大型活动人力资源管理

8．1　大型活动人力资源管理

8．1．1　大型活动人力资源管理的含义

人力资源管理的含义为：一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。人力资源管理根据人力资源管理不同的主体、对象和范围，可分为宏观和微观两个方面。宏观方面定位于一个国家或地区的人力资源管理；微观着眼于企业人力资源管理。企业根据组织的战略目标制订相应的人力资源战略规划，并对人力资源的获取、使用、保持、开发、评价与激励等进行全过程的管理活动，从而达到人力资源、价值的充分发挥，以实现组织目标，大型活动产业是一种与其他相关行业有着不同特征的新产业。大型活动产业的相关性、综合性、专业性、创新性决定了对大型活动人力资源的基本要求。它包括大型活动人才的组织能力、创新能力，并且有良好的公共能力和策划能力，还要有吃苦耐劳精神。

大型活动人力资源管理就是要把人的智慧和能力作为一种资源开发、管理和利用。根据中国大型活动行业人才的专业人才缺乏、创新能力低、规模小、空间分布不均的特点，大型活动人力资源管理要确立科学标准化的管理标准、提倡人性化的构建、树立尊重人才的氛围与观念，把挖掘和培养相结合，把教育与培训相结合，尽早确立大型活动人力资源管理的宏观和微观的合理布局，从而推动大型活动产业的发展。

大型活动人力资源通过体制创新、培训创新和文化创新，达到求才、用才、育才、激才、护才和留才的最终结果。求才就是获取大型活动人力资源，吸收、寻求优秀大型活动人才和组织适用的大型活动人力资源；用才，恰当使用组织的大型活动人力资源，唯才是举、人尽其才、才尽其用。发挥大型活动人力资源对大型活动经济发展的递增作用；育才，即通过培训、教育、开发、提高大型活动人力资源质量，激发大型活动从业员工的潜力；激才，就是通过激励机制和措施，调动大型活动从业员工积极性，发挥大型活动人力资源的能动性；护才，通过劳动安全、平等就业措施保护大型活动行业劳动者合法权益，养护大型活动人力资源的持续劳动能力；留才，尊重大型活动人才、爱惜大型活动人才、保持大型活动行业员工队伍的稳定，留住组织所需要的各类大型活动人才。

1）大型活动人力资源的特征

（1）复合型人才

大型活动对从业人员的要求是多方面的，比如，他们不仅要有人文、经济等综合性知识，而且还要具备工程、美术、产业等方面的具体知识。因此，大型活动人才应是复合型人才。

（2）沟通能力

良好的沟通能力是对大型活动人才的基本要求。由于大型活动涉及的面广，比如要接触许多国外游客，与国外游客的沟通就需要良好的外语水平。

（3）市场的开拓和应变能力

举办大型活动不但要求组织者能将活动从头至尾开展下去，而且，要求大型活动的主题能够满足参与者和观众的需要。从这个意义上说，市场开拓和应变能力是对大型活动行业人才的基本要求。

（4）组织能力和协调能力

如前所述，大型活动涉及的方面众多，活动的展开需要产业链上各个环节的密切配合，因此，大型活动组织者的组织能力和协调能力是大型活动的基本保证。

2）大型活动人力资源管理的基本特点

（1）招聘合适的人才困难

一方面，由于培养大型活动人才的工作刚刚在各个相关院校展开，市场上的大型活动人才大多是在实际运作中摸爬滚打而成长起来的；另一方面，大型活动人才的培养是一个长期的过程。这两方面的原因导致大型活动人才的招聘工作比较困难。

（2）人才流动性强

大型活动人才的流动率一直是比较高的，因为，随着我国社会主义市场经济体系的逐步建立，社会劳动力资源的配置也逐步走向市场化，各类企业人员已从原来的“企业所有”转变为现在的“社会所有”，企业与员工（劳动者）已经形成了双向选择。两者之间的联系基本上是从经济利益出发，尤其是从事大型活动的企业，其人才的流动与竞争更为激烈，员工的流动性更大，这就造成了企业经营的一些不稳定因素。大型活动企业之所以员工流动性相对较大，主要是因为大型活动企业（行业）的特点和劳动性质。一般来说，从事大型活动的企业有如下几个特点：①大型活动行业属于服务性行业，对一般员工的学历、专业知识、技能要求并不很高，员工只要有良好的沟通能力就行；②每个大型活动项目可独立作为一个生产周期，项目完成则该项生产结束。企业为压缩成本，只适当保留个别业务骨干即可，其他员工可视为临时工（季节工），有项目才聘用；③大型活动工作是非重体力劳动，劳动环境相对生产性企业优越，较受年轻人青睐；④大型活动企业基本实行提成工资制，比较注重个人能力，只要肯干、有能力，就有机会获得较高收入，这也吸引了一部分愿冒险、愿拼搏，但不一定愿受严格劳动纪律约束的人从事这个行业。

