人力资源管理中存在的问题

第三节　人力资源管理中存在的问题

天和集团是从事多元化经营的企业，它所面临的人力资源管理的问题也呈现出多元化的特点。下面从选、用、育、留四个方面，分析该集团总公司和下属分公司存在的人力资源管理问题。

一、选

从人力资源规划和招聘两方面，分析天和集团在人才选拔方面存在的问题。

1．人力资源规划方面

（1）集团总公司层面的问题：

①人力资源规划过于笼统。人力资源规划是企业集团人力资源战略目标转化为可行的、可操作的方案和行动。但是，由于天和集团公司的多元化发展，使得其所制订的人力资源规划过于粗放，没有明确规定好实现目标的行动方案，包括时间安排、职责任务落实、成果的衡量标准以及必要的资源配置计划，因而使得对下属公司无法有效地实施集团公司的人力资源规划。

②人力资源规划缺乏针对性。集团制订人力资源规划的关键在于如何有效地利用有限的人力资源为集团获得最大的利益。天和集团在设计人力资源规划时，过于考虑整个集团的人力资源供给和需求，没有考虑各个下属企业人力资源的供给和需求，从而使得天和集团制订出的人力资源管理规划不能满足下属企业的人才储备和需求。

③缺少人力资源年度预算控制。人力资源的年度规划没有和财务预算体系有机结合在一起，缺乏对下属公司人力资源进行总体预算，各下属公司也因此没有对其公司内部的人力资源成本进行预算和控制，从而使得下属公司缺乏成本约束而忽略对现有人员的培训、调配，仅希望招聘人员以满足业务需求，导致资源浪费。

（2）下属公司层面的问题：

①人力资源管理规划缺乏战略性思考，滞后于企业的发展需要。企业领导人在人力资源管理中缺乏长远的战略眼光，认识不到采用和实施人力资源规划的重要性，企业在设计人员需求、人员招聘、人员调整以及人员培训等工作需求时，随意性大、不系统，缺乏年度计划、统筹安排以及长远的战略眼光，从而影响公司的运作效率及业务发展，使得企业人才储备不足，人才短缺。

②人力资源规划缺乏动态性。人力资源规划在制定之后，保持一成不变，不能适应企业环境的变化和企业经营管理的需要，不能保持一定的弹性，从而使得企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时，由于人力资源规划缺乏动态性，当公司战略发生变化并调整时，人力资源规划对人力资源管理活动不具有前瞻性、方向性和预见性。

③人力资源规划不能满足员工需求。人力资源计划没有展示在公司内未来的发展机会，没有考虑员工的个人职业生涯发展，使许多有能力的员工离开公司另谋高就，而公司并未对此作出反应，一味地自以为拥有丰富的人力资源，不必为这样的人员流失担忧，这就使更多的有能力的人离开企业。有能力人员的过多流失，削弱了企业的实力，降低了企业的士气，从而进一步加速人员流失，形成恶性循环。

④人力资源规划缺乏内部沟通。第一，在人力资源规划的制订过程中，仅仅只是最高管理层参与人力资源规划的制订，部门主管和经理助理缺位。第二，部门经理从本位出发，只考虑本部门的资源与目标，缺少战略思考。第三，人力资源规划没有得到全员的理解。

⑤人力资源工作者自身能力欠缺。人力资源工作素质能力欠缺表现为三个方面：第一，整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二，缺乏系统的职业培训；第三，人力资源工作者没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。从而使得人力资源工作者缺少对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察力，无法制订有效的人力资源规划。

2．招聘管理方面

（1）集团总公司存在的问题：

选人用人机制不很完善。天和集团的选拔人才机制不是很完善，缺乏一套尽快让优秀人才脱颖而出的良性人才选拔机制，选人的方式僵化，用人中的“长官”意识浓厚，“干部只上不下、职务只升不降”的局面仍然没有真正改观。

（2）下属公司存在的问题：

①招聘缺少系统规划。由于缺乏系统的招聘规划，以及官本位严重、沟通不畅，使得人力资源部对用人部门是否真的人手紧缺不了解，较难及时对用人部门的人员需求作出及时反馈，并予以满足。

