医院人力资源管理的发展与创新

一、医院人力资源管理的发展趋势

（一）更新观念——以人为本

知识经济时代的人力资源管理，首先，要从观念上和体制上为人才创造一个更为宽松、更加充满活力的环境。要营造这样一种环境，需要管理者在观念上的更新，树立人力资源是第一资源的观念，尊重知识、尊重人才，这是做好人才工作的前提；其次，要牢固树立“大人才”观念，拓宽视野，放眼全球，最广泛、最充分地把各类人才聚集到医疗卫生事业中来；再次，要开放用人观念，采取灵活多样的方式吸引和使用人才，不求所有、但求所在，不求所在、但求所用。在人才管理中，坚持“以人为本”的思想，做到“用事业凝聚人才、用精神激励人才、用感情关心人才、用适当待遇留住人才”。

（二）管理人员专业化

美国GE公司认为，现代人力资源管理从业人员应该具备四个方面的才能。一是功能性才能：是指对员工能力评估和人力资源效率的评估以及由此评估而进行的薪酬系统的设计等；二是管理才能：包括组织内的政治和权力、组织财务的整体评估、组织工作设计、发展战略和策略联盟；三是组织才能：包括提升工员效率的策略、组织文化的构建、多元的价值观；四是个人才能：包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。人事部门如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理上，那就无法研究和预测、分析、制定计划来解决医院的人力资源问题，这样的人事部门自然是无威信可言的。人力资源的从业人员只有对单位存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。人力资源规划的制订，应以单位总体的发展方向为指导，以远景规划所指定的目标为方向。

（三）从行政支持者职能转变为经营管理合作者

知识经济时代的到来，要求人力资源管理部门必须转变职能，从传统的行政支持者转变为经营管理合作者。为医院发展寻找合适的人才，为保持医院强劲的生命力和竞争力提供有用的人才，并采取切实措施留住人才，发展人才，这是人力资源管理的新职能。因此，人力资源管理部门传统的人事行政工作应逐步形成简化的工作流程，或直接交给专业化机构运作（如人才识别、招聘等可交给人才中介机构），而将大部分精力用于研究、预测、分析、沟通各部门人员，根据医院的长期、短期发展目标和医院文化的需要，制订有效的人力资源发展战略措施，保证人力资源得到最合理的配置，提高各部门的工作效率，积极调动和开发人的潜能，使人力资源战略成为医院发展总战略的重要组成部分，并起到重要的支持和推动作用。人力资源管理是否实现了职能转变、管理创新，可以从两个方面来衡量其工作绩效：一是员工对人力资源部门的满意度，包括对岗位培训、工资福利的认可；二是人力资源配置是否合理，包括员工的招聘、内部提拔员工的职业发展规划、具体工作职责的划分等。成功的人力资源管理有助于医院整体绩效的提高。

（四）管理体制和机制创新——提供成长舞台，合理价值定位

给予人才合理的价值定位、广阔的发展空间是吸引人才、留住人才的重要手段。因此，人力资源管理必须实现管理体制和机制的创新。从制度上破除以职位级别衡量人的价值的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制度，对知识型员工的任用和工资福利，应该能够使其安心从事创造性劳动并从中获得最大的物质利益和精神满足；建立科学合理的目标责任管理和计划管理制度，使知识型员工能够得到充分授权和参与决策，调动他们的积极性，激发其创造力；通过科学、合理、公正、公平、透明的员工绩效考核和奖惩任用制度留住人才，充分开发利用智力资本，鼓励和培养员工的创新意识，建立知识创造和共享的机制；培养和发挥团队精神，营造医院与员工共同成长的氛围，引导员工将个人发展目标与组织发展的战略目标结合起来，规划员工实现自我超越的职业生涯，激励员工努力学习、努力工作，掌握更全面、更广泛、更深入的知识和技能，使医院在激烈的竞争中得以生存，使员工随着医院的发展而不断进步。在医疗卫生市场竞争日益激烈的形势下，医院一方面需要对人力资源进行合理配置，通过竞争上岗，择优选拔，确定人才。同时，要对组织的结构进行优化组合，吸纳各种风格和素质的人组成团队，各显其能，各尽所长，最大限度地发挥组织效能。另一方面，要对广大医护员工进行持续不断的教育培训，将继续医学教育（CME）、对外交流、脱产学习、外出进修和平时的岗位培训、参加学术讲座结合起来，充分发挥员工的创造性思维能力，培育浓厚的学习氛围，真正建立起有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的，能持续发展的“学习型”医院，使所有的医护员工置身其中都能得到陶冶和提高。