（3）个人能力作用大

大型活动的展开就某些方面而言，是依赖于个人的能力。比如，大型活动行业内一些人员，手头上掌握着大量的某一特定方面的企业资料，联系着大量的客户，甚至拥有自己建立的客户数据库，这些客户数据随他们的流动而流动。这些拥有客户信息的个人对大型活动的组织企业有着非同一般的作用。

3）大型活动人力资源管理的原则

在人力资源的开发与管理中，即在把人的智慧和能力作为一种巨大的资源来开发和利用的过程中，应遵循以下几个主要原则。这些原则适用于包括大型活动企业在内的一切现代企业（见图8．1）。

图8．1　大型活动人力资源管理的原则

（1）科学的标准管理与个性化的人际管理相结合的原则

①确定标准：

有效实施管理控制需要3个基本条件：第一，必须建立标准；第二，必须能够得到反映实际结果与标准要求的偏差的信息；第三，必须有能力采取措施纠正实际结果与标准要求之间的偏差。显然，没有标准就不可能具有衡量、评估实际绩效的根据；没有信息就无法了解态势；没有相应的措施，整个管理控制过程就会毫无意义。

人力资源管理的目标是建立一支具有开创精神和整体观念的、一切行动听指挥（计划）的稳定的员工队伍。要达到这一目标，除了为企业配备得力的管理人员，挑选和安排合适的员工，伴之以适当的激励机制以外，还必须确立贯彻目标的标准。标准由目标而来，并具有目标的许多特征。标准就像靶子一样，可以作为比较过去、当前和将来行为的准则。正常情况下，有关人的问题，必能找到其共同之处。有了共同之处，就可以据此制订与组织目标相联系的行为准则或标准（制度）。因此无论人的问题多么变幻莫测，只要制定了具有弹性的相对完整的制度，任何人事问题的处理结果都会趋于一致和稳定。

②科学管理：

企业管理史上以泰罗的出现为代表的科学管理运动，以及其后行为科学和管理科学的发展及应用，已经为管理活动深深打上了科学的烙印。

作为一名管理人员，特别是高层管理人员，必须具备与管理相关的基础知识，掌握科学的管理方法，方能有效地管理现代化企业。那种自以为有经验、有魄力、有主意或有足够的资金就可以稳操胜券的想法，在市场机制这只“看不见的手”面前实际上是一种致命的自负，迟早是要栽跟头的。企业在市场经济条件下的生存和发展，从来不是基于企业家或管理者对市场环境有着完全的认识和理解，而是给予他们可以利用个人所掌握的科学知识和技能对环境作出适当的反应。因此，科学的管理方法是确保管理工作质量符合市场检测标准的一个重要条件。

③尊重人才：

企业生存与发展之道，不在于有得天独厚的政策条件，也不在于有雄厚的资金，而在于拥有优秀的员工以及对人力资源的有效运用。无论是企业管理人员还是人力资源管理专业人员都应尊重人才，了解正确处理人际关系的原则，这些是企业赢得人才并加以有效运用的关键。其中，人性尊严、个别差异、相互作用和激励是最重要的因素。

人性尊严（human dignity）。要理解人性的尊严，首先必须强调管理以个体为根基的重要性。这里所说的“个体”不是指那种一毛不拔的自私自利者，而是强调在企业管理结构中必须尊重人，且人与人之间、人与群体之间都有着合理的界限。可以说，没有健全的个体，就不可能有健全的企业组织。因此，在处理企业人际关系时，必须把人性尊严摆在重要位置。

个别差异（individual difference）。对个别差异的承认与理解在企业人事决策方面极为重要，因为要达到“人尽其才”的理想状态，就必须承认、接受、尊重个别差异，然后才能“因材施教”。在企业的人际关系中，应力求人与事的密切配合，以发挥每位员工在工作中的潜在效能。要了解人的行为就必须分析人的个别差异，要了解事的特性就必须先进行工作分析，只有在弄清这两项基本事实以后，才可能促使人与人的关系、人与事的关系实现优化。

