传媒人事制度改革

四、传媒人事制度改革

1960年，美国经济学家西奥多　　舒尔茨开创了人力资本研究的新领域，总结其中心论点是：人力资本的投入对经济发展的作用，远比物质资本的增加重要得多。

在所有的生产力要素中，人是最宝贵的。对人力资源的开发和利用会受到很多独特的限制，如政治制度、法律的要求和伦理道德的束缚。其他自然资源在技术水平一定条件下的利用率、投入产出关系基本上是定量的，它可以通过某种方法测算出来。但人力资源的投入产出关系要复杂得多，它不仅受人们知识水平、技能高低的影响，而且取决于他们的心理状态和情绪。人力资源的特殊性决定了对其开发和管理的复杂性。作为一种生产要素，它具有商品的属性，可以通过市场调节达到供求关系的平衡，也可以对它的开发和利用进行成本效益分析。

因此，人力资源管理要涉及到政治学、经济学、社会学、心理学和行为科学等各个方面，可以说既是一门科学，也是一门艺术。一个组织素质的高低，很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的反映。人事制度改革的最终目的就是选配人才，即将合适的人配备到合适的岗位上。

电视是技术密集型和智力密集型的行业，具有以个人创造性劳动为基础整合创新的突出特征，优秀专业人才是其生存发展的根本保证。就中国电视产业的实际状况而言，由于长期延续以行政权力为中心的人力资源配置模式，在很大程度上影响了进取活力和竞争实力。长期以来，中国各级电视台受到两个看上去互相矛盾的现象的严重困扰：一是人员过剩，一是人才缺乏。前者表现为无能或多余的人无法按照正常的程序从机构上剥离，后者表现为单位需要的人因为“编制”等问题无法正常的引进。许多电视台的减员也主要是在那些所谓“无正式聘用关系、无长期合同关系、无充分劳资保障”的“三无人员”中进行⁽⁷⁾。

近几年，人们总是拿凤凰卫视和内地电视台的人力产出水平作比较，很多人奇怪，为什么在内地不算太出众的主持人能够在凤凰卫视快速成长起来。答案其实很简单，人总是在一定的环境中生存，人作用于环境，环境也作用于人，在相互作用中使人产生或高效、或低效，或有创造力、或模式化的行为。凤凰卫视主持人与内地主持人的高下之分其实源于各自人事制度（人力资源管理制度）的不同。

就制播体制改革相配套的人事改革而言，就是“用人”和“去人”的机制问题。

(一)人事改革的“用人”与“去人”机制

(1)“用人”机制。所谓“用人”机制，就是管理者发现、确定和吸引人才的机制。“用人”机制实际包括三个方面的内容：信息发布、考核和录用。

在广播电视业界，很多用人信息都是不对社会公布的，而是通过“组织”传播，或者“人际”传播甚至“关系”传播。这样，用人信息只能在有限的甚至限定的范围内传播，视野和选择余地自然受到局限，于是，庸人和冗员就逐渐增多了。某省级电视台的一份资料曾披露，该台的正式职工中存在不同程度亲属关系的占75%。

考核是“用人”机制的一个关键环节，包括前期的甄选考核和后期的绩效考核两个阶段。这里主要是谈前者。考核实际上是一种预测行为，即设法预测众多的申请者中聘用哪一位会确保工作成功。常见的考核手段有申请表分析、笔试（包括智商、悟性、能力和兴趣以及个性）、绩效模拟测试、面谈、履历调查和体格检查等。但是，就中国广播电视业总体而言，“关系户”、“朋友、熟人介绍”等使得考核这个环节缺失或者走走形式，最为不规范。很多时候只需要台领导或部领导甚至是制片人“点头”便可，不需要任何考核。因此，只有改革考核内容，采取多样化的考核方式，才能为中国广播电视业招来真正的能人贤士。《东方时空》当年通过社会公开招考的一批人如今都成为电视精英就是这一环节的最好例证。

