人力资源管理中的职位分析

职位分析——走出人力资源管理的混沌状态

一、背景

A公司是一家高速发展的高新技术公司，近年来，公司规模持续扩大，逐步发展为一家中型通信设备元器件制造公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张而逐渐扩充形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。有时候，甚至于部门招聘人员，入职了才通知HR。

在员工适用方面，调查发现，目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。

在晋升方面，以前由总裁直接做出。现在公司规模大了，总裁不断地接到各个部门要求加薪、任免的文件，但也不清楚具体员工的表现，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途而另寻高就。

在激励机制方面，公司虽然有考核和薪酬制度，但考核中的主观性和随意性严重，员工在考核中经常投诉，不该员工承担的责任，最后考核的时候，都算到员工身上。相应地什么职位什么报酬没有一个系统的体系，出现了下级比上级工资多出很多的情况，也出现了新人引入的时候，与市场工资缺乏对比和参考的标准。

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。

讨论与思考题：

1．什么是职位分析？职位分析在人力资源管理中的地位和作用如何？

2．如果你是A公司的HR总监，你会采取什么措施来改变现状？

3．这个时候在A公司，你认为员工最关注什么？管理者最关注什么问题？总裁最关注什么问题？

二、组织与取得共识的过程

首先，HR总监姜生就HR内部反复分析的上述形式，形成了一个书面的汇报资料，向总裁讨论了HR部门的观点和工作重点。并结合HR整个体系，提出了分阶段实施变革的建议：

第一阶段，变革先从职位分析入手，形成职位说明书，建立职位管理体系；

第二阶段，依第一阶段成果，建立绩效管理体系；

第三阶段，利用第一和第二阶段成果建立公司培训体系和薪酬管理体系。

综合三阶段成果，构建符合A公司的人力资源管理体系，包括规划、招聘、考核、培训、薪酬和员工关系“六环节”战略人力资源（HRM）管理体系，目的在于提高A公司整体人力资源管理水平，在识别人、用对人以及如何用奖惩的方法发挥人的积极性和遏制人的劣根性等方面发挥作用。

总裁认可整个项目的计划，HR总监姜生就提出了具体实施的顾虑，即如何促成相关部门的领导共同关注变革和整个人力资源项目？因为第一步，职位分析和职位说明书的形成过程，是一个耗时量大，需要细节处理以及相应的职责厘清的过程，有很大的工作量和沟通量。

经过讨论，公司批准组建专项的变革项目组，项目组成员包括各部门的领导和核心员工参加。总裁是领导小组的组长，姜生是实施HR变革管理小组的组长。

小组任命发出后，第一次开工会，姜生把会议变成了一个由公司内部各部门关键领导参与的“A公司人力资源管理研讨会”，在会上，姜生专门制作了相应的会议材料，汇报了当前公司面临的HR的问题，以及这些问题是如何对公司的绩效和发展产生的不利影响及项目组成立和项目组运作的目标、要求。进入讨论阶段后，部门管理者也提出了不少在日常工作中遇到的有关人力资源管理方面的问题，很显然，研讨会的结果是A公司人力资源管理水平需要提升的。但也有人表示顾虑，提出了老人怎么办，提出了流程化后管理的灵活性等问题，当然，也有人自始至终没有提出什么问题。但既然会开了，下面就是项目的实施阶段了。

考虑到具体各个部门的管理者关注程度不一，姜生成立了一个各部门核心员工组成的项目实施小组。

讨论与思考题：

1．和总裁沟通前，HR总监前期做了些什么工作？如果是你，你还会做什么样的努力？

2．面对不支持变革的管理者，你如何通过变革管理把他们纳入到变革管理的范畴中？

3．姜生采用了哪些组织的形式来推动变革项目的实施？

三、职位分析项目顺利进展

首先是项目组的培训，培训第一阶段项目实施的目的、意义、目标、方案，当然，重点在于如何做。姜生请了一个在咨询公司工作多年的具有职位分析经验的外部咨询师做培训，传授相应的具体描述工作的方法和模板。