相互作用（interaction）。人际关系的建立基于人类行为的相互作用，个体在自我发展的过程中，既受外部环境的影响，又受人与人之间相互交往关系的影响。在一个充满人文关怀的企业里，人与人之间的亲密性是一个必不可少的因素，亲密性使信任得到发展；人们之间的相互关心、相互支持主要来自密切的社会关系。这种亲密性一旦瓦解，就会产生恶性循环，人们对企业组织将失去责任感。

激励（motivation）。人力资源管理的目标之一是促使员工产生尽力把工作做好的动机。人类行为总是有原因的，而一切人事管理的措施，不仅能直接刺激员工的行为，而且会间接地影响群体的行为。因此，管理人员应尽量了解是什么东西在引导员工工作，什么东西在激励他们。强调管理人员对激励因素的认识和利用，是为了给予员工希望做某事的动力，并引导他们按照所要求的方式工作。

④人尽其才：

人力资源开发包括培养、选拔和使用3个环节。按其顺序来讲，培养和选拔为先，但就重要性而言，则使用得当与否最为关键。世上少有无才之人，只有用才不当的混乱管理。大量调查结果和案例表明，中国有许多企业人才不少，但这些能人不是不尽其用，就是受到冷落，最终导致人才纷纷跳槽，企业效益无法提高。常言道“金无足赤，人无完人”，我们用人不能求全，而要用其所长。因而，人尽其才是人力资源开发与管理中必须遵循的一条重要原则。

（2）挖潜和培养相结合的原则

中国大型活动行业的专业人才开发工作在相当一段时间内的特点是钱少人多，大多数企业不愿意在人才培养方面大量投入资金。因而在人力资源开发中应坚持挖潜与培训相结合的原则。就国内大多数大型活动企业现有管理人才的素质而言，与外国发达国家相比，差距还很大。尽管国家会利用各种学校加速培养大型活动专业人才，但一时也难以满足广大企业的现时需求。因此，国内大型活动企业组织人力资源开发目前应该主要依靠自身：①根据本身的财力，在企业内开办培训班或送出去培养；②挖掘现有人才的潜力，至少可以从3个方面入手：

第一，将使用不当的人才调到能发挥其所长的工作岗位上；

第二，返聘或延长那些已退休或到退休年龄但身体好，具有真才实干的人员；

第三，轮岗，在现有的大型活动企业中一般有较多的大中专毕业生，他们有一定的文化素质和技术能力，而且年轻，企业可根据需要让其中的一部分人经常轮岗做更具有挑战性的工作。

许多实践经验证明，这些方法是行之有效的。

（3）教育与培训相结合的原则

教育与培训是大型活动企业对员工施加影响的重要方式。这种影响方式可以使员工的服务态度、生活习性与精神状态发生变化，引导或诱发员工做出有益于组织的决定和行为，增强员工对工作效率的关切感和对组织的忠诚度。

现代企业的生产经营对员工素质的要求越来越高，只有受教育程度高的员工才能适应各种新技术的采用、管理革新等变化。另外，企业接纳新员工时，固然可以要求员工学习各种手册或说明书之类的规范要求，但是工作是具有成长性的，人的能力也应相应地提高。如何才能使员工长期适应工作的要求，这就是培训所要解决的问题。也就是说，企业必须适时开展各种岗位培训，以保证员工的工作能力随企业内外部环境的变化而不断发展，长期保持进取的活力。

（4）普及性的培训与重点开发相结合的原则

对广大员工进行普及性的培训，目的在于提高员工的整体文化素质和一般工作岗位上所需的技能，而重点的开发对象是科技专业人员和管理人员，这部分人本来数量就少。因此，对中、初级人员特别是有真才实学的年轻员工要加速培养，以尽快使他们的技术水平和管理能力得到提高；另一方面，要对中年科技人员等专业人员（一般具有高级职称）和高层管理人员进行重点开发，以及时时更新他们的知识，因为他们现在及将来都是企业创造新产品、增强产品的竞争力和提高企业效益的中坚力量。但需要强调的是，开发这部分人的目的不是解决他们的“高级职称”问题，而是要提高他们真正的业务水平。

8．1．2　人员培训

1）我国大型活动行业员工培训及存在的问题

目前，我国大型活动行业员工培训的概况如下：

（1）大型活动行业员工培训的概念

大型活动行业员工培训是指大型活动组织为开展业务及培育大型活动人才的需要，采用各种方式对大型活动从业人员进行有计划的培养和训练，使其能够胜任相关的工作和业务的活动。员工的培训是大型活动产业顺利发展的重要保证。

