人力资源管理中的创新

吴　蔚

由全球著名私募基金Canaan Asset Management所控股的绿野中国控股有限公司，成立于2000年，为外商独资企业，是一家农业工业化的集团公司。公司主营业务为鲜切和保鲜果蔬，已成为国内鲜切蔬菜行业的重要成员之一。除了中国市场，公司以其国际标准的GSP种植基地控制体系发展为合同种植基地，是目前中国具领导地位的西兰花出口商，并顺利通过了日本严苛的肯定列表制度。除此，公司也常年向东南亚出口胡萝卜、西芹、球生菜等蔬菜品种，年销售额约2亿元人民币。

公司自2010年以来，进入了快速发展阶段，销售成几何级的增长，业务链也进一步延伸，公司对人才的需求更是求贤若渴。但是，所面临的人员问题不少：

一是自愿选择农学专业的学生日益减少。许多从农学专业毕业的学生都是从调剂志愿中被调剂过来的。还有一部分学生由于高考成绩所限，使得他们不得不报考农学院。这些学生毕业以后，往往专业思想不牢固，认为学农辛苦、没出息，日后在实际工作中遇到困难，即选择改行。笔者曾与一位公司的农技员沟通过，他们这个班毕业后，在两年内还从事农事行业的仅其一人，其余的同学均已改行。

二是农业科技人才年龄“断层”，老龄化问题突显。以金山地区为例，农业人员年龄基本集中在50～60岁间，鲜有40岁以下的年轻人。

三是有技术、懂经营管理的复合型人才更是少之又少。农学专业是一个理论性和实践性都很强的专业，即要有一支专业基础理论扎实、学术造诣深、科研及生产经验丰富，又需要将专业与市场相结合，把握市场命脉的复合型人才。

从公司日常管理来看，也会受到社会大环境的制约，主要表现在专业人员的招聘难、留人难、育人难。

上海赛佩福农业科技发展有限公司在成立之初，曾定位于不同于一般的农业企业，而将它放在一个高起点的标准上进行建设，包括农事设备的投入、管理体系的运作、人员配制的标准等等。前两者需要高昂的资金的保障，后者，除具备资金的保障外，更需要选人、留人、育人、用人一系列的措施相配合。在短短的一年内，公司在高校招聘到的第一批共计6名农业专业大学生，除一人外全部流失。

人力资源部所面临的问题是招聘难。除这些农业技术人员的流失外，上海亚太国际蔬菜有限公司还面临着基层工人的招聘工作难以推进。从农村进城打工的年轻人好不容易脱离了农村的背景，来上海打工更愿意到电子类、机械类等自动化程度高的企业中从事流水线工作。

留不住人、招不进人，成了企业发展的绊脚石，也更像挡在人力资源部门前的一座大山。我们开始思索。尽管社会的行业环境无法改变，但我们是否能从企业实际出发，以创新思维的方式来做一些更为务实的改变，以降低企业所需人才的流失，做好人力资源管理工作。

长期以来，网上招聘一直是我公司的首选。在传统的网络招聘渠道上付费，发放广告，然后收集求职者投递的简历。对于求职者来说，投递简历之后便只能被动地等待面试电话。在这种情况下，公司和求职者都只能处于“被动”的状态，双方都迫切需要直接进行互动交流。再之，社会紧缺的专业技术人才和高端管理人才通常不会主动登陆招聘网，因此我司在通过传统的招聘渠道进行招聘时，问题日益显现。

2010年，互联网社交网络无疑是炙手可热的。我们人力资源部适时改变传统的工作思维，运用创新的方法，将当今社会流行和实际工作相结合，拓展了新的招聘渠道。

在美国，有89％的企业使用社交网络进行招聘。其中约有64％的企业计划将社交招聘渠道扩大到两个或两个以上；在计划增加招聘投入的企业中，95％正在使用或计划使用社交网络展开招聘。在中国，微博、搜索引擎正在成为各大公司招聘人才的新渠道。由此，社交网络成为了企业招聘的新宠。