②招聘结果不佳。招聘目标急功近利，招聘标准模糊，招聘过程不规范，招聘人员没有受过专业训练等，都使得企业人员招聘的结果很难掌控，影响人员招聘的质量。

③招聘指标设计不当。招聘指标设计不当主要表现在以下四个方面：第一，企业在招聘人才时，没有基于岗位所要求的能力素质模型设计招聘条件，使招聘信息缺乏针对性。第二，招聘指标偏重应聘者的业务能力，忽视其个人志向、诚信水平、服务态度和团队精神，从而导致招聘的人员偏重短期效益，不能与企业同甘共苦。第三，企业在招聘过程中会存在“寻找超人”的误区。在拟定招聘标准时，不从企业的现实状况出发，而倾向于选择企业所不需要的高素质人才，使得大材小用，降低了招聘的效果。第四，人才标准缺乏可操作性，企业没有严格意义上的人才标准，致使“领导干部选拔任用指导方针”，即“德才兼备”和“年轻化、专业化和知识化”等的标准和要求较为抽象。而在这些方针下并无具体的可操作性的技术性标准作支撑，又由于在选拔中的机械教条又产生了“唯学历论”、“唯年龄论”等与市场经济运作规律相违背的现象，使得人才的选择范围更趋狭窄。

④负责招聘的人力资源管理人员没有受过专业的招聘技能的训练。在招聘问题的设定、面试技巧等方面，没有规范的面试方法、程序，尤其是面试的方法不规范，人员选拔和人事测评方法不健全，没有使用完整心理测试等方法对应聘人员进行成就、潜力等测验，不能保证客观的评价行为等，不能保证招聘到认可公司价值观、在企业中能找到适合自己兴趣和能力的岗位的人。

⑤招聘缺乏公正性。招聘中存在不公平和后门现象严重，这说明公司的政策缺乏严格执行的力度，在政策和制度的执行过程中仍无法摆脱互相提携之风，并没有真正摆脱关系网。

二、用

从岗位管理和绩效管理两方面，分析天和集团在人才配置和使用方面存在的问题。

1．岗位管理方面

下属公司存在的问题：

①岗位设置缺乏合理的规划。公司在设计组织架构、部门功能定位及职责划分、管理权限设置时，缺少全局考虑，缺少高层管理人员的参与，使得职位的设置也不符合公司的实际业务发展的需要。针对岗位的设置也缺乏合理性的规划，导致新岗位的出现具有不确定性，尤其是在企业规模扩大之后，各部门的岗位设置缺乏从业务发展需要的考量，从而形成业务部门需要增加员工人数和人力资源部门控制员工数量的冲突，这反映出深层次的问题是因人设岗和因事设岗的矛盾。

②岗位设置不科学。第一，岗位设置缺少客观的评价标准，存在着因人设岗的因素。第二，岗位职责表述不明确，企业缺少全面的详尽的工作分析，对各个具体职位或岗位的职责权限界定不清晰。第三，岗位职权不清楚。公司没有合理地把所有工作内容完整地分解到各个部门之中，导致个别部门之间的职责存在交叉，从而造成工作的低效率和多头领导等问题。

③工作分析不够完善。由于最近一次的系统的岗位分析与现实相隔时间太久，实际上公司多次的机构调整使许多岗位的多方面信息发生变化，这些情况使原来工作分析形成的职位说明书是否符合目前岗位的真实情况遭到质疑。另外，人事文件中的岗位描述（类似的岗位说明书），内容不全面，而且不是每个岗位都有岗位说明，只是粗略地将岗位分为几大类，然后分别列出岗位说明，有的岗位没有说明书。

④人员配置不当，造成人员浪费。在企业的人力资源的整合和运用过程中，不能根据人力资源特长适当安排位置，造成人力资源的浪费。同时，也由于人员选择和人事变动的不恰当，造成了人员的浪费。

2．考核管理方面

（1）集团总公司存在的问题：

①绩效考核指标体系范围过窄。天和集团在制订下属企业总经理和高层管理人员的考核指标时，仅只考虑到该管理团队对所属企业的贡献，却没有考虑到该企业对整个集团的利润贡献和战略匹配贡献。前者表现为，获得利润最大的下属公司并不是对其母公司贡献最大的。后者则是，下属公司的发展战略和集团公司的发展战略不匹配，不能有效地促进母公司的战略发展。

②考核主体单一。天和集团在对下属公司的某些高级职位的考核时，评价主体仅仅只包括该职位上级、下级、同级别其他部门，缺少了集团总公司的评价。

（2）下属公司存在的问题：

①绩效考核对战略目标的支持作用不明显。这主要表现在企业战略目标的实现与绩效管理的滞后之间的矛盾。企业在实施绩效管理时，过于关注员工的工作结果，关注对基础的财务指标的考核，重视员工对企业目前发展的贡献，而缺少长远发展的考虑，缺少部门创新、成长能力等管理指标，无法进行内外部顾客评价。同时，部门之间的绩效有互相抵消的情况。企业要实现既定的战略目标将存在很大的困难。

