智能化系统工程项目管理特点

4．2．2　智能化系统工程项目管理特点

1）智能化系统工程项目管理要求

智能化系统工程项目的管理要求是：管理思想系统化、管理过程动态化、管理方法信息化、管理组织专业化。

（1）管理系统化

通常项目管理往往着眼于单一要素或局部，而智能化系统工程项目管理则以系统论作为管理思想的理论基础，注重把握项目的整体性，研究项目内部各要素、系统集成与子系统之间的关系以及项目与内外部环节之间的关系。

（2）管理动态化

通常项目管理采用静态管理，以事后总结和提高为主。而智能化系统工程项目管理则强调动态管理，对项目进行全方位的分析和评估，在管理过程中动态地对管理要素进行“计划—执行—控制—计划”的反馈和调整，使得项目管理中的各要素在静态指引和动态修正中不断推进。

（3）管理信息化

通常项目管理多以个人经验为基础，以定性分析为主要方法。而智能化系统工程项目管理采用计算机和信息化技术，依据现代管理理论和方法，量化管理信息和数据，并将定性及定量和经验结合在一起，建立管理数学模型，通过分析与评估提高项目管理的科学性和可预见性。

（4）管理专业化

通常项目管理强调组织分工，各部门各司其职。而智能化系统工程项目管理采用开放式组织结构，强调各部门间的协调、协同和一体化运作。注重人力资源的专业知识培训和项目管理理论的学习，调动和发挥专业人员的主动性和责任心，是管理团队专业化建设的重要内容。

2）智能化系统工程目标管理

智能化系统工程项目目标应包括硬目标和软目标两部分。硬目标即项目在约束条件下，创造出满足功能目标的实物系统。硬目标通常都是由设计人员经过研究和估算制定的，最终获得项目决策者的认可或批准。然而，在项目成功地实现了这些硬目标后，并不一定能保证项目获得预期的效益，这是因为智能化系统工程的效益要在项目结束后进入运行阶段才能逐步实现。在根据需求制订项目目标时，要考虑到项目生命期结束后，项目的成果（如系统或服务）能否长期发挥效益，以及是否具有可持续性。因此，项目目标应当是全方位的，主要包括：项目可交付系统、运行和经营该系统的组织、组成该组织的人员。

“系统—组织—人员”，这三者可总称为目标大三角。在实现其中的某个具体目标时，又必须满足“质量—进度—费用”的要求，这三者可总称为目标小三角。全目标管理就是既要面向系统、组织和人员这三个总体目标，又要全面满足质量、进度和费用的要求，系统本身的目标必须与系统的组织目标以及组织的人员目标相适应。按照上述原则制订的目标，被称为全目标项目管理。

3）智能化系统工程过程管理

过程是事情进行或事物发展所经过的程序。事物发展都有一定的规律。项目管理必须遵循程序，按项目过程实施项目管理。项目过程是指在项目全生命周期中产生某种结果的行动序列，智能化系统工程项目管理包括管理过程和技术过程两个方面。基本管理的过程可归纳为：启动过程，确认一个项目或一个阶段的开始，并付诸行动，为实现项目或阶段目标而编制计划；执行过程，执行计划所必需的各项工作，包括对人员、资源的组织和协调；控制过程，监测计划的实施进程，并在必要时采取纠正措施，以保证目标的实现；交付过程，提交可以交付的工作成果，完成该项目过程。

（1）项目的每一个阶段都要经历上述5个基本管理过程。这些过程并非是独立的一次性事件，过程按一定的时间顺序发生，活动强度各不相同并相互重叠。

（2）项目阶段和过程之间存在着相互关系。前一个阶段结束过程输出的可交付成果将作为下一个阶段启动过程的输入。过程之间的交接主要通过可交付成果的形式实现，因此要求可交付成果必须准确和完备。

（3）管理过程必要时可以出现循环，这也是项目过程与阶段的一个主要区别。例如在系统集成项目阶段中，上述的“计划—执行—控制”这三个过程往往需要经过多次循环，直到实现阶段启动过程提出的要求，才能使交付过程顺利完成，并为下一阶段准备好可交付的成果。

（4）每个基本管理过程可由一个或多个子过程组成。不同的子过程解决项目不同方面的问题。前面子过程的成果是后面子过程的出发点，后面子过程又根据前面子过程的成果，通过某种操作（包括使用各种技术或相关资源），创造出新的成果。各个管理过程的子过程通常不同。子过程和过程一样，需遵循一定的顺序，有时会互相搭接、反复和循环。它们互相关联，密切配合，成为项目整体链条中一个个的环节。

4）智能化系统工程整合（协同）管理

项目本身的整体性质要求对项目进行整体化的管理，即项目管理要有全局的整体观念。以下通过三个相互密切关联的方面来加以说明。

（1）目标整合

在项目过程中各部门执行人员通常会根据自身的立场提出不同的意见和建议，甚至可能出现互相冲突的需求，对此项目管理要做出权衡，整合多方的需求，使项目目标能够被所有的项目执行人员所赞同或接受，缓解需求冲突，这可以称为意见与需求整合。