（2）我国大型活动行业员工培训的现状及存在的问题

在大型活动产业发展迅速、大型活动人才相对短缺的背景下，近年来尽管大型活动教育出现了主体与形式多元化发展的“繁荣状态”，但总体效果并不理想，尤其同欧美等大型活动教育相对发达的国家相比，我国大型活动教育的发展明显滞后，不仅在教育和教学方面拉开了同发达国家的差距，而且已经无法满足大型活动高速发展对大型活动人才的迫切需求。我国劳动和社会保障部的统计显示，目前全国有大型活动从业人员100多万人，其中从事经营策划的各级管理人员约15万人。各地都缺乏真正懂大型活动的人才，大型活动教育亦相对滞后。专家指出，我国举办的大型活动数量已经很多，但真正形成国际品牌的屈指可数。造成这种情况的关键在于大型活动专业人才的缺乏。

大型活动人才培养是全社会的事，是长期积累与短期进修相结合的一种相互联动的过程。从总体看，我国大型活动教育培训中存在的问题主要有以下4点：

①缺乏权威的大型活动职业化培训体系。目前国内虽然已经零星地出版了一些相关的书籍，也涌现了一批大型活动专家，但至今无人才资源建设总规划，无人才资源建设实施系统，更无一套针对大型活动从业人员培训的系统完善教材。有专家称，培训的真正价值在于传授一种具有指导性和可操作性的可续思维方式和技能。达到这一培训要求，急需一套完整的、科学而实用的教材来体现和规范。

②培训工作没有与大型活动企业的总体目标紧密结合。大型活动企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现大型活动企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与总目标联系不紧密的情况，培训只是流于形式。

③培训的短视效应，没有为大型活动产业的长远发展打好基础。一个成熟的大型活动企业在其长期发展中，应该对要达到的中长期目标及早进行规划，否则到了需要用人的时候青黄不接，大型活动业务工作就没办法顺利进行，以致影响大型活动企业的整体发展。

④培训方法简单，培训过程不连续。新员工只接受基本的岗位培训，然后就自己开始独立工作。而且，很多大型活动企业只有基本的岗位培训，没有连续的培训方案，进入大型活动企业后完全依靠个人的自觉进行学习。

2）大型活动行业员工培训的特点及应遵循的基本原则

我国大型活动行业员工培训有以下特点：

（1）注重发挥培训在大型活动人力资源开发中的主渠道作用

由于我国的大型活动教育起步较晚，从业人员绝大多数是半路出家，没有接受过专门的、系统的大型活动行业的相关教育。所以，在加强大型活动教育的同时，加强对在岗员工的培训就显得尤为重要。

（2）培训机构的社会性

培训机构是对员工进行培训的基地，师资则是培训质量的关键。大型活动企业不仅可以利用自己的培训资源进行培训，还可以委托教育机构、咨询服务机构、行业协会等部门承担培训任务，可以充分利用本部门的优势，对大型活动从业人员进行专门的培训，对其所需的专业知识、专业技能等，提供从理论到实践，从特殊到一般，从教训到经验等全面的知识和技能。

（3）培训目标的明确性

培训目标是否明确，是否具有较强的针对性，直接关系到培训的效果。对员工的培训，应在工作需要这个客观目标的指导下，每一项培训计划都有较强的针对性和明确的目标性。如对高级管理人员的培训，就是要解决领导管理意识和创新意识的问题，使其所担负的大型活动业务的整体水平始终处在行业的领先地位。再如对新雇员工的培训，就是要使其了解该大型活动企业，了解自己，摆正位置，明确责任。

目前，大型活动企业员工培训内容的基本原则如下：

①学以致用。在大型活动中，每一个员工都有自己的工作岗位，对所要应用的知识和技能有着一个基本确定的范围。因此，对员工的培训应该围绕这个范围来展开。这样员工才能学得快、用得上、见效快。

②培训结果和目标的双赢性，即培训的结果和目标对大型活动企业和员工都有利。在培训活动中，大型活动企业投入人、财、物资源，目的是提升大型活动企业的管理水平和经营活动的效率，从而提高大型活动企业在市场上的竞争力；员工投入的是时间和精力，目的是提升自我的素质和工作技能，赢得尊重，为日后更换工作岗位、提职、加薪做好准备。只有培训结果能同时满足大型活动企业和员工两方面的需要，才能充分调动和持续保持两方面的积极性，将员工培训持续、深入地开展下去。这就要求培训的内容一方面要紧密地结合大型活动企业的经营发展目标和战略，另一方面要与受训员工正在从事或即将从事的工作密切相关，使培训达到大型活动企业、员工都满意的效果。