结合A公司的实践，咨询师结合流程分析，把人力资源部与业务部门管理者在人力资源管理工作上的职责进行了划分，尤其是对于职位分析整个项目上，HR团队和业务部门的团队成员的分工做了明确。

职位分析的过程，伴随着大量的争吵和沟通过程，在封闭会议期间，有的小组成员不能决定部门流程和职责上的澄清，不得不通过邮件、电话或者直接请相关部门领导到现场讨论相应的问题。因此，在职位分析的过程中，不断进行专题讨论，譬如“合同管理流程”，对订单部门、销售部门、合同执行部门等部门职责的梳理。达成共识后，用文字固化下来。

这样，经过近一个月时间，各业务部门之间的合作关系，具体的部门职责以及关键岗位的职责基本上明确后，变革小组开始了第一轮评审会。

会上，由相关的业务部门汇报自己的工作成果，其他业务部门对自己与该部门合作的业务环节，有没有合理地体现在其职责中重点关注，经过这一轮讨论评审后，整个公司大的职位职责体系划分清晰。

第二阶段，就是各部门内部根据前期的项目技能训练，制定部门内其他职位的职位说明书。

职位说明书模板包括了职位基本信息、职位目标、职位职责、衡量标准、工作依据、任职要求等项目。

姜生特别地安排了一个得力的下属跟踪项目进度和过程，并负责回答项目组成员的疑问和问题，整个项目进展顺利，并提前一周完成了整个项目的评审、验收工作。

装订好的成套的公司《职位说明书》，不仅仅是一份纸制的文件，告别了A公司人力资源管理缺乏依据的时代，而且通过这个项目，它切切实实地理清了每个部门、每个员工身上承担的责任，它规定了任职者所必须具备的各方面的能力，它给出了各职位在组织架构图中所处的位置，它使员工明白承担此项工作，工作授予的权力是什么，工作环境是什么。它将成为员工在公司工作的法定文件，与员工在A公司生活息息相关。

讨论与思考题：

1．A公司变革项目进展顺利的原因是什么？有哪些成功因素？

2．为什么在没有完成项目的情况下，A公司就开始第一轮的项目评审会？

3．如果你是姜生安排的那个进行项目管理的下属，请制定一份你认为完美的项目管理计划。

四、职位分析工作的例行化管理

职位分析项目结束后，只是完成了一个初始化工作，随着企业流程和组织的变化，职位也会因此发生变化。为了对职位体系进行例行化的管理，并使之进入可控制范围，姜生引入职位族管理模式。职位族管理模式是区别于静态的、平面化的、单个职位的人力资源管理模式，相对于传统的人事管理是以单个职位为管理对象，职位族则是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的通称。职位族提供了一个人力资源管理的技术平台，在此平台上，企业可以搭建基于不同职位族的招聘调配、培训开发、薪酬管理、绩效考核等人力资源管理体系，对员工进行分族、分类管理，从而构建立体的、面向市场的人力资源管理开发体系。

在前期项目的基础上，基于公司价值流程，划分职位族。明确企业的核心业务流程以及相应职位所需要的素质要求，根据各专业领域对公司业务流程的支持，将公司所有职位划分为六个职位族，分别为生产技术族、专业支持族、市场营销族、应用研发族、领导管理族和综合服务族。

固化前期项目成果，把现有职位名称统一在相应的职位族类下，并对职位进行规范设计，部门之间统一职位名称：以专业支持族为例，专业支持族主要是指从专业化角度整合内外部资源，为公司业务运作或生产流程提供保障和支持的职位。依据工作性质的不同，划分为生产支持类和职能支持类。