录用是用人机制的最后环节。经过公开的竞聘和严格、科学的考核，用人单位总会选用一批智能、技能、体能和品德优秀的人。目前，在录用这个环节上的主要问题是重文凭轻能力、重培养轻使用、重制作人才轻管理经营型及技术人才。并且由于用人单位与录用考核单位之间沟通不够，常常会出现“录”取的人并非最需要的人才的现象。

由于电视行业的特性，国外大的电视媒体的从业人员都基本上由固定工和临时工构成，电视台需要与他们签订不同的工作合同。如，德国广播电视机构聘用人员也分固定工和临时工，固定工签订无时限合同，如无特殊情况，可以在该台工作至退休。在人才选拔方面，通常没有现成的资格限定，其它各类专业人才也一样受欢迎，在入门后再对其进行广播电视方面的知识和技能培训。比如，BBC更重视人才的知识面和综合素质，而不强调要有广播电视专业的学习经历，德国、法国对电视从业人员也没有现成的资格限定。

(2)“去人”机制。所谓“去人”机制或者叫人员辞退机制，就是管理者根据自己组织系统发展的需要并按照一定的规章和程序，及时使内部多余的人员平稳脱离系统的机制。也就是管理学中所说的解聘。

“去人”机制和“用人”机制对企业或组织的新陈代谢来说同等重要。解聘的目的有两个，一个是降低成本，增加收益；一个是为引进优秀人才腾出位置。前种情况需要在减员的同时增加其他人的收益，后种情况需要建立优秀人才引进的配套机制。在国外和许多国内大型企事业单位和“三资”企业，“去人”机制已比较完善，“去人”的方式也多种多样，如：解雇、自然减员（自愿辞职或正常退休）、调换岗位（横向或向下调换员工岗位）、缩短工作周（让员工每周少工作一些时间，或以临时工身份做这些工作）和提前退休等。

在中国广播电视业，解聘或者辞退比招聘更难。因为，凡是能“进”来的人，不管是正式工还是临时工，许多人的背后都有不凡的“关系”或后台。也就是说，电视台要解聘一个人，往往不是一个自然的人，而是一个社会的人，一个“关系”错综复杂的人。再加上解决就业和社会稳定等方面的考虑，要辞退一个人就更难了。

中国广播电视业界一方面人员过剩、另一方面人才紧缺；一方面是“录”而不用，另一方面是“用”而不录，造成这种矛盾现象的根本原因是基于事业单位的人事制度。在事业单位的人事制度管理之下，这样的矛盾很难得到彻底解决，至多是某种程度上的调和。有限编制是身份管理形成的主要原因。身份管理带来的制度性歧视使得临时人员的生存状态值得关注。

随着产业化、市场化的推进，原有的那套事业单位的人事管理办法和方式已不适应广播电视业发展的需要。对地（市）级（包括地级）以上的广播电视行政部门和省级（包括省级）以上的广播电视台来说，人事管理应从直接管理向间接管理、从直接管理人向直接管理企业的模式转变，逐渐实现人事档案的社会化管理。电视台庞大的非新闻节目制作部门如果能够实现公司化、市场化和社会化运作，必将大大缩小人事管理部门的工作范围和工作量，从而增强人事管理的目标性和有效性。

(二)人事改革的核心、重点与策略

制播体制改革中，节目生产实体的剥离将同时伴随着一部分员工的剥离。编制外人员在心理上的抵触相对要小，因为本来就没有体制内身份，而编制内人员的剥离则困难重重。要解决这个矛盾，最根本的办法就是打破电视台事业性质和员工身份等级的限制，实行全员聘用制，量才录用，以能定级，按岗设人，建立并严格执行定期的工作绩效考核与完善的奖惩机制。因此，这项改革的核心是实行聘用制，变身份管理为岗位管理，改革的重点是建立绩效评估体系，建构激励机制。