③内容的丰富性和层次性。在大型活动企业中，员工的职级分工不同，应用的知识、技能也随之不同；员工的层级不同，应用的知识、技能的深浅程度也不同。为使每一位员工都得到有针对性的培训，必须有丰富的培训内容。同时，考虑到上述因素，培训可以分为：一是员工普遍要接受的本大型活动企业的经营理念、企业文化、企业精神以及基本素养的培训；二是不同岗位员工要进行的特殊的专门培训。

3）大型活动行业员工培训方案的设计与实施

培训是要冒一定风险的，因此在进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制订，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人3个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上，可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致临渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备，以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析大致勾画出了培训方案的轮廓，在培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

（1）培训目标的设定

培训目标的设定有赖于培训需求分析，在培训需求分析中，我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设定培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。

（2）培训内容的选择

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括3个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

（3）选择培训资源

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。在目前，我们不仅要有效利用国内的培训资源，还要在条件允许的情况下，引进国外教育培训资源，比如德国等大型活动产业发达国家的优秀资源。

（4）选择正确的人员参与培训

我们可以将员工分为新员工和老员工，态度分为好和差，学习能力分为强和弱，技能差距分为大和小。将大型活动企业的员工按其个人状况划分在不同的区间，据此确定哪些员工可以进行培训；哪些员工的培训是浪费大型活动企业资源；需要培训的员工的培训重点是什么等，避免大型活动企业培训资源的浪费。比如，岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务。对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

4）培训方法的选择和使用范围

组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，大型活动行业是一个非常强调应用性和实践性的行业。为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来灵活使用，尤其要重视使用讲授法、案例法、角色扮演法3种常用方法，在培训时根据培训方式、培训内容、培训目的而选择一种或多种方法配合使用。

（1）讲授法

讲授法是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法是一种最基本的培训方法，也是对大型活动行业员工培训所不可或缺的。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。

讲授法有其显而易见的优点，主要表现为：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，往往没有反馈；④受训者之间通常很少开展讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。

（2）演示法

演示法是指运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某项事务是如何完成的。演示法要求：①示范前准备好所有的用具，放置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受训者试一试；④对每个受训者的试做都立即给予反馈。

演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到看、听、想、问等相结合；③有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。其缺点为：①使用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的变更；③演示前需要一定的费用和精力作准备。

（3）案例法

案例是指用一定视听媒介（如文字、录音、录像等）描述客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20世纪20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有3个基本要求：①内容应是真实的，不允许虚构。为了保密，有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变。②教学中应包含一定的管理问题，否则便没有学习与研究的价值。③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务。

案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免地优缺点并存。案例法的优点是：①它提供了一个系统的思考模式；②在个案研究的学习过程中，接受培训者可得到另一些有关管理方面的知识与原则；③作为一个简单方法，有利于使受培训者参与大型活动企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好地吻合；②案例数量有限，并不是每个问题都有相应的案例与之对应；③案例无论多么真实，毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑的，因而不必承担任何责任，不会像当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。

（4）角色扮演法

角色扮演法是一种在培训中给一组人提出一个情景，要求学员担任不同角色并出场演出，其余人在下面观看的培训方法。该方法的精髓在于“以动作和行为作为联系的内容来开发设想”。它给受训者提供了一个机会，在一个逼真而没有实际风险的环境中去体验、练习各种技能，而且能够得到及时的反馈。角色扮演法最适合对员工进行人际关系协调的培训。这种方法可以展示人际关系与人际沟通中的不同技艺和观念。它为体验在大型活动总员工的各种行为，并借此为这些行为的评价提供有效的工具。角色扮演法的功能主要有以下几类：①诊断，即通过观看和聆听表演者的行为来了解他们；②指导，即给扮演的观察者以观摩学习和了解不同行为的机会；③锻炼，即给角色扮演者提供一个心理和行为的实践锻炼机会；④分析，即角色扮演法为受训员工分析、评价各种行为提供了样品。

角色扮演法的优点：①角色扮演法中的角色、环境和目标更加确定，活动更加集中，能够把大型活动中的各种情景如博览会中展台场景模拟出来，因此它的效果会更好；②角色扮演法更能唤起人的情感，激发人的行为；③它能将情感和理智结合起来。通过听取表演后的观察者意见，结合自己的汇报和讨论，使扮演者有所触动，从而塑造、改变员工的态度和行为。不足之处：①情景的人为性；②其直接效果往往只是学员态度的变化。

