供应链战略开发模型与国际物流战略规划模型

一、 常见的供应链战略开发模型与物流战略规划模型

供应链战略开发模型与物流战略规划模型是为指导和帮助物流与供应链系统的设计、 实施和运行而提供的结构化、 多功能的模型和方法。 随着供应链管理技术和实践的发展， 人们逐渐重视对供应链战略开发模型的研究， 并开始研究统一的标准化结构模型， 下面介绍几个重要的模型。

国际上常见的供应链战略开发模型主要有两种， 分别是基于战略集成的供应链开发模型（Supply Chain Development Model， SCDM） 和基于应用场景的供应链运作参考 （Supply Chain Operations References， SCOR） 模型。

1.Rockford咨询公司供应链管理开发模型——SCDM

Rockford咨询公司是美国一家有名的企业管理咨询公司。 该公司于1998年提出了SC⁃DM， 强调不断改善业务过程和提高供应链的敏捷性。 该集成模型是三维结构： 第一维是闭环的业务管理过程， 包括四个阶段； 第二维是六个关键的决策因素， 包括生产、 供应、 库存、 位置、 运输、 信息； 第三维是通向成功的五个重要的性能指标， 包括速度、 柔性、 质量、 成本和服务。 图3－12是Rockford公司的供应链开发模型。

图3－12 Rockford公司的供应链开发模型

第一维共分四个阶段。 第一阶段是进行诊断和概念开发， 从诊断供应链现有的能力和性能开始， 主要评价供应链的竞争能力， 确定改进的目标和总体规划。 第二阶段是制订具体的行动计划， 对供应链进行详细的设计。 开发总体规划的工程化阶段。 第三阶段是进行设备、技术、 资金和人员配置， 也是构建实际运行的完整供应链的阶段。 第四阶段是评价供应链的性能， 即从速度、 柔性、 质量、 成本和服务等方面对供应链的运行性能进行检验。 评价结果返回到第一阶段， 以便制订更完善的计划并及时调整， 从而形成一个闭环的开发过程。

在开发供应链模型时， 要考察的六个关键的决策因素是生产、 供应、 库存、 位置、 运输和信息。 该模型的实质是从整体规划开始， 在实施供应链管理过程的每个阶段中， 对供应链的六个关键的决策因素进行速度、 柔性、 质量、 成本和服务等方面的性能分析和评价， 以获得最佳的供应链实施方案。

2. 基于应用场景的供应链运作参考模型

SCOR是由国际供应链协会 （Supply Chain Council） 开发支持， 适用于不同工业领域的供应链运作参考模型。 SCOR模型把业务流程重组、 标杆比较和流程评测等主要的理念集成到一个跨功能的框架之中， 从而帮助企业更好地实施有效的供应链管理， 如图3－13所示。自1996年至今， SCOR经过十多年的发展， 目前已经升级到了8.0版本， 已经有了较为成熟框架和理论方法， 能够指导企业为供应链管理梳理流程， 构建供应链流程模型。

图3－13 供应链运作参考模型

（1） SCOR的基本工作流程。

SCOR作为第一个标准的供应链流程参考模型， 是一个供应链诊断工具而非软件工具，涵盖所有行业， 它实现了从基于职能管理到基于流程管理的转变。 SCOR界定了五个基本的工作流程： 计划、 采购、 生产、 发运和退货， 如图3－14所示。 其具体内容包括： ①计划：需求或供应的规划和管理； ②采购： 采购库存产品、 根据订单生产的产品和根据订单设计生产的产品； ③生产： 根据需要制造各类产品； ④发运： 控制货物移动的一项具体工作， 包括选择运输方式和运输路径、 安排装载量、 确定交付时间表、 跟踪并监督运输过程； ⑤退货：退回原材料 （给供应商）， 接收产成品的退货 （从消费者处）。