二、人力资源管理的实践

（一）人力资源管理实践中的转变

近些年的医院人力资源管理实践，一改过去人事管理的惯常模式，实现了“四个转变”。

1．转变管理理念 目前我国医院人事管理仍处在传统的劳动人事管理阶段，强调以“事”为中心，将人作为控制对象，注重人对事的适应性，极少关心人的内在需求变化，忽视人的可激励性，抑制了人的内在潜能的发挥。而现代人力资源管理则强调以“人”为本，管理的根本出发点是“着眼于人”，寻找人与事的契合点，旨在人适其所，人尽其才。

2．转变管理层次 传统的医院人事管理仅限于比较琐细的具体工作，如：人员招聘、工资发放、考勤、档案保管等，很少涉及医院的战略决策。现代人力资源管理者必须从单纯的行政事务性管理活动的框架中脱离出来，具备发展战略眼光，着眼于未来的医疗市场，进行充分详细的调查，探索医疗市场的发展变化方向，根据医院发展制定相应的科学合理的医院人才发展规划，把握好人才的质量关，强化梯队意识，有计划、有目的、有步骤的引进和培养适应医院发展的“复合型”人才，培养造就一批德才兼备，具有创新意识及医疗技术和卫生管理人才，使医院在激烈的市场竞争中取得主动地位和优势。因此，医院人力资源管理者应着眼于未来个人和医院的发展，更多地考虑如何开发人的潜在能力，不断提高医院的综合效益，人力资源管理是经营理念的一个重要组成部分。

3．转变管理方式 现代人力资源管理强调的不仅是发现人才更重要的是培养人才，使每个员工都在最适合自己的岗位上工作。同时创造出一种积极向上，团结敬业的工作环境，人力资源管理应建立一种能把人才问题与医院发展问题为合二为一，使人力资源能对实现医院目标做出更大贡献的机制，对人进行主动性的开发，制定适合人才发展的战略，培养优秀的学科带头人，建立合理的专业技术队伍，改变人才培养机制，加强科学管理，实现人才整体优化组合，实施医院的人才培养战略，发挥每位职工的潜力，达到人尽其才，更多地回报医院。

4．转变管理形态 传统的医院人事管理，基本上是从一而终的管理方式，模式单一，管理陈旧，随着知识经济的到来，旧的管理模式不再适应发展的需要，所以必须以全新的管理观念指导实践，深化人事制度改革，建立健全动态管理模式。现代人力资源管理强调参予制定策略，进行人力资源规划，讲究生源管理等动态管理工作，逐步建立起招聘、考核、激励等机制管理体系，保持医疗队伍相对稳定，打破干部终身制，竞争上岗、择优聘用，畅通人员进出口途径，逐步形成优胜劣汰的竞争管理局面，创造出一种“人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低”的动态管理模式，促进卫生技术人员的潜能的发挥和自身素质的提高，进一步提高医院的经济效益和社会效益。

十一届全国人大一次会议确定了国务院机构改革方案，决定成立国家人力资源和社会保障部，对国家人力资源管理部门进行了整合。这说明国家在管理观念上实现了重大转变。

（二）人力资源管理实践的经验

医疗市场竞争归根结底是人才的竞争，优秀人才的数量与质量对医院的发展起着至关重大的作用。前段时期，医院把扩大规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式，虽然医院建设取得较快的发展，但不可避免地带来了高精尖设备大战，医疗费用高涨，仪器设备资源浪费的负效应，导致医院畸形发展。新一轮的医院竞争，主要是科技和人才的竞争，医院传统的人力资源管理制度已愈来愈不适应医院经营竞争的需要，创新已经成为制胜的关键。

1．在用人方式上，从委任制转向全员聘用制 “以人为本”的管理思想体现在重视人力资源开发，营造适合人才成长与发展的氛围，以事就人，使人适其所、尽其才，使组织的成长配合个人能力的发展，使组织目标与个人的目标有机地统一等方面。激励人才最大限度地发挥潜力实现自我价值，同时加大对人才培养的投资，鼓励并奖励优秀人才在新的学术领域进行探索。