1995 年 12 月国家人事部明确提出建立和推行人事代理制度。人事代理制度是指代理机构按照国家有关人事政策法规的要求，受单位或者个人委托，以社会化服务的方式，代理有关的人事业务。它的最大特点在于实现人事关系管理与人员使用的分离，变单位人为社会人，即单位管用人，而一些具体的人事管理工作则由代理机构负责。这种代理方式是由传统的计划经济条件下的人事管理体制向与社会主义市场经济相配套的人事管理体制过渡的过程中产生的，是在人才交流服务工作的基础上发展起来的一种新的人事管理模式。

推行人事代理制度，最直接的效果是强化了各单位的编制意识，能有效地解决单位用人能进不能出的弊端，有利于减轻用人单位的负担，有利于人才资源的合理配置，有利于充分发挥人才的作用。人事代理制度是现代人事管理制度的重要组成部分，是适应社会主义市场经济体制的一种新型的人事管理模式。

1、实施聘用制，变身份管理为岗位管理

在全员聘任、岗位管理的基础上，应确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按照贡献多少参与分配的制度；打破干部终身制和级别本位制，对宣传艺术岗位实行首席制，对技术、管理岗位干部实行等级制和聘任制，形成多元的人才评聘体系，实现以事定岗，以岗定人，以人定量，以量定酬。

在国外，与工作单位签订工作合同是一种很普遍的用人方式。合同对契约的双方来说既是一种保障，也是一种约束。合同的期限有长有短，长的可以是永久合同，短的可以是几年、几个月、几周、几天甚至几小时。比如，英国广播公司（BBC） 和独立电视公司 (ITV)的特许经营公司与创造性艺术家签订的合同一直都是以短期为主，通常为几周、几天、几小时不等，而与内部的技师、操作人员和节目制作人员签订的合同则通常都是永久合同，但是现在这种情况正在迅速改变。自80年代中期以来，英国电视产业中自由工作者的比例显著上升，站到了60%左右。1994年，这些自由工作者当中的25%是制片人、导演和助理，18%为制作环节提供支持性工作，11%从事后期制作，20%以上的工作与摄像、灯光或音响有关，大约8%为调查人员和记者⁽⁸⁾。最近几年来， 英国广播公司（BBC）和独立电视公司 (ITV) 有成百上千个本来可以签订永久合同的工作最后都被临时性合同取代，新的员工往往以签订最少3个月、最多3年的合同方式聘用。独立电视公司自由职业的技师约占该公司员工总数的40%左右。越来越多的兼职和自由职业者，正在使英国电视产业的经营和管理日益灵活。

【中央电视台人事制度改革案例】

中央电视台是国家全额拨款的事业单位，中编办确定了严格的人员编制指标。从上世纪90年代以来，频道增多、栏目扩张带来了对于人力资源的巨大需求。从《东方时空》1993年创新的“第二用工”制度开始，编外人员成为中央电视台事业发展不可或缺的主力军，但是由于编制所限，大量这样的人员只能以编制外工作人员的形式提供服务获取劳务报酬。在中央电视台近1万人的队伍中，编制外人员总数曾一度占到70%以上。一些在台内工作时间已经超过了10年之久的工作人员，其身份仍然只能是临时人员。有些栏目从制片人到其它工种全部由编外人员队伍构成。“临时工作队伍”的形成，是一个长期的过程。一方面是事业体制有限编制带来的必然结果，另一方面则是电视行业快速发展所致。

随着频道的增多，编外临时人员的队伍呈无限膨胀的趋势，加之用工形式不规范、缺乏社会保障、劳动报酬不能透明发放、政治待遇和职称评定无法落实。临时人员的问题已经成为制肘中央电视台进一步发展的棘手问题。