我们在使用社交网络进行招聘时，首先得到了真实广泛的个人信息资源，因为注册用户必须填写真实有效的个人信息，再加之个人在填写其信息时，意图并非明确地用于求职，更多的是为了扩大人脉、交友、交流，因为他们在填写个人信息时，更倾向于真实性，不会刻意隐瞒。也因此，公司可以充分掌握求职者的经历和工作等各方面资料。其次，强大的人脉关系汇聚为招聘力量。我们在运用商务社交网络发布招聘信息后，粉丝以及人脉圈子成员可以不断转发或者转帖，同时把朋友和自己圈子里的好友推荐给人力资源部门，可以充分利用人脉关系，使招聘工作更顺利、更高效地完成。再次，我们所运用的商务社交网络也提供了互动平台。这种平台将成为未来中高端人才的招聘市场中的主流途径。最后，公司通过付费可以使得商务社交网络更加准确地进行人才搜索推荐。商务社交网络通过充分利用人脉资源，发动会员推荐人才，大大降低了公司招聘过程中的“筛选成本”。推荐的方式还可以帮助招聘者减少简历筛选和简化对应聘者进行背景调查的工作，这就大大提高了招聘的效率和质量。此外，商务社交网络的“互动”优势和基于关系网的深度数据挖掘能力，能让招聘双方信息的匹配更为“精准”，在“伯乐”与“千里马”之间建立联系，在一定程度上缓解招聘过程的信息不对称。

在层出不穷的信息中，我们该如何筛选和使用有成效的社交网络进行招聘呢？在对新兴流行的社交网络招聘渠道进行研究后，我们锁定了使用优士网和微博进行招聘。因为优士网中75％以上的用户都是本科以上学历，40％以上都担任经理职务，更有10％的用户担任CEO职务。因此，我们使用了优士网招聘高端管理人才。同时辅以微博，运用微博的搜索功能和建立微群这样的操作方法，搜寻专业技术人才。这一类的商务社交网络招聘后，能更精准地锁定目标。同时由于可以通过人脉关系进行推荐，对于招聘者和求职者可以更容易检验核实真实信息。

从价格的比较上来说，优士网招聘信息的发布是免费的，只有在启用搜索功能时，需要支付200元/月的费用，比起专业的招聘网站，价格可谓是低廉，然而服务与质量却相当高。微博的使用，更是无所谓费用了，几乎是免费的盛宴。

我公司在人才培养方面，一直采取先在工作中历练若干年，待工作中卓有成效后，再提拔到高一层的管理岗位，如此一步一步稳扎稳打地推进。但在实际工作中却碰到了瓶颈，比如：培养周期过长，不能适应快速发展的社会及业务所需；在现有工作岗位业绩出色的员工却不能胜任更高级别的管理岗位；培养没有针对性，员工的短板没有得到增长和改善；一些已培养成功的潜力人员却意外跳槽。公司决策层对我们人力资源工作提出了“看人要准”、“培养要有针对性”的工作要求，我们采取了一些新的管理办法，推进人才培养工作。

我们将科学的人才测评技术引入到人力资源工作之中。有数据显示：50％以上的欧美公司会在人才选拔中选用人才测评，而世界500强公司几乎都是人才测评的忠实拥护者。人才测评是通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统、客观的测量和评估，通过人才测评有助于人才选拔和使用。

传统的人才选拔方法带有很强的主观性和随意性，往往导致员工不适应岗位工作、人浮于事的不良后果。而使用人才测评技术，可以全面了解人的素质，从而做到因事择人、人职匹配。当需要企业从外部招聘人才时，可以通过人才测评来掌握应聘者的素质，从而择优录用；当企业内部需要做人员调整时，人才测评可以作为这种调整的重要参考依据，从而有利于人尽其才、才尽其用。这是为招聘、选拔、配置和评价人才提供科学依据，为提高个体和企业的效率、效益而出现的一种服务。它在人力资源管理和开发中具有重要作用。通过人事测评，我们可以收集包括人员的能力水平和个人特点等方面的信息，也可以称之为建立人员的“素质”档案。我们可以根据现有人员的总体能力结构和特点，有针对性地进行选拔并进行培训，依据人员特点合理使用与管理。有助于为团队建设提供依据。一个好的团队不是一个一个成员的简单相加，而是其成员之间的素质匹配要合理，凝聚力要强。而人才测评能较好地为建设一个好的团队提供依据。对于个人来说，人才测评可以帮助个体了解自己，知道自己的长处和兴趣在哪儿，从而在实践中扬长避短，有助于个人职业生涯设计和职业生涯发展，实现更好的自我发展。