职工全员聘用制是医院人事管理新模式，将打破传统的就业机制和分配机制，为职工的优化组合提供了可能。它能够造就优胜劣汰的竞争环境，使职工不断进取。要在医院行政职能部门的设置和领导干部的任用上深化改革，改变单一党委提名考察委任机制，建立科学多样的选拔和任用机制，行政职能部门的设置必须精简高效。通过职工代表大会选拔干部，这能在职工中产生较大的震撼力和影响力。它使中层干部直接置于职工的监督之下，从而提高责任感，勤政廉政，提高工作效率，真正落实领导责任制。同时，还能促进职工转变观念，促进职工全员聘用制的实施。

要在全员合同制的基础上，切实引入竞争机制，做到机构精干，办事高效，人尽其才，才尽其用。应先改变院内人员管理模式，档案全部寄放在人才中心，为医院真正做到能进能出、能上能下创造好环境，促使职工增加危机感，珍惜自己的工作岗位；然后科学合理定编、定岗、定职责，在此基础上竞争上岗，优化组织，减员增效；同时制订各类、各级人员考核量化标准，将考核结果与职务聘任和奖金挂钩，做到有章可循，有章必循。高素质的专业技术人才是医学科技发展的需要，更是医院保持持久发展的首要基础，要强化激励机制，拉开收入差距，向人才和重点岗位倾斜；设立医院管理专业技术职称，减少管理者与临床争职称的现象，使管理者专心管理工作。

目前，军队在人员聘用制度上下了很大功夫，2006年，在全军实行了文职人员制度，将军队人员聘用制推向一个新的高度。解放军第251医院不折不扣按照上级要求招聘和使用文职人员，人员队伍结构发生了可喜变化，聘用人员数量大超过了在职人员人数，医院人员管理逐渐从身份管理向岗位管理过渡。在此之前，该医院已敏锐地认识到，人员聘用制度必将取代现行的人员使用制度，提前2年在全院实行聘用人员人事代理制，不仅为文职人员招聘打下坚实基础，也使医院人员聘用走向规范化制度化轨道。

2．在管理方式上，从事务管理转向政务管理 医院发展离不开良好的外部环境，但起决定作用的还是内因，即医院的内部管理。实践证明，管理出质量，管理出效益，管理出人才，管理出成果。强化科学管理是医院内涵建设的重要手段。

内行管理是管理成功的基础条件。医院管理者应该是医院管理的内行，医院管理应是一种专门的职业。美国医院院长和其他管理人员不论来自医生，还是从事其他专业的，一旦能聘为医院管理人员，都要以医院管理作为第一职业，不但在上岗前要接受管理专业的培训或攻读管理学位，而且要每年定期轮训。所以，院长及其他管理人员基本上都具备医院管理的素养，懂得医院管理的规律，懂得或一般懂得医学知识，懂得有关法律，懂得医院经营之道。在医院发展实践中，他们懂得如何减少重复建设，避免盲目投入，争取以较少的投入去获得最大的效益。

近几年，我国医院管理队伍充实了一大批医疗业务技术骨干，对提高医院管理水平和促进医院建设起到了重要的作用，但并没有解决内行管理的问题。因为医疗技术与医院管理是两个不同的专业，医疗方面的内行并不等于医院管理工作的内行。从总体上看，我国医院管理队伍的现状与提高医院管理水平的需求很不适应，其突出表现为：大部分管理人员没有经过医院管理知识的专门学习和培训，缺乏科学管理知识与能力；相当部分管理人员是医疗业务的尖子，医疗业务与管理工作双肩挑，不能集中精力搞管理；一部分管理人员并未将管理作为一种稳定的职业，工作经常处于分心状况。随着医院管理要求的不断提高，必须改变管理队伍的现状，管理人员将逐步走向职业化。

国际先进经验告诉我们，医院管理不能局限于注重实际操作的技术管理，要逐步扩展到对整个医疗服务过程的全程管理。医院院长要从繁重的事务性工作中解脱出来，要走出经验管理的误区，建立现代医院科学管理制度，从微观管理向宏观管理转变，从事务型管理向政务型管理转变，努力做到管理思想现代化、管理体制系统化、管理方式科学化、管理效能高效化、管理行为法制化，以获得社会效益与经济效益的最佳结合。目前，不仅院长们必须面对职能的转变，整个医院管理层都不能回避这一现实。医院管理正逐步发展成为一门独立的专业。管理者必须经过医院管理专业的专门学习与培训。医院管理工作将逐步成为一种社会职业，出现一大批医院管理的专门人才，专门从事医院管理工作。

在中国医院现有的临床科室里，科主任往往像个“大管家”，除了医、教、研各项工作外，人员考勤、奖金考核等都要管，虽然有副主任、护士长、教学秘书等分管一些，但还是杂事缠身。现在，有医院设立“专科助理”一职，相当于科主任的行政助理，目的就是把科主任从一些日常琐事中解放出来，这是医院从事务型管理走向政务型管理的一种良好尝试。