生产支持类：指运用技术性专业知识和技能，从生产计划、工艺设计、设备管理、质量检验等方面为生产流程的正常运作提供保障和支持的职位。

职能支持类：指运用专业性知识和技能，从财务统计、人力资源、行政管理、政工宣传等方面整合内外部资源，为公司业务运作提供支持的职位。

依据专业支持族职位类的定义，就可以把公司原有的统称为职能人员的职位归入两大职位类中。

同时，建立和公司价值取向相一致的层级标准：根据企业对员工的价值判断确定职位族的层级标准。以生产技术族为例，设备类划分为五个层级，操作类划分为三个层级，不同层级的职位有不同任职资格标准，需要不同的任职素质要求。如：针对目前公司产品小批量、多品种，市场需求变化快、要求反应迅速等特点，确定了企业的价值取向是引导职工学知识、学技能、关注岗位和产出，要求操作员工素质要高，有较强的适应能力和将需求迅速转化为产品的能力。

因此，生产技术族将知识、技能、岗位责任和解决实际问题的能力作为关键付酬要素，并依据这四个要素将生产技术族的职位划分出不同的职位层级，对层级标准进行描述。

这样，就相应地形成了一个高屋建瓴的可以动态管理的职位体系，当一个职位新增、删除、职位合并，都可以进行实时的指向和管理，从而从支持公司战略目标的角度出发，更新各部门的价值，规范设计职位，为制定新的《职位说明书》提供了框架管理体系。

讨论与思考题：

1．职位管理为什么要进行动态管理？

2．你认为职位族管理，需要关注的要点有哪些？

3．为什么A公司对职位进行分层管理？请分析分层管理与员工同工同酬原则的关系。

五、职位分析结果的应用

在姜生的带领下，A公司把人力资源变革项目逐步推向纵深，实际上是推动了职位分析项目的成果在其他人力资源项目中的运用。

在招聘录用环节已经明确了HR部门和业务部门在招聘方面的责权分配，工作的配合也上去了，尤其是面试的时候，HR部门侧重在应聘者的素质、文化认同；而业务部门侧重在知识和技能的掌握情况。杜绝了业务部门随意进人，没有标准的评价应聘者状况。

在晋升管理环节，A公司在做好职位管理的基础上，结合核心员工的发展以及公司的业务需要，根据职位说明书中职位在组织中的位置和晋升路线，实实在在培养潜在的梯队人员。把无序的人力资源晋升工作纳入到有序的人力资源管理日常工作中。

在考核体系建立的时候，A公司仍然回到职位说明书和职位族管理上面，引入先进的价值链评估方法和平衡计分卡手段，设置了不同职位的考核指标和衡量要求，明确了组织和团队的KPI，并落实到了具体的职位、角色上。

在员工职业发展规划方面，基于职位族的管理体系，使员工不仅仅局限于走管理岗位的路线，而是在专业技术岗位上也努力进取。企业根据组织的需求，在不同的阶段更新层级或职位的要求，使得员工在组织内部不断自主学习、不断提升自己的能力。新员工的培训或者新晋级的员工，也严格按职位说明书的要求进行培训。这样，给培训部门提供了很好的系统设计培训课程和科学制订培训计划的基础。

经过前期聚焦在业务改进和团队能力建设的努力，A公司开始进行职位评估与薪酬调整，把薪酬制度纳入到一个基于职位职能的工资体系中。具体做法如下：根据职位层级标准，将职位划归到相应的层级，再根据同一层级职位任职者知识、能力，划分出3—4个等级，不同的层级和等级对应不同的薪资标准。以生产技术族为例，操作类分为3层12等、设备类分为5层20等，每个等级设置不同的任职标准和岗位职责和薪酬指数，这样就形成了生产族的职位族评估结果和薪酬对应层级。

