酒店人力资源管理的职务分析

职务分析也称工作分析，是指通过观察和研究，确定关于某种特定职务的基本工作情况以及完成工作所应具备的资格的一种程序。 国外人力资源管理心理学家指出，工作分析就是全面收集某项工作的有关信息，提出职务分析公式：用谁，即责任人（Whom）；做何事，即工作内容（What）；何时，即工作时间（When）；何地，即工作岗位（Where）；如何，即怎样操作（How）；为何（Why）；为何人（For Whom）。 一个酒店要有效地进行人力资源管理，首先要了解酒店内各工种岗位的特点以及能够胜任这些工作岗位的人员的特点。

2．2．1 一个酒店“空降兵”的烦恼

关键词：人力资源管理；领导；职位

汤沐阳任红帆大酒店的管理咨询顾问已经快3个月了。 这家酒店是滨江市五星级豪华酒店连锁品牌。 在2000年，因为债务原因，酒店被国有企业接管，成为全资国有企业。 近几年，酒店的营业收入持续下降，加上五星级酒店爆发式增长，竞争进入白热化，酒店的利润几乎为负。 以总经理为首的酒店领导班子决定以营销部变革为突破口，改变酒店业绩持续下滑的状况。 但是，团队成员全部是酒店10多年来直接内部培养的，对国际品牌酒店的运作、营销策略了解不多，无法提出根本性的转型和变革措施。 经过几番商讨，最终请来了有着丰富高端国际品牌酒店管理经验的汤沐阳担当营销顾问，来引导这次变革。

入职后，汤沐阳主要通过陪同销售人员拜访客户的方式考察大家的工作情况。 每到一家，他都是让销售人员主打沟通，从中发现销售人员是否熟悉客户情况，在询问技巧、发现需求、匹配需求、意见反馈、成交等销售环节中发现做得好的与可以改进提高的地方。 在这个过程中，他发现销售员身上有太多“老”气息。 很多人根本就没有花心思在客户身上，很有老国企人员身上那种靠政府接待吃饭的架势。 稍微好一些的销售人员也会主动联系一些第三方公司，但是囿于经验，往往将更多的关注点放在酒店房间的销售上，而不是如何帮助客户组织一场成功的活动，一些很好的客户资源白白让给了竞争对手。

为了加强对销售人员的销售过程和结果的管控，汤沐阳制定了严格规范的管理制度，要求销售人员每天至少拜访5家客户。 同时，要提交详细的工作日报、周报。 这项规定让大部分销售人员感到不适应，有些更是愤愤然，老徐就是其中一个。 他甚至以提出辞职为要挟，因为国有企业的背景，主动辞职的正式员工几乎没有。 就连销售总监也认为写日报这种文字工作对于销售没有任何意义，而且这种形式化的规范对提升酒店客房入住率没有丝毫益处。 但是，汤沐阳强调，规范的工作制度是提升工作效率的基础路径，是不分工种的，这也是自己多年的酒店管理经验验证过的。

接触一段时间下来，汤沐阳发现销售总监是个“好好先生”，手下的销售人员整天都在捣糨糊，他也不着急。 虽然他自己的销售能力很强，每次拜访客户，他都表现得游刃有余，但作为销售总监，他对手下员工过于放任宽松了。

按照工作计划，汤沐阳组织部门销售人员召开了营销变革草案讨论会。 他指出，过去酒店的首要业务是政府接待。 但是，随着廉洁办公等因素的影响，加上星级酒店业务的发展趋势，要想扭转酒店的营收情况，就必须调整酒店的业务目标和方向。 按照现在星级酒店的情况，迫切需要将MICE业务作为酒店的首要业务，同时兼顾散客公司、第三方网络、旅行社、政府接待等。

听到有人要将自己主管的政府接待降级，销售总监王力强调政府接待一直是红帆大酒店的特色业务，素有“会议专家”的美誉，是接待海内外国家元首、政要和商界名流的重要基地。如果转变了经营方向，也许会丢失了政府这个大主顾。 对于这个提议，他有些愤愤然。

汤沐阳承认政府接待是酒店的重要业务，但是收益并不高。 为了提升酒店的营业额，必须增加新的业务内容。 而MICE业务正好可以彰显酒店“会议专家”的特色。

王力强调他不反对发展MICE业务，但也认为不应该将政府接待降级。

汤沐阳向团队解释说，今后部门的营销结构调整成扁平化，所以并不存在降级问题，这样更贴近顾客和市场。 虽然近年酒店有明显的市场化运作，但定位的目标市场是中高端商务、会议客人。 而事实上，商务散客群体与会议客人的需求是不一样的，甚至可以说，商务散客不喜欢与会议客人同住一栋楼、同用一个自助餐厅。 所以，要将各个业务明晰地分开管理。