作为全国事业单位人事改革的试点单位，中央电视台的人事制度改革从编外人员的改革入手。2002年4月5日，中央电视台举行全台职工聘用制签约仪式，全体编制内职工都签订了《聘用合同书》。这标志着中央电视台的人事管理已由身份管理转变为聘用合同管理。之后，在中国国际电视总公司下设中视劳务派遣公司，实行人事代理制度，编制外的“临时人员”分批次地向“企聘”制人员身份转换，由劳务派遣公司与编外人员建立劳动关系并负责其各种社会保险缴纳等一系列工作。2003年底，中央电视台播送中心184名临时工作人员作为第一批与中视劳务派遣公司签订了《劳务合同书》，截至2004年底，中央电视台编外人员全部实现了规范化管理，4500名编外人员纳入公司化管理这一改革基本解决了困扰中央电视台多年的用工制度不规范的难题。

2、建构合理的激励机制

激励机制是指通过各种措施来保护、鼓励、奖励创新观念和创新行为，按照贡献和能力来使用人才和分配资源，通过这种激励调动媒介从业者的积极性和创造性。

江苏广播电视集团（总台）成立后，集团改革的思路是从完善管理层入手，然后再细化改革。完善管理层的一个重要举措就是实行目标责任管理与干部竞岗制度。自2003年7月至今年的4月份，总台所有岗位全部竞聘完成。上岗的干部需要签订目标责任书，并缴纳一定的风险抵押金，如果完成既定的责任目标，则双倍奖励。风险共担机制先从广播频率开始试点，结果发现广播以40%的速度增长，所以在电视业务中也开始推行⁽⁹⁾。

南方电视台的改革案例也充分证明了激励机制在媒介生产中的重要性。

【南方电视台用人机制和薪酬体系改革案例】

用人机制：南方电视台采取全部中层干部竞争上岗，能上也能下；普通员工保持3%到5%的淘汰率。下岗员工去人才交流中心待岗⁽¹⁰⁾。通过竞争上岗，一批有冲劲、有激情、有能力的年轻人被提拔到一些关键的岗位，出任总编室主任、广告部主任、频道总监、副总监等位置。经过用人机制改革后，南方电视台中层干部普遍年轻化，平均年龄在三十几岁，整个团队年轻、有朝气。

薪酬体系：南方电视台的薪酬体系与用人机制相配套，实行岗位工资＋绩效工资。岗位工资跟工龄、职称等的相关性小，跟岗位职责大小直接相关，在什么岗位拿什么岗位的工资。绩效工资与业绩大小相关。节目组岗位与收视率相关后，实际上就要求整个项目组（不管是栏目组，还是频道组）都去关切市场，所以南方电视台的员工说：“一旦把市场的意识灌输到脑袋里去了就变成了行动的动力。”⁽¹¹⁾在薪酬体系的设计中，南方电视台注意到了中心、频道、广告部之间的相互配合与促进。比如广告部完成目标责任的前提是台里的节目达到一定的收视率，而频道员工的收入又受制于广告收入，在完成既定的收视率指标时，员工的收入随着广告收入水涨船高，这样广告就与节目部门有一个充分的互动。在节目购买、节目制作与广告之间形成一个利益共享、互相促进的良好机制。

从用人机制和薪酬体系的改革入手，南方电视台在短短三年时间内，市场占有率不断提高，广告收入连年翻番，2001年广告收入超过4000万元，2002年1.46亿，2003年2.24亿，2004年超过3亿元，成为目前国内经营效益较好、成长迅速、具有发展潜力的新锐电视媒体。

3、人事制度改革的策略

人事制度的改革是一项复杂的系统工程，既不能浅尝辄止，也不能毕其功于一役。为了保持相对稳定的状态，中国广播电视业的人事改革可以在总体上选择“存量改良”、“增量改革”的策略。

所谓“存量改良”，就是对于台里那些“劳苦功高”却不能适应当今电视工作节奏和标准的老电视人，采用“老人老办法”的策略，让其淡出节目制播第一线，逐步过渡到电视台内部的服务性部门，并按照事业单位的标准，重新核定他们的工资待遇，使其总体收入基本上与以前持平。对实在不合格的人员，不妨采取“内退”的方式，将其“养”起来，职位空出来，以便既保持内部稳定，又促进事业发展。在制播课题组对国内部分电视台的调研中，类似“养起来更省成本”的认识还颇有共识。