图3－14 SCOR模型的五个基本工作流程

（2） SCOR的层次划分。

SCOR模型按流程定义可以分为三个层次， 每一层都可用于分析企业供应链的运作。 在第三层以下还有一个附加的实施层， 它属于各企业所特有的流程描述层次， 不包括在SCOR模型中。

SCOR模型的第一层描述了五个基本流程： 计划、 采购、 生产、 发运和退货。 它定义了供应链运作参考模型的范围和内容， 并确定了企业竞争性能目标的基础。

SCOR模型的第二层是配置层， 根据SCOR基本工作流程和流程类型的关系， 可以给出SCOR配置工具包， 包含30个核心的供应链管理流程。 企业可以从SCOR模型流程类型与流程细目包 （表3－3） 中， 选择合适的流程， 构建他们的供应链。 每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。

表3－3 SCOR模型流程类型与流程细目包

其中：

（1） P1为总计划，P2为采购计划，P3为生产计划，P4为发运计划，P5为退货计划。

（2） 采购S， 生产M和发运D三种工作流程中第1位编码1、2、3的含义为：1—生产后库存，2—根据订单生产，3—根据订单设计生产。例如：S1为采购制造后库存的产品， M3为生产根据订单设计生产产品。

（3） R1为退回缺陷产品，R2为退回维修（Maintenance Repair Operation，MRO） 产品， R3为退回过剩产品。

SCOR模型第三层是流程元素层， 它定义了企业是否能在特定市场中取得成功的竞争实力。 该层给出第二层中每个流程类型的流程细目。 具体工作包括： 流程要素的定义、 各项要素的输入信息和输出信息、 各项流程要素的业绩评价、 可行的最佳实践、 能支撑最佳实践的系统容量等。 下一步， 需要分析该流程要素的业绩评价指标。 所选择的有用的指标将通过实际情况和目标的对比直观地体现出供应链的整体表现。

第四层也被称为SCOR模型的实施层， 它定义了在变化的商业条件下实现竞争优势的实践行为。 在执行层次， 企业可以利用SCOR模型分析出的结果， 根据企业自身情况， 进行整体计划、 开发和构架去支持新的产品流程。 作为跨行业的供应链标准模型， SCOR模型没有定义特殊元素的必要。 虽然这个层次不包括在SCOR模型的体系定义中， 但是实施供应链的优化和有效整合却能够对企业提高竞争力起到极为关键的作用。

（3） SCOR的供应链评价指标。

SCOR模型中规定了一些衡量供应链运作性能的关键指标： 交付性能、 发运速度、 完成订单性能、 订单完成提前期、 全部订单完成率、 供应链响应时间、 生产的柔性、 供应链管理总成本、 增值生产率、 保修返修成本、 资金周转时间、 存货供应天数、 资金周转次数。 企业不可能在上述所有供应链性能指标上达到最优， 因此， 合理地选择那些对企业的成功最为重要的指标来评测其供应链性能极为重要。

企业可以根据在第一层次中确定的目标要求， 从中选择一些关键指标进行信息收集和分析。 取得正确的信息资料是一个困难的过程， 一般的做法是通过调查或是研究公司的财务和运营报告获得。 如果这些资料难于收集整理， 通用的方法是运用标杆管理和其他同类企业作对比估算。 取得资料数据后， 可以利用记分卡的形式分析现有指标执行情况和目标的差距，归纳出这些指标绩效表现的情况。 再将记分卡分析出的实际绩效表现数据归纳到流程图中去， 就可以把供应链运作中的绩效表现不佳的环节和操作步骤体现出来， 企业就可以发现有哪些流程环节影响绩效指标的表现， 进而对其供应链运作做出调整。

与优化模型不同， SCOR模型既没有给出一个用来描述供应链的数学表达式， 也没有提出任何解决方案的优化方法或启发式方法， 而是用层次化、 模块化的标准流程来定义供应链， 把供应链分为五个主要的流程。 每个过程及其子过程都有一个标准化的规范的代号， 便于对供应链进行一般化描述。 通过设计这些标准化流程， 可以对供应链中的不同企业行为进行建模， 从而进行比较。 不仅如此， 通过使用通用的关键绩效指标还可以进一步分析供应链上的各个企业。 此外， 它既可以为单个企业， 也可以为整条供应链绩效水平的提高提供最佳实践以供参考。