王力没有再说什么，但是心里想着酒店里面根本就没有人接触过MICE业务，MICE队伍的建立、培训、销售体系和服务标准建设都是很复杂的，这么重要的位置不会又要从外边请人来做吧？ 看他到时候找何方神圣来接手这个大摊子，反正他是要握住自己手里的资源。

汤沐阳见王力拿着笔在纸上写着什么，没有再说话，索性不再理他，继续介绍自己的想法。经过调研他发现，酒店的很大一部分资源和精力都放在餐饮经营上，餐饮收入比例远远大于客房收入。 但是，从会计角度分析，餐饮的GOP率一般只有客房的一半，说明酒店目前的业务结构不合理，影响酒店利润率水平的进一步提高。

不出意外，餐饮部的主管神情紧张地提出宴会菜品是酒店的招牌，很多顾客都是冲着这些菜品来酒店的。 汤沐阳提出，餐饮是酒店锦上添花的部分。 如果将餐饮收入作为酒店收入的重头戏，那么直接开餐厅就可以了。 而事实是，只有提升客房收入才有利于酒店的长远发展，才有可能提升经营效益。

汤沐阳发现每个负责人都对自己的一亩三分田特别敏感，一听说自己负责的业务要有调整，就极力反对，这也是预料中的反应。 因为在他以前所负责的项目中，这种情况也发生过。他心想，提出调整业务方向已经引起一些人不满，等下谈到重新分配客户资源，还不要炸开锅了。 分配原则是按不同属性业务及地片等重新划分客户，将大客户相对平均分配给不同的销售人员，将大的潜力客户交给锐意进取的销售人员开发，彻底打破销售人员依靠继承并垄断重点客户资源的局面。 意外的是，没有人提出问题，这反而让汤沐阳有些摸不到头脑。 最后还是老徐提出，自己手里现成的这些客户很好，为什么还要出去重新开发客户？这不是浪费时间吗？

汤沐阳解释说，这个计划主要是为了给新业务提供销售人手，而且现实情况是有些人手里的客户资源维护得不是很好。 他在跟销售员跑业务时发现，有的销售经理根本无法跟外国客户直接交流，不少预订单都是通过秘书预订，他自己的英语水平根本不能直接跟客户交流。 不用想都知道，酒店因此失去了多少高端客源业务。

老徐知道汤沐阳说的就是他，脸顿时红了起来，没有再说话。

会议室里的气氛顿时有些尴尬，一直坐着没说话的韩某给傅某递了个眼色，用手指着手表，示意时间到了。傅某觉得大家的情绪都不太好，于是说：“今天就先到这里吧，马上到下班时间了。今晚部门聚餐，奖励大家在30周年庆典上的优秀表现，同时，庆贺汤顾问入职3个月。”

汤沐阳着实不喜欢聚会，刚入职的时候，他就推却了老总的欢迎宴，看来今晚这顿是跑不掉了。

下班后，市场销售部十几号人分坐几辆车到了提前预订好的海鲜火锅店。 席间，老徐因为拒交工作报告的事情对汤沐阳不服气，趁着酒劲儿故意给他往死里灌酒。 但汤沐阳也没有打退堂鼓，为了今后能顺利推进工作，不管是用什么方式，一定要杀杀他的锐气。

第二天早上醒来，汤沐阳的头昏沉沉的，他已经想不起来自己是怎么回来的了，身上的酒气很大。 拉开窗帘，阳光照进来，整个人清醒了一些。 他拿起手机，看见妻子的未接来电，知道昨晚没有打电话肯定让她担心了。 为了这个项目，他从香港过来，暂住在酒店。 他也想早日让酒店这边的事情步入正轨，好有时间回去陪陪她。 但是，现在摆在他面前的难题是这家酒店“太顽固”，他该如何让安逸的员工快速适应激烈竞争的浪潮，顺利地施行酒店客户资源重新配置计划呢？

（来源：人大经济论坛）

思考与讨论：

1．作为“空降兵”，要“安全着陆”需要作好哪些准备？ 酒店应如何为“空降兵”提供着陆条件？

2．针对目前状况，你给汤沐阳的建议有哪些？

3．管理者如何做到事得其才、人尽其用，有效使用？

2．2．2 “90后”的中方高级经理

关键词：新人；培养；成长

Sala是北京大学毕业的“90后”，不仅人长得漂亮，还写得一手好字，在某五百强企业的面试中，过关斩将，经过5个多月的努力终于成了该公司的一名管理培训生！跟所有的管理培训生一样，Sala被派到各个部门去轮岗，公司人力资源部门会根据轮岗的情况确定员工培养方向，Sala被公司寄予厚望，被当成未来的商业领袖进行重点培养。