3．在改革效果上，追求逐步走向责、权、利结合 市场经济条件下，医院实际上是一个独立的经济实体。医院怎样才能在市场竞争中发展壮大，关键在于提高医院的综合竞争能力。可以说，效益同样是医院在市场经济中的生命线。医院要提高效益，不仅要通过改革建立适应市场经济的管理制度，而且要加强科学管理，向管理要效益。建立自上而下的全员参与、全程管理、全面负责、全面落实的科室目标管理责任制便是一项重要措施。

医院应把目标管理的总目标分解，做到横向到位，纵向到底。全院上下都有具体的工作标准和明确的工作目标。同时还应制定具体的落实措施，使每个工作人员工作的数量、质量、经济指标、人员素质等指标具体化、定量化、可操作化。全院上下以多层次工作岗位目标为目的，以规章制度为行为准则，通过自我控制，检查评估，定期总结，努力达到预期目标，实现医院管理科学化。科室目标管理责任制的实质，就是使科室变为质量责任和经济责任主体。科室要有相应的权利，在这方面还需要树立新的效益管理理念，解放思想，加大改革力度，在科室的责、权、利相关联上再作为，才能从根本上调动科室的积极因素。比如，科室可以有自己的有效配置人、财、物的管理形式，有自己的经济任务和群体利益等。就医院的特点和性质来说，经济任务绝不可能只是一个纯经济概念，它是包括医疗质量、数量等的综合性管理指标。

医院效益是由医务人员为主体的职工创造的，只有把绩效与报酬有机结合起来，才能形成医院正常运行的推动力。需要指出的是，动力激励系统又是多维性的。工资报酬是一种物质性报酬，只是报酬最基本的形式，在工资基础之上还有社会性的（如职位、职称）报酬，精神性的（如奖励、荣誉、成就感）报酬，尤其在知识分子密集的医院更是这样。医院在满足职工最基本的物质需要的基础上，满足职工其他需求的层次越多、越高，就越能激发职工的积极性。所以，医院要探讨和建立多维激励办法，实行绩效要素与报酬要素有机结合，还要求实现二者关系的平衡和优化。

三、人力资源管理的创新

（一）人力资源管理创新的内容

在社会主义市场经济条件下，医院的人力资源管理与开发不仅仅是一个动态的系统，同时更富有新的涵义和不断创新的发展需求。医院的技术创新以人力资源管理的创新为前提，医院人力资源管理的创新性主要表现在：

1．人力资源管理创新 要实现医院的战略目标，就要让员工的能力得到充分的发挥，这就需要对整个医院的人力资源进行系统的、战略性的规划。医院要结合总体的发展战略和现实的人力资源状况，开展创建学习型组织活动，通过学习提高素质和工作技能，提高员工工作效率，促进医院目标的实现。同时，医院要做好员工的职业生涯规划，为员工的发展提供和创造良好的条件，让员工切实地感受到个人发展离不开医院，把医院作为实现个人人生价值的理想之所。

2．管理观念、体制创新 医院要想提高竞争力，就必须转变观念，从重“事”转向重“人”，从重“高薪引进”转向重“开发培养”，开发员工的潜能，发挥人力资源的最大效益。这种创新的管理观念必然要求有一个适应市场经济的人力资源管理体制与之相适应。当前，医院迫切的任务是要通过相关的改革，成为法人实体，拥有用人上的自主权。政府部门要通过制定完善的法规，让员工由“单位人”尽快成为“社会人”，给予自主择业的权利，这样医院才能把对员工的“身份管理”转变为“岗位管理”，其他诸如公开竞争、择优聘用、签订合同、契约管理等也才能真正落到实处。

3．绩效评估体系创新 在绩效评估过程中，医院要建立科学、适用、简便、易操作的评估体系，逐步从关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理，把着眼于强调人的弱点、缺陷和不足转移到挖掘人的潜力、注重未来的使用上来。结合实际制定关键业绩指标，把员工个人的奋斗目标与医院的整体战略结合起来。在具体操作中，可以先制订医院总体的战略发展目标（可以是1年或者2～3年），再把总目标分解到部门和科室，再把部门和科室的团队目标分解到每个员工身上，落实到员工的目标就可以作为关键业绩指标，只要关键业绩指标完成得好，医院的总体目标必然也实现得好，这样不仅可以避免医院目标与员工目标相互脱节，而且对员工也有很强的激励作用。