8．1．3　志愿者管理

1）志愿者及志愿者管理概述

（1）志愿者的概念

志愿者是指不为物质报酬，基于良知、信念和责任，自愿为社会和他人提供服务和帮助的人。

（2）志愿者的素质

作为志愿者应具备以下基本素质：

①应具有崇高的精神境界。这是由志愿者活动本身的无偿性所决定的。很难想象一个道德素质不高的人能成为一个优秀的志愿者。

②应有较强的责任心。能坚守服务岗位，认真负责地完成组织交给的服务任务。

③能耐心地倾听别人的谈话，积极地看待和尊重别人。

④能自然大方地与对方交流。

⑤有较好的语言表达能力，能客观清楚地说明和分析问题。

⑥对自己的能力有充分的认识，并对自己有所约束。

⑦对社会文化方面的差异有敏锐的洞察力。

⑧有丰富的知识，能灵活处理所面临的复杂情况。

大型活动志愿者管理就是指大型活动组织者为了筹备和举办大型活动而对志愿者所进行的计划与招募、培训、配置与协调、激励、监督与评估等一系列管理活动的总和。评定一个大型活动的好坏，主要取决于硬件水平、软件质量。软件质量包含着大型活动提供的各种服务。志愿服务几乎是每个文明社会不可缺少的一部分，它是指任何人自愿贡献个人时间和精力，在不为物质报酬的前提下，为推动人类发展、社会进步和社会福利事业而提供服务的活动。志愿服务的这一无偿性质，使得对志愿者的管理不同于对大型活动从业人员的管理，简单的利益调控机制在此失效。而大型活动志愿者来源的多样性和广泛性，加上其不同于“正式员工”的身份，无疑增加了对其管理的难度。对大型活动志愿者的有效管理成为成功办好大型活动必须解决的问题。

（3）志愿者参与动机的分析

要对志愿者进行有效的管理和使用，使其能够更好地为大型活动服务，是大型活动顺利进行的有力保障。而要对志愿者实现有效的管理必须首先了解志愿者参与志愿服务的动机，只有这样才能做到有针对性地管理，以最大限度地发挥志愿者的作用。动机在激发行为过程中的具体功能表现在始发、导向和选择、维持、强化等方面。

①参与志愿活动是个体为组织所认可的被动的必然的选择。在我国，即使志愿者以个人名义提供服务，但背后推动他们做出这种举动的，却可能是来自其所属的单位、组织的某种力量、压力。这不仅体现在组织、单位直接的内部命令或命令式的动员上，而且体现在，希望以此作为自己积极地向单位、组织靠拢的一种表示，以获得单位、组织的认可。

②志愿者自我实现的需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的最高需要是自我实现的需要。“自我实现”不是为了某种功利上的利益满足，也不是为了获得新知识和技能，更重要的是希望通过有利于社会、有利于他人的活动，体现自己的社会价值。志愿服务作为一种无偿的、超市场化行为，恰好扩展着志愿者的心灵体验，在志愿活动中得到奉献社会的满足，参与社会，寻求情感上的慰藉，觉得自己有益于他人，被人需要。与其说志愿者服务他人，不如说志愿者在服务自己，服务自己人性最高层次的需求，这就是志愿服务最绵长的内在动力。

③“以恩报恩”文化底蕴的支撑。中国人推崇“滴水之恩，当涌泉相报”。在志愿服务的参与中，我们可以看到同样的报恩意识。即某个人曾经受到了社会或者他人的帮助，于是他便在自己有能力的时候，把参与志愿服务作为对社会、对曾经给予自己帮助的人们的一种回报。只不过这里的“以恩报恩”的对象已经泛化为整个社会。

2）志愿者的管理流程

从空间结构上看，大型活动志愿者的管理过程应当包括以下几个环节：计划、招募、定位与培训、配置与协调、激励、监督与评估（见图8．2）。

图8．2　大型活动志愿者的管理流程

（1）志愿者的计划

大型活动志愿者的计划是根据特定大型活动的整体规划，分析和预测大型活动对志愿者的需求和志愿者的供给情况，采取多种手段使志愿者资源与大型活动筹办需求相适应的综合性发展计划。计划的内容包括：目标体系和组织结构的确立以及服务岗位分析。

