作，或者原有工作因新技术、新方法或新工艺的改进而发生重大变化时，都需要进行工作分析。^[3]工作分析通过工作说明书和工作规范两种书面文件的形式表现出来，工作分析所提供的有关工作的信息，能使人们深刻地领会工作方面的要求，成为战略性人力资源管理活动的基础。

战略性人力资源管理系统利用工作分析理论分成若干部分，主要有人力资源规划、人力资源的招聘和录用、人力资源的薪酬管理和绩效管理、人力资源的岗位设计等内容，对企业中每个岗位工作的本质内容和关键部分进行系统、全面的研究和描述，确定所有被分析工作的任务和职责，从而更加有效地实现企业的各项目标。工作分析包含一系列的步骤，主要有工作分析准备阶段、工作信息收集阶段、工作信息总结分析阶段和工作分析结果体现阶段，并且工作分析经常使用访谈法、问卷法、观察法和工作日记法等方法收集信息，使得工作分析成为战略性人力资源管理系统的重要基础之一。

2.1.3　战略性人力资源管理系统的环境分析

企业中的战略性人力资源管理系统只是整个社会、经济中的一个小系统，它是处于社会大背景中，并伴随内外环境的变化不断调整自身的系统。一方面，外部环境的一系列规定和变化等影响着战略性人力资源管理系统;另一方面，企业中的内部环境也深刻影响战略性人力资源管理系统，使之作出相应的调整和变化。

1.外部环境的分析

(1)政府法律和法规

政府法律和法规是影响企业最重要的一个因素，它不同程度地影响组织的人力资源管理活动、企业的人力资源规划、企业的各项决策等方面。企业在作出有关职员的聘用、解雇、提升、惩罚等各项人事决策时，必须考虑政府的相关规定。政府法律和法规对战略性人力资源管理的影响主要有以下几个方面:平等的就业法和人权法，它直接影响招聘、选拔、评估和提升，并间接影响招聘计划、定向、职业计划、培训和人力资源开发;雇佣非法移民法;性别、年龄及身体缺陷歧视;薪酬法，直接影响工资、工作日、失业率和其他类似方面;福利法，直接影响养老金和退休;工人补偿和安全法，影响员工健康和安全;劳工关系法令法规，影响集体协议的管理;隐私法等。这些内容都直接或间接地影响企业的战略性人力资源管理活动。

(2)经济环境

现今社会，经济竞争日益激烈，各组织要想在竞争中处于优势地位，必须提高自身的组织效益，世界经济和组织经济的兴衰都直接影响企业的人力资源管理。经济环境对企业的影响最明显。

首先是劳动生产率。劳动生产率是指劳动者在一定时期内创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量的比值。劳动生产率的高低是国家经济状态好坏的直接反映。提高生产率的对策有很多，其中包括减少政府控制，建立更合适的所得税制度便能够刺激投资新厂房和新设备;另一方面，管理者可以通过恰当运用人力资源管理计划来影响生产率。专门的活动和实践可以改进个人绩效，进而提高组织生产率;管理者通过诊断、开处方、执行和评估帮助员工达到生产率的最佳水平。另外，招聘和录用制度、激励和薪酬制度等都可以提高组织的生产率，进而提高整个社会的生产率。

其次是竞争力。竞争力是指在自由且公平的市场条件下，一国在保持或增加本国居民收入的同时，生产的产品和服务能满足世界市场需要的程度。对任何组织而言，竞争力是个重要的因素。组织实施和扩大人力资源管理活动就是为了提高自身的竞争优势，拥有高于竞争对手的市场地位，而持续的竞争优势要求公司有效处理与员工、顾客、供应商和所有竞争对手的关系。

再次是劳动力的构成。劳动力构成中男女的比率、少数民族的比率、老龄化的程度等，都严重影响企业的雇佣前景和未来发展前途。在现今社会中，多样化和专业化已经成为不可避免的趋势，企业将雇佣越来越多的专业技术人才，同时也更青睐综合性的管理人才，这些人才的供应都受到整个社会劳动力构成的影响。

(3)组织的地理环境

组织位置影响组织雇佣的人员和它采取的人力资源管理活动。农村中的政府机关、医院、学校与城市中相应的组织面临不同的条件和状况。地理位置中的很多要素对企业会产生非常重要的影响:诸如教育因素，包括可获得的技术工人的数量，对教育的态度和文化水平;行为因素，由于对财富的态度不同所造成的行为差异;政治法律因素，各个地方的具体法规条例也存在一些差异;经济因素，不同地区其经济水平也存在高低之分，发达地区的教育、行为因素等条件都是相对比较完善的，而落后地区在各个方面都有很多限制。因此，企业所处的地理位置深刻影响着人力资源管理活动和决策。