某些项目业主对项目目标的理解不一定完全，往往过于注重有形的成果，而忽视对项目具有保证作用的无形成果。因此，项目管理要为项目业主进行包括“系统—组织—人员”在内的全目标整合，以实现业主的需求，这可以称为目标的大三角整合。

项目的质量、进度、费用这三个目标既相互关联，又相互制约，项目管理需要整合三者之间的平衡关系。在到达规定质量标准的前提下，在进度和费用目标之间做出权衡；在到达规定进度要求的前提下，在质量和费用目标之间做出权衡；在费用一定的前提下，在质量和进度目标之间做出权衡。这三种整合可以称为目标小三角整合。

（2）方案整合

不同的技术和管理方案，对项目管理不同部门的执行人员和不同项目阶段目标具有不同的影响。例如，方案甲对行政管理有利，而对于技术管理略有不利，对质量目标有利，而对实现进度目标不利；而方案乙则可能正好相反。在这种情况下，项目管理就要对各种方案加以整合，权衡各方面的利弊并找出折中的方案，寻求平衡和可接受的方案，并最大限度满足项目目标的需求。

（3）过程整合

项目管理是一个整合化过程。各子项目管理过程与项目全生命周期的各个阶段之间具有紧密的联系，各个子项目管理过程在每一个阶段至少发生一次，必要时可能会循环多次。项目阶段的整合需要通过可交付成果的交替来实现。

项目计划过程要求把各个知识领域的计划过程的成果整合起来，包括深化设计、系统集成、工程施工、运营管理等，从而形成一个首尾连贯、环环相扣、协调一致、条理清晰的过程。

项目执行过程要求对项目中的各个子项目、各种技术应用和各项目管理执行部门之间的界面进行管理。这些界面往往存在较多的矛盾和冲突需要协调和整合，才能使计划得以顺利实施。

项目变更控制过程是处理项目计划执行中产生的不同程度偏离的过程。为了控制和纠正这些偏离，需要采取变更措施。评估变更是否必要和合理，预测变更对项目目标带来的影响和后果，都需要很强的综合性和整体性。例如，项目范围（需求）的任何变更都会引起成果（功能或服务）的技术要求、验收标准、设备配置与性能的变更，从而要求质量、进度、费用以及风险程度对变更做出响应，因此任何变更都必然是在实现功能、技术应用、相关经验以及项目质量、进度和费用等多方面的整合。

5）项目管理在我国智能化系统工程项目中的实际应用

进入20世纪90年代，项目管理在我国蓬勃发展，同时项目管理的应用领域进一步扩展，尤其体现在新兴的行业中。1996年上海金茂大厦建设工程给智能化系统工程项目管理带来了机会，上海金茂大厦建筑面积近30万平方米，楼高425米（中国第一高楼），总投资近50亿人民币，建设工期5年，工程总承包三家境外公司，二级专业分包商近40家。金茂大厦智能化系统工程采用工程总承包方式，智能化系统分别由18个应用和管理系统组成，合同额2亿元人民币，合同工期3年，三级系统设备供应商近20家单位。金茂大厦业主在智能化系统工程项目招投标时就明确了工程总承包的范围：项目管理、施工图深化设计、系统集成、设备供应、工程施工、系统运营管理等方面。上海金茂大厦智能化系统工程由新加坡科技电子有限公司总承包，该公司将国外先进的电子系统工程项目管理的理念、模式、经验带入中国，首次在中国智能化系统工程项目中执行ISO 9001质量认证体系。该公司特别重视有类似经验项目经理在项目管理中的重要作用，将正在台北地铁通讯和监控工程项目中执行项目管理的项目经理调到上海金茂大厦智能化系统工程项目中担任项目经理，并明确在该项目结束前不可以离开工作岗位。金茂大厦智能化系统工程项目管理强调全目标管理、过程管理和协调（整合）管理，将施工图深化设计、系统集成、系统设备供应、工程施工、系统运营管理各个子项目与项目全生命周期的各个阶段整合在一起，分别将项目实施管理和技术管理两套管理方案统一在总体项目规划中，将“计划—执行—控制—计划”多次的闭环反馈与修正和在各个项目执行的关键节点组织专家咨询和评估作为推进项目实施的主要手段，重视与建设工程总承包商、专业分包商、设备供应商定期和主动的沟通、协调、配合，从而使得智能化系统工程项目管理始终处于主动地位。根据智能化系统工程的特点，项目管理抓住设计和规范不放手，以系统集成为技术管理核心，遵循工程质量为总路线的原则。智能化系统工程项目于1998年6月竣工验收，上海金茂大厦于同年8月份全面建成，并投入运营。上海金茂大厦智能化系统工程总工期2年10个月，建成我国首个以物业与设施管理为目标的智能化综合信息集成系统（IBMS），智能化系统工程变更和成本控制在合同额正负5%以内。上海金茂大厦智能化系统工程项目管理是我国首个智能化系统工程总承包项目管理成功的范例，为我国智能化系统工程总承包项目管理的理论、框架和运作模式奠定了基础。