除了所介绍的这些方法或模型以外， 其他学者还提出了许多方法或模型， 比如， 制造商的CPQ策略、 供应链成熟度评测等。 这些方法或模型都从不同的角度分析了供应链绩效的特点及其影响因素， 同时提出了供应链绩效的改进策略。

二、 基于系统工程思想的物流战略规划模型

做好物流系统的规划和设计， 是保证物流系统良好运作的前提。 物流作为一个复杂的社会经济系统， 其系统要素间往往相互矛盾， 存在非常强的 “交替损益” 或 “效率背反” 现象。 物流规划工作强调用系统的观点和思维方式分析和解决问题。 系统工程思想是物流规划的重要思想基础。

在运用系统工程的方法论指导物流系统的规划设计工作时，应注意以下几个方面的问题：

（1） 牢牢把握全局观。 把物流规划工作视作一个有机整体， 将全局观、 整体观贯彻到规划工作的各方面、 各部分和各阶段， 从整体上做好局部协调。 在物流规划的过程中， 各子系统的目标必须服从系统的整体目标， 根据总体协调的需要确定最佳方案。

（2） 坚持系统动态性原则。 物流系统工程往往是大型复杂的实践过程， 研究对象内部复杂的相互作用和外部的环境多变性， 使物流系统工程本身呈现出动态特性。 在物流规划的过程中， 应把物流系统看作一个动态过程， 分析系统内外的各种变化， 掌握变化的特点、 方向和趋势， 采取相应的措施和手段， 改进工作方法， 提高规划和计划的效率， 在动态变化中求得系统整体优化。

（3） 坚持系统创造性思维原则。 系统创造性思维的基本原则有两项： 一是把陌生的事物看作熟悉的东西， 用已有的知识加以辨识和解决。 从这项原则出发， 不只是对新的事物给予合理的解释， 还可能给予新的解释， 甚至创造出新的理论。 二是把熟悉的事物看作陌生的东西， 用先进的方法和原则进行研究， 从而创造出新的理论和技术。 创造性思维活动极为复杂， 形式多种多样， 并且常常是多种形式互相重叠交错在一起的。 所以， 在物流规划的过程中， 既要坚持调查研究实事求是，做深入的研究分析，又要敢于跳出现实，善于从现有的归纳分析中抓事物的本质、发展规律和方向；既要积极借鉴国内外物流规划的成功经验， 又不能生搬硬套，而是在借鉴他人经验的基础上，结合实际情况，创造性地提出自己的规划方案。

基于系统工程思想的物流战略规划模型 （Systems Engineering Methodology based Logistics Planning Model， SEMLPM） 是对物流系统战略规划工作过程的总体描述。 以工作的时间维为主线， 可把物流系统战略规划工作分为以下五个阶段 （图3－15）。

图3－15 物流系统战略规划模型

1. 筹备阶段

筹备阶段是整个系统规划与设计的起点， 主要为规划做好准备工作， 包括工程规划、 理论与物资准备、 设立组织领导机构、 明确指导思想和基本原则、 完成模型构思和系统状态描述、 划分时空边界以及确立课题等。

2. 系统诊断与分析阶段

系统诊断与分析是物流系统战略规划的基础和关键， 其主要作用是：

（1） 系统诊断与分析作为一种决策工具， 其主要目的是为决策者提供直接判断的依据和决定最优方案的信息和资料。

（2） 系统诊断与分析把研究对象视为系统， 以系统的整体最优化为工作目标， 强调科学的推理步骤， 使得所研究的物流系统中各种问题的分析均能符合逻辑和事物的发展规律，而不是凭主观臆断和单纯的经验。