4．薪酬分配制度创新 医院在薪酬分配中，要考核的因素主要是员工的德、能、勤、绩，其中又以工作业绩为重点。在确定薪酬水平时，要把握好与医院经济能力适应，与市场薪酬水平相适应两个原则，确保用薪酬留住最优秀的人才，即核心员工。在确定薪酬结构时，要本着岗位工资、效益工资和奖励工资组成工资总额的思路构建工资体系。岗位工资就是经过工作分析合理地确定某一岗位的基本薪资，对员工来说就是要在什么岗位拿什么岗位的工资。效益工资就是超过基本工作质量和数量以后的工资，此项工资由医院根据岗位特点和实际贡献制定考评与给付方案。奖励工资是一种补充性工资，比如完成科技项目的奖励、发表学术论文的奖励等。三项工资的构成比例一般为：岗位工资占40%，效益工资占40%，奖励工资占20%。效益工资所占份额较大的原因是为了突出薪酬的激励作用，在实际操作中，医院要有一个灵活的动态工资调节机制，以保持薪酬在市场中的竞争性和内部的公平性。

（二）人力资源管理创新的范例

1．人力资源管理电脑化 随着网络技术的飞速发展和社会生产的日益专业化，人类社会逐步进入了信息化时代。对医院来讲，要适应这种信息化的时代，必须勇于探索信息化的管理模式。

（1）人力资源管理电脑化的优越性：人力资源作业的文字性，使得利用电脑处理和储存信件、文稿较之于实质文字处理和储存更为方便和经济；电脑的可模拟功能，使医院在诸如员工继续教育等活动中，可以采用电脑这种更为灵活的方式来进行模拟；通过电脑可以将不同的档案资料做相互比较和分析，比较人力资源作业与其他职能作业的相互关系，从而满足整体人力资源作业的需要；通过电脑可以储存人力资源管理运作的许多资料，如薪酬和福利管理、员工的培训和发展规划、员工态度量表的分析等。同时，也可以藉此开展人力资源管理活动的比较和分析，使人力资源管理的理论和实务均得到发展，从而满足人力资源管理运作的需要。

（2）人力资源管理电脑化的应用：人力资源管理工作主要包括招聘、培训、考核、薪酬福利、沟通、劳资关系、人力资源会计等几个方面，随着网络技术的发展，电脑在这些方面都得到了广泛的应用。

解放军第251医院在人力资源电脑化应用重点在三个方面：一是制作表格。目前，干部任免、退休、转业表格及各类名册都计算机自动生成，省去了过去手工抄写的烦琐，同时，准确率高。二是统计分析。可根据任务需要，通过简单的操作实现实时的统计分析。三是薪酬福利。通过电脑规范系统的管理，对人员的薪酬、福利和奖金进行自动生成，体现公平公正。

（3）人力资源招聘：传统的招聘工作由人事部门先在有形媒体上（主要是报刊）发布需求信息，然后由相关部门（有用人需求的部门）和人事部门的工作人员接受求职简历，进行初步筛选后，再约见合适的求职者逐一进行现场面试，以决定是否聘用。这样做，一方面需要耗费大量的人力、物力、财力和时间，另一方面则由于采用传统的传播渠道的方式，相对应的信息处理及反馈的速度较慢，造成时间的浪费和交流的不充分，不利于医院及时获得所需人才。而利用电脑进行网络上招聘，则相对手续简便，行动迅速，受众目标性强，提高了反馈、处理和录用的速度。美国The U．S．News（http：／／www．usnews．com）评出的得分最高的前10名医院的网站中，都设置了“人才招聘”栏目，国内医院网站对医疗人员的招聘信息明显少于美国的医院网站。这体现了中美医院管理人员在人才招聘理念方面的差异。

解放军第251医院通过医院网站进行人才招聘，应聘人员可通过网络报名，并登记个人简要情况，医院将人才求职信息挂在医院内部网页上，具体用人单位可随时查阅有关情况，搜寻自己需要的人才，并能通过网络与求职人员进行联系，了解相关情况。

（4）人力资源培训：现代医院的竞争是人才的竞争，因此，各大医院除采用各种吸引人才的措施外，更积极地采用了先进的人才培训方法对员工实施继续教育。实践证明，网络培训有以下几个优点：