在目标体系的建立和实施方案的选择中，决不能把志愿者视为大型活动的“配角”，认为他们是正式员工的“辅助人员”，目标体系既要符合大型活动的要求，适应社会的需求，还要反映志愿者个体的要求。防止过于注重志愿者的经济价值，而忽略了志愿者的个人需求，以及对社会价值的挖掘。在大型活动组织机构的确立中，要把志愿者已具有的一定需要进行专业化分类，并在此分类的基础上，明确志愿者在整个大型活动管理组织体系中的位置和隶属关系。大型活动服务岗位分析是志愿者招募的前提。大型活动服务岗位分析主要是估算大型活动所需志愿者的类型、数量及应具备的条件。

（2）志愿者的招募

志愿者的招募就是大型活动通过发布大型活动志愿者需求信息、按要求选拔录用合乎要求的志愿者的活动过程。

志愿者招募首先要通过媒体比如开新闻发布会，利用网络、电视、报纸等媒体向社会公布招募信息。其中包括：大型活动所需的志愿者的类型、数量、专业领域、招募的具体办法、时间安排、咨询事宜等。其次是选择适当的招募方式。由于我国大量的志愿者来源于隶属于各级团组织的青年志愿者协会，因此，可以通过团组织代为招募。当然，也可以通过大型活动的相关组织统一招募。一般的招募选择方式要经过以下程序：资格条件审查、笔试、面试等，以确保所招募的志愿者的素质。

（3）志愿者的培训

志愿者的培训就是通过对志愿者进行有关大型活动的相关知识和能力的培养，使其获得为大型活动服务所需的知识和技能的活动过程。

对大型活动志愿者的培训应当是在“求发展”的目标定位下，寻求多元化的志愿者个性化素质的培训，包括待人接物的礼仪和社会公众责任心的加强等，而最重要的是组织归属感的培养、注重精神层次的培养。岗前定位培训主要是通过多种方式使志愿者了解大型活动志愿者服务的政策、程序，以及可能面临的日常事务的处理，这样可以使志愿者尽快地、尽可能多地了解大型活动，以适应大型活动的要求。此外，还要对其进行分类培训。这是根据志愿者所从事的具体服务工作的不同，而进行的不同内容的培训。但这不影响对全体志愿者进行必要的一般培训。大型活动培训的内容要注重相关基础知识与服务技能的培养。

志愿者服务水平的高低往往是评价一个大型活动成功与否的重要指标，而这与培训水平的高低紧密相关。

（4）志愿者的配置与协调

志愿者的配置与协调就是根据大型活动举办工作的需求以及志愿者的供给状况，将志愿者分配到各个岗位上，并随时根据大型活动的实际工作需要，对不同大型活动岗位的志愿者进行重新分配使用，以保证各项活动顺利开展。要达到对志愿者资源的优化配置，应当遵循以下原则：

第一，在志愿者的配置与管理过程中遵从协同性原则，即使大型活动志愿者的管理主体之间、志愿者与正式员工之间、不同部门的志愿者之间以及同一部门的志愿者之间，通过合理的组织结构及有效的分工合作，形成一种大于个体分力之和的整体合力。

第二，志愿者岗位配置柔性化，岗位配置不仅要周详，还要留有适当的弹性空间。在遇到紧急任务时能够在有效时间内，动员充足的志愿者，而不受其所在岗位和分工的约束。

第三，集权与分权的协调。既要赋予志愿者一定的自主权，充分调动他们的积极性和创造性，又要保证他们按照预定的目标开展工作，同时要在特定的环境中，把赋予他们的权力收回来。

（5）志愿者的激励

大型活动志愿者的激励就是要设法让志愿者将个人需要与会展需要和社会需要联系在一起，使其处于一种互动状态，在这种状态下所付出的努力不仅可以满足志愿者的个人需要，同时也可以满足大型活动的需要并实现大型活动的总体目标。

激励是贯穿大型活动志愿者管理过程始终的一个重要环节，某一会展活动的不可重复性与志愿者的随意性，更需要管理者采取高效的激励方式来吸引和保留志愿者，以降低因人员流失带来的损失。大型活动志愿者所具有的不同于普通大型活动组织的形态与特征，这决定了其激励机制的特殊性。