在研读了《高管路径》等人事测评技术相关的书籍后，我们人力资源部及时调整工作思路，并向上影响，向下渗透，组织了相关人员进行培训，为推进新的工作方法进行铺垫。我们通过与专业的人事测评公司合作，将人事测评先在现有管理人员中进行推广。通过对他们的能力测评、管理素质测评、管理技能测评及忠诚度的测评，并同时运用360度的考评，让他们更清晰地认识自我和别人眼中的我，增加他们对测评结果的接受度和信任度，从而促使他们更自愿地改变自我。在对管理素质、忠诚度的测评中，我们更是把结果运用到人才培养的选拔过程中。如果说，管理技能的测评是针对管理人员现有绩效表现的话，那么管理素质的测评更是针对管理潜能的预测。因为管理素质的测评涵盖了成功愿望、亲和动机、权力动机、主动性、创新意识、决断力、洞察力、灵活性、责任心、自信心、压力管理、情绪稳定性、人际敏感性、感召力和团队合作意识。其中，成功愿望、权力动机是对该管理人员能否成功转型为高管起着举足轻重的作用。如果他具备了管理技能，并在管理素质的测评中也取得了不错的评价，我们将继续测评忠诚度这个模块，这对判断员工是否会轻易跳槽起到了参考作用。

通过对管理技能的测评，去印证实际工作业绩，我们掌握了不同人员的不同特点，即长、短板，我们着手制订有针对性的培训，提高管理技能。比如：有两位管理者都同在授权管理一项的得分较低，但细分原因并不相同，一位管理者是因为他没有授权意识造成的，他大事小事，事事在手；而另一位管理者却恰恰相反，他是在授权控制中出了问题，即他的权力一旦授出便不再去跟进，不再去作授权控制。但如果没有科学的人才测评，我们从表现来看，在工作中他们的表现均是相同的，授权管理的能力低下。因此，我们在日后的培训中，也更有针对性的，为他们不同的维度进行量身定做合适的培训。

在拥有了看准人的科学技术手段的支撑下，我们打破先前的论资排辈，培养人才更为大胆，将人才考察的时间进一步缩短，为高潜人才提供加速度的培养路径。我们借鉴了高校培养硕士生、博士生所盛行的导师制，在公司内部也建立了导师制，并称之为“教练”。

我们根据职位的不同，所采用的教练方式方法不同。基层员工工作重在细节，强调技术性与技能性。对基层员工教练以示范动作结合操作规程。在研究员工的动作中，分析发现员工动作中不规范或低效率的细节。在对基层经理人员教练工作法运用时，我们注意引导他们发现现场问题与分析现场问题。多采用引导式的提问句“这样行吗”、“你看看对不对”、“还有没有别的办法”等等，以更多地启发基层经理自发式解决问题的能力。对中层管理人员教练工作法运用时，我们着重引导他们概念判断能力的提高与运用。如将工作计划或策划案交给他们时不要提出自己的个人观点，先由他们提出具体的操作案。然后，再根据“5W3H”提问，即：工作任务是什么、做事的目的是什么、由谁做、工作切入点是什么、工作进程是什么、工作方法和工具是什么、运用的资源是什么、工作结果会如何，深化他们的思路。教练工作法针对高层管理人员运用时，我们着重在战略思维上，愿景管理上引导，采用这样的设问句“你曾经想过吗”、“会有什么结果呢”“有没有负面作用”等等。

我们总结出，在对管理人员运用教练工作法中，不仅仅在工作技能上训练，而且更重要的是要在组织价值链人际管理上下功夫。人际管理难度是最大的。对一些价值观方面的决策不要急着教练或指责对方，应该允许对方出现差错。但要把握一点是，这些差错的预案必须要在我们管理者手中。往往失败的教训更能让对方接受你的思想、理念、技能与帮助。