①网络使培训的形式更加丰富多彩，门类更为齐全，手段更有效，能够满足医院的不同需要。解放军第251医院建立了医疗、护理、政工和后勤保障等培训系统，员工随时都可以参加业务培训，机关组织考试也可利用网络进行，培训形式的变化带来了员工素质的较快提高。

②网络培训可以实现跨地区、跨国联网，因此比较容易获得更多、更先进的知识和信息。

③远程教育系统的开发，可以让人力资源部门选择最好的、性能价格比最佳的培训方式来实施培训。在线培训使得学习成为一个实时、全时的过程，可以大大降低培训的费用和培训过程中所需要的时间。国内的联想集团、北大方正等企业也利用网络的形式进行“E-learning”。

网络的资源极其丰富，鼓励员工充分利用网络资源，加强员工的继续教育，应成为医院的长期战略之一。

2．人力资源管理电脑化的影响

（1）人力资源成本的具体化：成本控制和有效管理是人力资源管理的重要课题。通过电脑化管理，医院可以计算并形成许多有关人力资源管理作业的成本资料，如人才引进与离职成本、员工福利的成本、继续教育的成本等，供管理人员决策时参考。这些成本资料，可以协助人力资源管理人员改进目前的人力资源管理的运作和措施，同时通过电脑化管理不仅能实现成本的具体化，而且有利于减少人力资源管理部门的成本。如美国联合信号公司（Allied Signal Inc．）是一家拥有14亿美元资产、7．6万名员工的公司，在采用计算机联网系统后的6个月中不仅减少了人事部门的冗员，而且人事部门的费用也减少了75万美元。

（2）人力资源管理作业的数量化：电脑的应用，使人力资源管理作业趋于数量化。人力资源管理作业的数量化不但可以印证作业本身的价值，也可以帮助人力资源管理人员分析各项作业之间的关系。例如预测指标与工作绩效的相关系数、员工态度量表的分析、医院薪酬的公平分析和培训有效的确定等。

（3）人力资源管理作业的理性化：由于电脑能储存大量资料，人力资源管理作业的叙述性资料也逐渐被放入电脑。这些事件的记载，有助于人力资源管理人员了解整个问题的背景和发展。更重要的是，个人资料的储存记录，使医院对每个员工个人的能力和态度，都能充分了解。例如关于员工的个人技术、知识、能力、个性、兴趣和爱好的记录可以提供员工智商的资料，确认员工培训的需要，确认员工培训的需要，确定是否应晋升等，从而使医院人力资源管理作业更趋于理性化。

3．人力资源管理机构革新 人力资源管理机构革新的指导思想是：理顺管理机制，满足医疗工作需要，深入发掘人力资源潜力，科学合理配备人力资源，最大限度发挥人力资源作用，创造适合人才发展的良好环境，促进专科技术建设，保障医院可持续发展。

近年来，解放军第251医院建立党委直接领导下的人力资源科，人力资源科以政治处干部办为主体，根据其职能抽调相关人员组成，向院党委负责，隶属于政治处，政治处主任是其直接领导。人力资源科设主任1名，助理5名，成立人力资源专家委员会（三级科以上主任及护士长组成）。将原来隶属于医务处、护理部和院务处的部分人员管理职能集中起来，负责聘用人员的管理，业务主管机关负责聘用人员的识别、准入、培训和考核，改变了过去人员招聘、使用业务部门各自为政的局面，使医院人员管理有了一个单一的归口单位，有了一个统一管理模式，有了一个规范的标准。

新组建的人力资源科主要职能：

（1）认真贯彻执行国家法律、法规，综合医院实际情况，制订和建立相关的管理制度。

（2）制定医院的人力资源发展规划，设计编制岗位，合理配置人力资源。

（3）负责医院人事规章制度的规划、制订与修订。

（4）修订医院薪酬制度。

（5）开发医院人力资源。

（6）负责医院员工的招聘、面试、录用、培训、考核、调配、任免、晋升、辞退等日常管理工作。

（7）负责医院人事档案管理工作。

（8）组织实施绩效考评。

（9）拟定员工培训计划，根据岗位设置、岗位职责，组织岗前、在岗、转岗培训，并督导实施。

人力资源主要工作，见图10-1。

图10-1　人力资源主要工作

参考文献

［1］胡慧平．医院人力资源管理亟待创新．医院领导决策参考，2005，3（11）：37-39

［2］陆成林，王效俐．浅谈医院人力资源的管理创新，中华现代医院管理杂志，2005，3（9）

［3］单清，陈庆丰，高景桃，等．浅议医院人力资源管理，中华现代医院管理杂志，2005，3（2）

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