②绩效管理体系不太完善。由于处于成长期，企业没有形成全面、复杂的绩效管理体系，例如在绩效管理制度、绩效管理流程、部门及个人绩效考核实施管理办法等内容，都难以全面有效地建立。

③考核内容不够完整。考核内容不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，甚至还存在关键绩效指标缺失的情况，因此无法正确评价员工的真实工作绩效。公司考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，从而影响了考核结果的客观性、准确性和真实性。

④绩效考核缺乏公开性。由于沟通不足，员工不了解绩效考核的制度，从而造成由于对评价过程的不了解而引起对评价结果的不满意。

⑤考核指标不合理。第一，考核指标设置不严谨，脱离了岗位分析、岗位说明书，所以考核标准不具有适当性，不能反映各种绩效信息。第二，考核指标设置模糊，缺少客观的可量化的标准，定性指标多，具体操作时难以掌握。不同岗位同一级别的员工采用同一套指标也缺少针对性。第三，考核指标设置缺乏公平性，从而使得绩效考核结果出现歧视行为。

⑥绩效考核流于形式。企业的绩效考核主要还是采用工资的浮动和与奖金挂钩的形式。由于缺乏有效沟通，其考核往往成为主管人员单方面的事情，甚至成为主管人员的一种权力，不论结果如何，都由主管说了算，这样就导致了员工对待绩效考核的消极态度。

⑦考核结果的运用不足。考核结果仅仅和年终绩效工资挂钩，没有很好地和其他管理手段结合起来，并没有与培训、职位晋升、薪资等人力资源管理手段很好地结合起来，使绩效考核结果产生激励作用不够。

三、育

从员工职业生涯管理和培训管理两方面，分析天和集团在人才培养与开发方面存在的问题。

1．员工职业生涯管理方面

下属公司存在的问题：

①缺乏具有针对性的员工职业生涯规划。企业在制订员工职业生涯规划时，存在“养鸡厂式”管理问题，不针对每个员工个人（或者至少为高级员工）制订全面的发展方案，以至于员工对自己的职业发展不清楚，看不到未来的方向，不知道向何处发展。另外，岗位说明不明确，在很大程度上阻碍了员工的职业发展。

②对职业生涯规划的理解和沟通不足。员工对职业生涯规划不理解、不认同，认为企业提供的机会是表面文章，从而使得企业的投入没有任何效果，更为严重的是会导致员工之间的权力争夺和信任危机。

③职业通道发展不对称。由于受企业政策导向的影响，员工普遍看好管理通道，大部分员工仍然倾向于通过管理通道晋升，技术业务通道并不能充分发挥其应有作用。

④职业生涯管理的执行力度不足。第一，企业虽然为员工设计了职业生涯规划，其实质不过是“作秀”，仅作为对外宣传形象而已，没有在企业管理过程中得到有效地执行，也没有真正地为自己的员工提供良好的培训机会和发展的空间。第二，企业由于各种现实原因，不能兑现对员工作出的职业生涯规划的承诺，导致了信任危机。第三，企业在执行员工职业生涯规划时，不依据实际情况及时调整企业生涯规划，使之适应当前的环境需要，从而使职业生涯规划遭遇与当前情况不匹配的尴尬境地。

2．培训管理方面

（1）集团总公司存在的问题：

培训管理忽视对集团文化理念的培训。天和集团是由四个所处不同行业的下属公司组成，从而形成了下属公司分别对自己的员工进行培训的传统。这种培训方式只强化了员工更关注所属公司企业文化的培训，而忽略了对集团公司企业文化和发展理念的认识，从而必然会削弱天和集团整体的凝聚力、向心力以及在集团内部和各个成员企业之间协作性，不利于天和集团的整体发展。

（2）下属公司存在的问题：

①不重视员工培训。企业关注成本控制，因此不重视员工培训，对员工的培训开发较少。

②培训缺乏计划性。培训如同“救火”，大部分的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。当公司在管理上出现较大的问题、经营业绩不好的情况下临时安排培训，无法进行规范化操作。

③培训内容安排存在缺失。培训设计没有顺序和计划，不能循序渐进地实施培训，只注重知识技能培训，不注重兼顾组织文化培训，没有安排职业理想、信念、价值观、职业道德、企业目标、企业经营哲学、企业精神等内容的培训。

④员工培训缺乏针对性。缺乏基于岗位需求和员工个人发展，缺乏以提高工作效率和工作质量为目标的岗位技能培训；一些技术人员没有获得针对其专业知识更新的培训。

⑤员工培训缺少公平性。普通员工培训机会不多，培训的针对性不强，培训的内容不能落实到工作中去，目前的培训尚不能跟工作需要挂钩，对员工培训缺乏制度化。培训机会不均，高层培训机会较多，普通员工机会较少；工作相对轻松的员工培训机会多，工作相对忙碌的员工培训机会少。