一个优秀的管理人才应该具有多角度思维能力，能适应不同环境，能解决复杂问题。一个人长期在一个岗位工作，可以培养出较强的专业管理能力，但同时也容易受到专业的局限。另外，一个人进入某部门可能出于偶然，这个部门的工作不见得是最适合的，如果始终在这个部门工作，就没有机会发现他在其他方面的管理才能。因此，在合适的时候将管理人员调整到其他岗位尤其是另一部门的某个岗位，迫使其学习新的工作思路和方法，培养新的工作能力，有助于发现其潜在优势，增强适应能力，扩大发展空间，同时也有助于为企业发现和培养优秀管理人才。

我们通过对轮岗这一模式的探索，在培养人才方面也取得了一些成绩。因为轮岗管理是一件技术性、专业性很强的工作，实际操作并不容易，我们人力资源部门就必须考虑周全，注意细节。在轮岗前，首先，与轮岗人员进行充分的沟通。因为员工离开熟悉的环境和岗位，对新的环境和工作容易产生担心甚至恐惧心理，所以要求做到事先开诚布公地告知轮岗者新岗位是什么，这样安排是出于怎样的考虑，对企业和个人有什么益处，以打消轮岗者的顾虑，取得轮岗者的理解和配合。其次，我们又对轮岗者进行了必要的岗前培训。为了使员工尽快适应新岗位工作，视新岗位工作的复杂程度，安排其或长或短的岗前培训，使之在最短时间内了解新岗位的工作程序、掌握基本技能，尽快融入新环境。再次，我们还将前文提及的导师制与轮岗培训相结合，通过教练对轮岗者进行经常性的指导和帮助，关注轮岗者的工作表现，指导和帮助轮岗者解决工作中遇到的困难和问题，使轮岗人员感受到组织一直在关心个人的成长。

创新管理的运用，为企业的日常经营管理活动带来的生机与活力。人力资源部的工作也改变了之前的被动工作的模式，真正向企业战略管理的合作伙伴角色演变和迈进。人力资源部通过自己的创新管理，在公司中的作用日益显现，各部门在遇到问题时，都愿意与人力资源部门沟通，人力资源部门的专业性、信任度得到进一步提升。下面具体分享一下创新管理带来的人力资源工作的改变。

从单个案例来说，据人力资源部的统计，我公司在使用上述两个招聘渠道后，原来招聘一名农业技术人中需要三个月甚至更长，且在招聘到岗后，与企业的业务匹配度还存在部分差距。在使用了微博后，我们仅花了一个半月的时间就成功地招聘到了一位优秀的农业技术人员。我们先是通过在微博上与该员工建立好友的关系，然后再在沟通中不断地了解他的工作背景、专业知识，我们时不时地还会抛出一些技术类问题在微博上与其探讨，让他在没有设防心理的同时，更真实地展现了自我。现在他已在公司中担任了举足轻重的职务了，并且很好地融入了团队，为他在公司中的文化适应、职业发展打下了坚实的基础。

从数据上来看，我们通过优士网招到的管理人员在试用期内离职率几乎为零，其表现出来的管理素养方面，我们也通过360度考评得出结果：原先在岗的这些管理人员360度考评的综合得分是70分左右，但通过优士网招聘的这些人员其360度考评的综合得分是78分。

我们采用多管齐下的人才培养方式，先是通过人才测评工具，在科学性上进行把关，再通过导师制和轮岗制，加速对高潜人才的培养。因为我们所锚定的培养对象看得到自己的职业发展前景，能明确地计算出所花费的时间，他就能更理智地去权衡一些东西。从客观来看，我们所关注的这部分人员的离职率从原来的25％下降到8％，培养后这部分人的离职率也同样下降了。原来公司花费心血培养了两名管理人员，在两年内都跳槽去了薪酬更高的企业。公司受限于行业的利益水平，不可能无限制地支付高薪加入夺才大战之中。但经运用对公司忠诚度的测试后，2011年公司新培养的一名管理人员，至今已能全身心地投入到工作中，并且我们已计划在2013年年初将其送到海外研修，进一步加速对其培养至更高的管理岗位。我们建立起来的导师制，也卓有成效地发挥了作用。导师既是他们的岗位师傅，更是他们的心理开导者，导师用自己成熟的人生阅历传授着工作之外的为人处事，为他们在管理岗位上的工作起到了引领的作用。轮岗的方式也发掘出了部分更适合的人岗匹配。有一位员工原来一直在研发部门担任研发专员，后通过轮岗的方式，将其轮转到市场部。通过3个月的轮岗，市场部经理主动提出希望将其留下。在征询本人的意见后，此人也就成功地转入到市场部，为他今后的人生又开启了一扇成功之门。现在，这位员工在市场部工作得非常出色，基于其外向的性格和对市场的敏锐判断力，为研发部在研发新品上提供了高质量的市场信息，并最终将市场信息通过研发部转化成新品。该新品在许多超市，如家乐福、易初莲花等获得了不错的销售业绩。