所谓“增量改革”，就是彻底摒弃身份管理的旧模式，对新聘用的各类人员实行完全的公司化管理和量化考评。

人事改革的渐进策略还有两个方式应该考虑：

●从相对分离逐渐过渡到完全分离。即随着节目制播关系的演化，节目制作人员连同其人事档案最终会随着制作公司的独立而脱离电视台。

●是从栏目的市场化逐渐过渡到频道或部门的市场化。即人事制度改革应该以个别社会化程度比较高或者适宜社会化、市场化运作的栏目为切入点，待其基

本稳定后，再逐渐过渡到适宜公司化、社会化和市场化运作的整个频道或部门。

(三)树立人才的资源观和市场观

人才是一种稀缺资源，也是最有价值、最宝贵的资源；人才是可以在市场上自由流动的，但人才的流动与一般资源的流动不同，具有相当的自动性或自主性。一个企业要想获得持久的竞争力，必须从根本上提供员工可以发挥聪明才智的环境和机会，最终将人力资本转化为组织资本。重庆电视台推行专业人员的首席制，就是旨在建构员工发展的多重价值目标、拓展员工的多元发展空间。平衡积分卡的创始人罗伯特▪卡普兰教授揭示了企业价值创造的因果关系：员工－流程－客户－股东也就是说，股东的收益来源于客户，客户之所以愿意付钱是因为公司通过自己的流程提供了满足客户需求的产品和服务，而流程的改进和执行是因为员工的脑力和体力投入以及员工能力的提高。电视行业是一个技术含量高、创意含量高的行业，创造力是节目制作的源泉，人才将是电视媒介核心竞争力的中心。日本东京广播公司执行董事前川英树提到：从经营的角度看，如何评价一个人是否有很高的才能，主要有两方面，就是名誉和报酬⁽¹²⁾。

当“用人”与“去人”按照需要进行合理而自由地配置后，将形成电视制作与经营的人才市场，可以想见，一批职业电视传媒经理人和职业制片人将涌现出来。

推行制片人制度：制片人制是以制片人为中心的电视节目制作和销售管理体制是电视节目的项目经理制。制片人是制作实际节目的最高负责人，直接掌握与节目相关的“人”、“财”、“物”的控制权。制片人制的实行说明了电视节目逐步社会化和电视制作人才市场化的过程。制片人制改革的总体方向是对制片人进行市场化管理，从对制片人进行管理转变成制片人根据市场规律进行自我管理。

西方国家的实践证明，制片人制度是实现制播分离最佳的目标模式。制片人的职责在实现制播体制改革后更加重要，其主要职责包括：节目策划、预算制定和管理、角色分配、与作家和演职人员谈判、与赞助商和广告商交涉、节目宣传方案的制定和实施、提高收视率以及节目制作、处理播出过程中出现的其他问题等。电视中的创造性工作随节目类型的不同而变，但不论何种类型，都一致强调制片人的中心作用，制片人实际上就等于包装者，他必须保证节目资金的到位，由于播出者试图降低成本和分散风险，制片人的角色就变得更为重要。

除了推行制片人制外，不少电视台还在频道制改革中实行栏目对外承包、栏目向全社会招标、栏目末位淘汰（集体下岗）等改革措施。但总体而言，我国广播电视业的人事改革措施都还需要大力完善，远未打破传统的经营管理模式和人事管理框架。各台实行的制片人制度和栏目承包等改革办法，在早期仍然只是一种“花钱机制”，而非投入产出机制，随着各台绩效考核与激励机制的推行，如何完善制片人的绩效考核与激励机制，建立一套“择优选拔、科学授权、完善监督、有效激励”的系统化管理制度？如何对制片人进行市场化管理，将电视台和制片人的关系从目前的行政隶属关系转变成法律上甲方乙方的契约关系？从对制片人进行管理转变成制片人根据市场规律进行主动的自我管理？这些都是制播体制改革中必须要解决的问题。