⑥培训体系不健全。第一，缺少培训效果进行全面考核的指标或体系；第二，没有根据员工工作表现就培训效果进行跟踪评估，并以此作为对培训内容、培训方式进行调整的依据；第三，用人部门参与性差，目前培训的大部分事务包括培训需求、培训计划、培训方式以及培训安排等都是由人力资源部负责，用人部门参与程度不够；第四，培训的风险控制性差。

四、留

下面主要从薪酬管理方面分析天和集团在留住人才方面存在的问题。

薪酬管理方面

（1）集团总公司存在的问题：

薪酬管理忽视集团内部的一致性。天和集团的薪酬管理具有外部竞争性的特点，从而使得不同下属公司员工的薪酬差距加大。这种薪酬管理虽然在一定程度上能够激发员工的潜能，对员工具有吸引性，但是由于下属公司之间薪酬差距的增加，不仅降低了集团总公司、各个下属公司内部不同部门、不同职位的相对价值的可比性，更增加了集团内部员工的不公平感，也不利于调动员工的工作积极性，也会在一定程度上破坏了企业的凝聚力和合作性。

（2）下属公司存在的问题：

①薪酬发展不与企业发展同步。薪酬水平没有与企业的经济增长保持同步，有时，薪酬会超出企业的经济承受能力，而更多的时候是薪酬的增长速度大大低于企业经济的发展速度，这样，就使得薪酬不能发挥其应有的激励作用。

②薪酬水平缺乏市场性。薪资制度改革后，虽然薪资的档次拉开了，但与其竞争对手相比，总体薪资水平偏低。公司上市后，薪资福利并没有发生本质的变化。薪资的外部竞争性不足，内部公平性不够，主要表现在：第一，高端人员的薪资低于竞争对手的水平，低端员工的薪资高于社会平均水平；第二，新进员工的薪资高于同类企业的水平；第三，某些职位未获提升的业务骨干的薪资低于竞争对手的水平，工作积极性未能充分调动。

③薪资结构不合理。薪资的支付是以职位级别的高低为基准的，没有体现出员工的贡献和能力的差别。在总部员工的薪资构成中，月薪占80％多，月薪与岗位直接挂钩，但与绩效考核的结果无关；年终奖所占比重较小，不到员工收入的20％。年终奖与绩效考核的结果相挂钩，但其奖励差距不大，业绩考评不同结果间（即优秀和称职）的差距不会超过10％，绩效工资的作用没有得到充分的体现，薪资激励的力度不大。薪资结构没有突出关键岗位和关键技术骨干人员的薪资与一般员工的差别，工资等级之间差异较小。薪资结构过于密集，不同层次和经验之间的员工薪酬差异范围不大。

④薪资的公平性难以体现。在确定员工薪资时考虑工作的差异性不够全面，没有根据不同工作性质的岗位以及其承担的责任和对企业的重要程度而设计薪酬制度。仅单纯按照职位高低确定薪资水平的做法，并不能真正体现员工对企业的贡献。在工资总额不变的情况下，收入差距的拉大，必然导致普通员工收入水平的整体下降，这种下降与员工的工作业绩并没有直接的联系，不可避免地会挫伤一部分员工的工作积极性。同时，不同层级的员工之间，同一层级不同岗位的员工之间并没有拉开收入差距。

⑤薪酬水平的激励性较低。企业除了提供最基本的生活保证和普通员工具有的社会标准的现金报酬与激励外，成就激励、前景激励、职务激励等外来承诺以精神方面的手段居多，容易造成员工的流失。此外，企业不能根据不同岗位和类型的员工，设计行之有效的薪酬机制，从而使得现有的薪酬体系不利于充分开发现有的人才资源，不能有效地引进外部的高层次人才。

⑥薪酬制度制订不规范。薪酬福利政策随意性强，采取固化的薪酬制度，不能根据企业战略、发展阶段而进行调整。福利制度容易迎合在职领导的喜好，公司提供补助及贷款的政策等并没有明确地形成制度，这种政策有可能随着高层管理人员的更换而夭折，并不能很好地起到激励作用。

⑦薪酬分配制度不合理。工资制度仍存在平均主义，管理人员、技术人员、操作工人实行统一的岗位系数工资制，没有分类管理，工资奖金无法拉开档次。由于工作分析不到位，没有科学公平的考核体系，薪酬制度也缺乏科学管理的基础，员工满意度不高。奖金发放随意性大，平均主义严重，没有激励作用。