(4)技术发展环境

科学技术的发展，促使很多工作过程自动化和计算机化，如计算机技术、自动控制技术、机器人等的运用。这既减少了对普通人力资源的需求，又提高了对人力资源素质和专业技能与科学知识的要求。人力资源管理部门面临着两个方面的问题:既要创造新的职业和工作岗位;又要培训适应这种职业和工作岗位所需要的、具有新型知识层次和专业技能的人才。

2.内部环境的分析

(1)企业战略

战略是指组织长期希望达到的关键目标。企业战略则是企业使命得以具体落实的关键。企业战略包括目标和方法即企业所要实现的长远目标和任务，以及确保目标实现的行为路线、政策和方法。从战略层次上企业战略可划分为公司战略、经营战略和职能战略;从发展模式上可划分为增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和综合型战略;从竞争态势上可分为进攻型战略和防守型战略。

企业战略不仅实现了企业的使命和目标，同时也提高了企业的竞争优势。企业战略与战略性人力资源管理系统有着密切的关系。企业战略对战略性人力资源管理具有基本的决定作用，对于选定的企业战略，人力资源管理必须与之相匹配;而战略性人力资源管理对企业战略也具有重要影响。因袭企业战略是构建战略性人力资源管理系统的前提和基础。

(2)企业文化

企业文化指一个组织区别于其他组织的、并且能为其成员所共同接受的一系列价值观。这种文化代表组织成员所持的观念。企业文化的实质表现在以下几个方面:公司的处事方式、对待顾客和员工的方式、部门或办公室所拥有的自主程度以及员工对公司的忠诚程度等。不同的公司拥有区别于其他公司的文化，而文化影响行为、生产率和员工的期望。企业文化的主要影响有:发展、形成一定的意识形态，以指导企业战略和政策;创造、维持积极的组织氛围，能够暗示员工哪些行为是企业所期望的，能够培育企业能力、员工能力并使之最大化;建立管理差异和文化多元化的文化建设机制;建立能够促进、保持企业组织绩效增长的企业文化;树立、促进员工对组织价值观的理解，把企业文化深植于员工大脑之中。

(3)工作性质

人力资源管理就是要做到人岗匹配。工作的性质对员工的行为影响很大，主要有以下主要内容:掌握知识的程度和运用信息技术的能力，“知识技能”的运用变得非常重要，成为计划、决策和解决问题的重要基础;授权的程度，授权意味着将做出相关且有意义的决策的权力委托给员工;对体力运用的要求程度，大多数员工更倾向于较少的体力运用;工作环境，人们更喜欢在愉快的氛围内完成工作;工作的时间长度，有些工作要求短期的但高强度的努力，有些要求长期的但压力较小的努力等;工作的多样性，员工所拥有的工作上的自由和责任的大小标志着某项工作的自主性程度;工作的整体性，即完成一整项工作的满足感与只对工作的某一部分做出贡献相比的程度等。这些工作都影响到人员的招聘和选拔，同时员工的偏好得到满足，员工满意度得到增加，生产也会更有效率。

(4)工作群体

工作群体是由两个或两个以上的人组成，为完成某一目标彼此之间相互依靠、相互交流和相互作用。有效的群体有稳定的员工，其成员具有相似的背景，群体成员依靠群体来满足他们的需要。工作群体同人力资源管理活动的成功与否直接相关，如果一个工作群体反对人力资源管理活动，它将破坏管理活动，相反如果支持人力资源管理活动，且工作群体是有效率的，管理者的工作就比较简单，目标也更可能实现。因此，人力资源管理者至少应该考虑允许群体参与设计并实施人力资源管理活动。

(5)领导者的风格和经验

人力资源管理者必须精心安排个人的特殊技能、经验、个性和动机，也必须使工作群体中的合作变得容易。领导者的职责是提供方向、激励和权威来激励其期望的行为，因此领导是任务、组织和人力资源管理政策、项目和目标指示的一个重要来源。一个领导者的经验和管理风格将影响到哪一个人力资源管理项目被讨论交流，并得到实施，从而变得更有效率。