第一个月，Sala被分配的岗位是前台，同时分配到前台的还有另外一个管理培训生Lisa，她们都在前台的岗位上兢兢业业地工作。 一个月之后，HRD召开例行的周会，每个管理培训生都要提交一份自己的工作报告，和Sala一起被派到工作岗位的Lisa提交的报告是这样的：“前台的工作让我更了解公司，增加了我对公司的自豪感和荣誉感。 通过这一星期的工作，我学到了待人接物的很多礼仪。”Lisa的报告谦虚而友好，赢得了大家的掌声！

然而Sala在报告中竟然这样写道：“通过这一星期的工作，我发现目前的前台工作还有许多的不足。

第一是沟通模式不符合中国国情。 作为一家在中国开办的外资公司，我们采用的先用英文问候再说中文的方式是不妥的。 因为打投诉电话的顾客或者下游供应商不一定都懂英文，所以一开始说英文会让大家有一种距离感，建议先说一遍中文再说一遍英文。

第二是人力资源的浪费。 两个人同时做前台也是一种资源浪费。 两个人都坐在前台互相不理会显得很不礼貌，难免会说话，而这样给人的印象是前台总在聊天或交头接耳；而且两个人一起在前台工作的时候容易造成责任不明、相互推诿的状况。 建议前台保持一个人，另一人机动轮岗。 当前台中途要离开的时候，另外一个人可以接替上来……”

Sala的汇报引发了大家的集体沉默。

行政主管觉得自己的工作权威受到了挑战，给Sala打了一个比较低的测评分。 大家觉得Sala是一个挑事的“90后”，不懂人情世故，不懂得给主管留面子，大家开始有点不太喜欢她。就这样，第一个月的轮岗结束之后，Sala被分配到了仓库。 一个月后，她再次提交了一份引发集体沉默的报告：

“第一，管理不善。 仓库管理员因工作清闲常嗑瓜子，然后用带着盐分的手去整理货品。这容易使外包装留下不清洁的印迹，盐分的吸湿特性也会导致货品提前受潮。

第二，工作流程有问题。 库管员为了省事总是直接把新产品码进货柜，有人来领货的时候又是就近法则，就近码货、就近拿走。 被领用的都是最新入库的产品，而生产日期较久远的货品被长期压在仓库的底层或者里面，造成旧的产品一直被积压到清库的时候已成过期产品或快过期的货品，只能销毁或降价处理，造成公司损失。

第三，仓库改造意见。 建议把仓库的进库和出库分两个门，把两个管理员隔开，减少她们在工作上聊天和一起吃零食的现象。 把入库、出库账目分开，使其清楚且便于核对。 建议把所有的货柜进行改造，把后部打开，入库的时候就近法则把新产品码堆，出库由相反方向，这样出库的都是相对较早入库的产品，保证了产品在流通的过程中能够在保质期内被优先卖出去。没有管理者喜欢抱怨的员工，但是所有的管理者应该都喜欢挑完刺之后能找出完美解决方案的问题解决者！”

同时，她附了一张仓库改造图，这份报告被提交之后，库管部门的主管被总经理叫去谈了一次话，仓库的主管受到了批评。 而Sala在仓库也待不下去了，同事们开始窃窃私语，觉得她未免管得太宽，太爱出风头。

第三个月，几乎没有部门欢迎Sala，她被硬性分配到了培训部。 到了培训部后，她嫌教材上的人脸图不够漂亮，便利用业余时间把所有的教材重新都画了一遍，顺道把她觉得不够好的讲义也都按自己的逻辑修改了一遍。

这下麻烦大了，培训经理Lewis是个自负惯了的狠角色。 他拿到新教材，直接从上海飞过来就这个事情对公司进行了投诉。 Sala被告擅作主张、自行其是，不尊重团队和领导，无法管理，要求除名。 督导直接放话：“这种人留在公司必伤团队，她不走我走！”这个Sala更狠，一句话不说，只拿出了她改过的版本和之前的，一起摊在桌上，问了管理层两个问题：“第一，哪一个版本更漂亮？ 第二，哪一个版本更容易学？”当场把督导梗在那里。 然后，Sala还加上一句：“我的工资只有你的1／10，作为高级管理干部，你该做的不是来质问我为什么改你的教材，而是检讨自己为什么不可以做得更好？”培训督导当时脸就绿了！

接着，Sala去了销售部，当月业绩第一，第二名连她的一半都没有做到。 过了6个月试用期之后，用了两个半月直升部门主管；两年后薪水翻了10倍，升至公司在中方的高级经理。

事后，她仍充满争议，Sala却也不在乎。 她说：“我是来做事的，不是来交朋友的。 我更关注有没有把事做好。 我始终认为职场友情固然重要，但绝不能因此姑息、包庇、护短，睁一只眼闭一只眼，相互放水。 这样的友爱看似融洽，实则可悲，它将导致战场上不敌对手，集体阵亡！”

（来源：投资中国网，2014-10-24）

思考与讨论：

1．如果你是Sala，对于公司的不足和问题你会采取什么方式处理？

2．企业如何管理个性张扬、有能力但爱挑剔的员工？