俗话说得好，人挪活，树挪死。在日益变化的社会大环境中，如果一味地墨守成规，按部就班，最终只能接受被淘汰的命运。因此，如何改变现状，如何运用现代管理理论指导工作，如何不断进行创新管理，不仅是摆在管理者面前，也是摆在员工们面前的现实问题。我们在运用创新管理的同时，公司也要很好的扶持、培育、激励创新机制，以期获得创新管理的良性、健康、持续发展。

人力资源部一直被认为是服务部门、支持部门，而企业总是以业绩为导向，因此，当前在相当多的企业中，人力资源部的价值还没有得到充分认识，这不免会挫伤一部分在人力资源部门工作同志的积极性。

笔者提出了人力资源部门也是营销部门的理念，即我们是自我营销的部门，我们出售的产品是我们制订的各类制度、政策、措施。我们人力资源部门必须具备营销的意识，把自己的产品向公司各部门推出，只有各部门真正愿意接受我们的产品了，我们的工作才会更容易推进，更有成效，各部门也会更愿意配合我们的工作。这对企业的管理也将是一种推进作用。这整个过程都是双赢的过程。笔者也将在日后的工作中，运用此理论，进一步将创新管理做得更扎实、更深化。

“众口铄金”不无道理。良好雇主品牌的建立，除了需要企业自身建立内功之外，也需要口口相传。我们通过将创新管理运用到人力资源管理工作的实际中，盘活了企业内部的人力资源，激励了员工的士气，增强了企业凝聚力，突显了企业进取、创新的企业文化。公司积极、乐观、向上的气场不断向外界扩散，使同行业的人士更了解了本公司的文化，也反过来为企业雇主品牌的建立起到了推波助澜的作用。

越来越多的90后将加入到职场中。他们的特点是强调人本主义、发展空间，更多地将个人的生活理念与工作相结合，他们求新求变，思维敏捷，富于开拓……因而他们更需要企业为他们提供一个广阔的职业发展空间，而非按照即有的规章制度一成不变地执行。因此，通过创新机制的运用，可以让他们感受到快乐工作，发掘工作的源动力。只有将人性的潜能迸发，才会给企业带来无穷尽的生命力。我们如何将人力资源转化为人力资本，那将有着更实际的意义。因为资本是可以衡量的，而资源只是一种潜在的状态。我们需要提供一种积极向上的创新机制，让人力资源转化成人力资本，真正与企业的经济效益相结合。

创新管理的思维一旦在人力资源管理领域得到了运用，可以通过人的潜能的发挥带动更多的增值效应，尤其可以促进企业的效益的迸发。我们人事工作者们期待公司通过创新管理的渗透，使员工拥有广泛施展才华的舞台和空间，加之团队间的鼎力合作和相应的激励机制相配套，使公司从简单的蔬菜加工领域不断地向产业链前端和后端延伸，目前我们的业务产业链已覆盖到了种植领域、物流领域，我们还将进一步延伸到食品贸易的业务，成为一个综合的食品供应商。公司所有的蓝图实现都离不开人，我们期待着不远的将来能成为亚洲一流企业。

未来的路还很长，但我们已经欣喜地看到，人力资源工作在创新管理的驱动下，路在脚下延伸，路已不再崎岖，脚下的路将变得更宽阔。让我们从事人力资源工作的，或所有的从事管理工作的朋友们共勉。

（作者系上海亚太国际蔬菜有限公司人力资源高级经理、上海卓越管理中心第24期高级职业经理人培训班学员）