探索传媒人力资源管理创新制度体系

二、探索传媒人力资源管理创新制度体系

为了实现可持续发展,集团将人力资源管理上升到战略的高度,进行了整体思考和重新设计,并于2005年5月18日正式启动了人力资源管理改革。

集团这一轮改革的重点是依照现代企业人力资源管理的通行做法,完整构建融岗位、绩效、薪酬和培训于一体的人才生成机制。

集团首先从重构岗位体系入手,参照社会化标准,将集团原有的500多个不同的岗位名称重新梳理、分类、归纳成十大岗位系列,包括全面管理、财务、宣传管理和发展研究、人力资源、行政、技术和制作、业务管理、业务开拓、采编播、集团事务等,解决了内部岗位设置的类差问题,清晰了集团管理脉络。其次,按照市场化标准,以十大岗位系列相对价值为标尺,通过职位评估,把整个集团内部岗位从最低到最高划分为18个职级,解决了岗位设置的级差问题,明确了员工发展阶梯。再次,根据传媒业特点,在继续保持管理岗位晋升通道的同时,在采编播和技术制作等专业岗位系列中,也由低到高划分了助理、普通、资深和首席4个晋级层次,解决了专业岗位设置的层差问题,不但为专业人才不断实现自我突破打开了空间,也为传统的相对隔绝的管理岗位和专业技术岗位之间打开了可适度转换的晋升通道,充分体现了现代人力资源管理的核心理念。

改革的第二部分内容就是建立绩效体系,强化目标管理。明确规定集团对各个业务单位的年度目标就是各单位主要负责人的绩效目标,并进一步将各单位绩效目标层层分解到各个岗位,与个人激励紧密结合。同时明确主管考核制,理顺管理关系、强化考核责任、明确考核主体,保障管理者权责对等——既有管理职责也有管理手段,要求各级主管不仅要在每个考核周期前与下属共同制定绩效考核计划,而且要在考核结束后进行绩效辅导,确保集团目标逐级分解、有效落实。

随着传媒市场竞争加剧,人才竞争的压力也越来越大。集团依托专业公司进行市场调查,分析了传统事业单位工资体系形成的几大症结：一是薪酬结构复杂、刚性强,模式单一、弹性弱；二是和市场平均水平相比较,高端人才收入低、低端人才收入高,直接导致低端人才出不去、高端人才进不来也留不住。为此,改革着重实现三个改变：一是改变付薪理念,体现对外的竞争力和对内的公平性。二是改变所有岗位一种薪酬模式的做法,针对不同岗位的特点,实行多元化的薪酬模式。三是改变过去按月发放薪酬的统一周期,把薪酬发放周期与绩效考核周期紧密结合,凸现绩效结果对薪酬收入的决定作用。

虽然集团在前几年已经加大了培训力度,但从全员培训的角度来看,还有很大提升的空间。今年集团借鉴了国内外先进企业的经验,建立了内部员工的专门培训基地——东方传媒学院,以保证集团培训工作的系统化、常规化、有形化。同时,集团还进一步加大了员工培训的投入力度,每年将不少于集团销售总额的0.5％作为员工培训的专项投入。在此基础上,通过建立内部讲师制度,丰富和发展培训项目,积极实施全员培训发展规划。

因为这项改革涉及面广,在操作上集团是分期分批地推进。从首批推进的体育频道、纪实频道、少儿频道、影视剧中心和11个集团所属职能部门的情况看,为专业人员设置专门的晋升通道,通过岗位竞聘产生首席、资深,已经对记者、编辑、主持人的职业发展产生了积极的影响。