福利保障其实也是激励机制的组成部分。虽然志愿服务是一种无偿的服务活动，但必要的福利有助于保障志愿者的积极参与。大型活动出售的最重要的商品是服务，对于志愿者个人的福利主要包括津贴和实物等形式。由于志愿者的福利没有一个严格的标准和规定，一般以交通补助、餐饮补助为主。对志愿者的这种补助也能够体现出大型活动组织对于志愿者服务工作的认可，也有利于调动志愿者参与的积极性，激发志愿者的创造性。西方国家对于志愿者的福利保障做得比较好。如法国，规定志愿服务者均有一定的补助，且高于服兵役者，其中包括住房和交通补贴。

根据激励理论，可以将大型活动志愿者的激励方式分为内在激励与外在激励（见图8．3）。内在激励源于志愿者因参与大型活动而产生的内在满足感，如公民的责任感、团队归属感、个人的种种精神需求，包括以志愿者身份为骄傲，为能够展示和实现自我价值而满足，对大型活动的意义的自觉认识等。外在激励则是指志愿者因为提供志愿服务而受到表扬、嘉奖、宣传，如专用勋章、大型活动赞助商提供的物品、制服等。如盐湖城奥运会的志愿者计划明确指出：志愿者认证计划包括参与证书、专用徽章、挂表、开幕式服装预演的两张门票与一套志愿者制服。内、外激励之间具有较为复杂的交叉效应关系，外激励能够增进内激励，而志愿者活动又往往以内激励为主导。内、外激励相辅相成，共同促进志愿者以积极的心态为大型活动提供优良服务。

图8．3　悉尼奥运会志愿者纪念柱

（柱上刻有志愿者的名字）

（6）在大型活动中激励志愿者应坚持的原则

①确保志愿者能够通过服务满足自我实现的需要。自我实现的满足感越强，志愿者继续参与志愿服务的心志就越坚定。在安排活动时要考虑到志愿者自我潜能的发挥，力争做到各尽所能；尊重志愿者的意愿，信任是维系志愿者的有效原动力；创造机会，鼓励志愿者在大型活动服务中学习新技能，面对新挑战；提供适当的成长机会。

②强化志愿者的情感体验。如果志愿者的服务精神没有激起个体内在的情感体验，个体是不可能真正接受的，即使在外力的强大影响下，表面接受了大型活动服务工作，但由于缺乏内化过程，因而达不到精神专业的目的，当然更难以内化为自己的品格和行为了。因此，如何让志愿者与志愿服务产生真正的共鸣，成为维系和激励志愿者参与热情的重要问题。在志愿者的激励中，要强调志愿者在服务活动中“被人尊重”和“被人需要”，以此来保持志愿者的内在动力。

③志愿者激励手段的选择必须围绕志愿服务的目标展开。激励本身是为了更有效地激发志愿者参与志愿服务的积极性，而手段的选择尤为重要。激励的手段应以精神激励为主，辅以必要的物质鼓励。但绝不能认为物质激励是可有可无的，如悉尼奥运会的志愿者都可以领取一套服装，包括两件衬衫、两条裤子、一个背包、一件雨衣和一顶牛仔帽。悉尼奥运会组委会一名发言人最近说，这样的服装可能会在黑市上“增值”。收藏者现在给1996年亚特兰大奥运会志愿者的衬衫定价为200美元。

（7）在大型活动中激励志愿者应注意的问题

第一，从各个角度来激发志愿者的内在参与动机，当内在激励的成效降低时，良好的替代方法就是加强外在激励——物质刺激，如为志愿者提供大型活动纪念品、制服、进入某些赛场的特权等。

第二，在管理的不同阶段采取不同的激励方式。例如在招募志愿者前，要激励人们对志愿活动的积极参与，而在大型活动期间，要激励志愿者充分发挥自身的主观能动性，使之从消极地标明“我仅仅是一名志愿者”提升为自豪地宣称“我是一名志愿者”等。

第三，多种激励方式相结合，如宏观激励与微观激励相结合，内在激励与外在激励相结合，形象激励与榜样激励、奖惩激励相结合等。

第四，给志愿者以主人翁的荣誉感。由于志愿者在中国是社会转型过程中出现的新事物，社会上许多人还不了解志愿者，也没有意识到志愿者对社会的巨大价值，便无从谈起对志愿者的尊重。许多大型活动组织的正式员工还认为志愿者就是免费的劳动力，随意分派一些杂活的现象时有发生。即使制订相应的培训计划和工作安排，也很少将每个志愿者的参与动机与个人兴趣考虑在内。由于他们将与正式员工一起为大型活动提供各种服务，对志愿者的荣誉感的激发不仅能调动志愿者的工作积极性，而且能协调工作中可能引发的与正式员工、组织者间的各种冲突。