各职位族框架搭好后，企业采取职位竞聘的办法，按照层级标准，从理论考试、技能操作和工作业绩三个方面进行综合考评，依据考评结果将员工归入相应的职位层级；然后对同一层级的员工再从工作能力和工作行为方面进行评价，归入不同的等级。确定职位层级、等级后，员工便与部门签订《职位说明书》。上述措施不仅强化了职位的概念，提高了员工对职位标准的认知，促进了职位和任职者的匹配，同时也使公司新的薪酬体系得以顺利落实。

讨论与思考题：

1．请根据你理解的A公司案例，画出一个A公司的人力资源整体管理模式图。

2．请评价A公司对职位说明书的管理。

3．你认为职位说明书最重要的作用是什么？为什么？

点评：

1．企业需要职位分析

职位是人力资源的基础性工作，为管理的规范化提供支持。任何职位的内在结构都可以归结为目标、职责与资源要求。对于中国企业而言，职责重叠、权限不明；缺乏职业化管理队伍；人力资源管理缺乏理性基础与技术平台，是中国企业经营管理中存在的典型问题。“人人负责，人人无责”、“机构臃肿，人浮于事”，管理者与普通员工普遍缺乏职业素养，这些管理困境，必须通过职位分析手段来梳理企业的责、权、利系统。首先通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率；其次，通过对职位目标、工作内容的明确，规范对任职者的任职能力及行为方式的要求，引导员工职业规范与职业意识的建立，做到“以此为生，精于此道”；最后，职位分析以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，从而提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。

2．强调职位说明书的动态管理

战略转型与文化再造是企业适应不确定性的市场环境和宏观环境的必然选择，这势必对企业组织中的所有要素造成影响。职位的动态性决定了职位分析的动态管理原则。这一原则在知识经济初露端倪的时代，在知识工作本身缺乏稳定性的前提下，则显得尤为重要。对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。然而，职位说明书的大规模调整是费时费力的事情，也难以协调职位变动时机不同步与变动程度不一致之间的矛盾，因此，基于职位族管理模式，提供了一个系统的职位管理架构。由人力资源专业人员向员工及直线管理者提供职位分析的培训及示范，培养他们对职位说明书的自我管理、自我更新能力，是更好地适应职位动态要求的一条捷径。

3．职位族管理模式给人力资源管理工作带来了柔性

（1）职位族管理体系的确立，打破了企业原有的薪酬体系。

不同专业、不同素质的人员，在人力资源市场上的价值各不相同，企业要增强自身的竞争实力，其薪酬体系也必须和市场接轨。建立基于职位族的薪酬体系，强化员工对职位的认识，打破旧有的注重工龄、职称的工资体系，开始转向注重职责大小和业绩贡献。

（2）职位族管理有利于企业建立薪酬与绩效相关联的激励机制。

公司基于职位族体系建立的职位绩效工资制度，可以将员工的薪资收入分为职位工资和绩效工资两部分，根据不同文化，动态分配相应的比例，譬如职位工资占60%，绩效工资占40%。职位工资基础也是公司层面主要关注的薪资水平的决定因素，职位层级越高，职位工资也就越高。绩效工资是员工工作业绩的体现，员工实际的绩效工资＝绩效工资基数×绩效考核系数，工作业绩好，职位贡献大，绩效系数也就越高，其薪资必然要高，这样就实现了薪资与绩效的有效关联。

（3）各职位族类的任职资格及素质要求的模型的确立，有利于公司建立科学、高效的培训体系。

由于职位族的划分，各职位族共性的任职资格及素质要求有了明确的界定，从而能够做到因岗选人，而不是因人设岗，使员工强烈地认识到必须不断地学习，提高自身素质，以符合现任岗位及个人未来发展的需要，从而在公司内形成学习知识、钻研技术的良好氛围。

这些措施的实施，一方面使员工意识到学习的重要性和紧迫性；另一方面，有利于人力资源部建立各职位族的培训课程体系，依据职位任职要求和员工的绩效考核结果，有针对性地对员工进行培训，推动了公司培训工作的有效开展。

（陆学彬）