（3） 系统诊断与分析应用数学的基本知识和优化理论， 使各种可行方案的比较不仅有定性的描述， 而且大都能做半定量或定量评价。 对无法进行定量描述的因素， 运用直觉、 判断以及经验加以考虑和衡量。 通过系统诊断与分析， 决策的科学性便有了较强的保障。

（4） 系统诊断与分析在一定的条件下可充分挖掘物流系统的潜力， 做到人尽其才、 物尽其用。

通俗地讲， 系统诊断与分析阶段的工作就是要找问题、 找制约、 找根源、 找优势、 找潜力， 以便对系统进行整改和提高， 为战略研究 （目标选择） 和规划创造条件。 此阶段一般采用定性与定量相结合的分析方法建立模型， 并不断反馈、 修改和完善， 从广度和深度上对问题进行全面的认识， 透过现象发现本质， 保证系统诊断与分析的科学性和准确性。

系统环境分析是系统分析的一项重要内容。 系统环境是指存在于系统周围与系统有关的各种因素的集合， 通常包括自然社会、 国际、 劳动和技术等方面的因素。 一方面， 系统环境对系统的运行产生重要影响； 另一方面， 系统与环境之间也会产生相互影响， 从而促使系统状态不断发生变化。

此阶段的工作步骤如图3－16所示。

图3－16 系统诊断与分析阶段的工作步骤

3. 战略研究与设计阶段

战略研究是系统规划设计的核心工作， 其目的是在系统诊断与分析的基础上， 运用战略的理论、 系统工程的分析方法， 提出物流系统发展和战略指导思想以及战略目标、 模式、 重点、 步骤和措施， 为规划工作指明方向。

战略研究要特别注意三个方面的工作。 一是系统预测工作。 由于预测结果直接指导目标设计， 其科学性对物流系统设定的战略目标是否科学合理——既可实现又具有挑战性——有直接影响， 因此预测工作应建立预测模型群， 尽可能做到以定量分析为主。 二是目标论证工作。 确定目标比执行目标更重要， 确定战略目标是战略研究的核心。 战略目标不仅要体现发展的需要， 还应考虑目标实现的可能性。 目标论证过程一般要充分考虑影响目标的各种因素， 确定几个关键因素设定指标 （指标应具有一定的弹性）， 形成几套方案， 供领导决策时选择。 三是发展模型研究工作。 确定发展模型， 首先要深入研究物流系统的战略思想、 战略目标、 战略重点和战略步骤， 在此基础上， 采用模型方法进行研究， 把问题、 目标层次化，分析确定最佳发展模式。 此阶段的工作步骤如图3－17所示。

图3－17 战略研究与设计阶段的工作步骤

4. 总体规划与优化阶段

总体规划与优化是在系统诊断与分析和战略研究的基础上， 对物流系统的发展模式做总体的规划设计及优化， 包括系统的总体方案设计、 子系统设计、 重点项目设计等。 在综合优化的基础上， 提出总体规划报告。

总体规划应坚持总体性原则， 运用多目标、 多方案、 多途径的方法， 追求整体最优化，并注意各子系统的互相协调和综合平衡。 在系统诊断与分析过程中， 部门与总体无明确的先后关系， 通常是部门诊断与分析在前， 总体诊断与分析在部门诊断与分析和模型分析的基础上进行。 在总体的诊断与分析完成后， 部门应通过总体分析的结果， 修正部门的诊断与分析。 在研究发展战略过程中， 一般先提出总体发展战略， 根据总体发展战略制定各部门的发展战略。 在物流规划设计的过程中， 部门规划与总体规划几乎是同时进行的， 在不断反馈的过程中形成总体优化、 部门协调的规划方案。 此阶段的工作步骤如图3－18所示。

图3－18 总体规划与优化阶段的工作步骤

5. 决策制定与实施阶段

此阶段的主要工作是对上一阶段规划设计出的多个方案进行综合评价， 通过设立多个评价指标进行量化比较， 分析各方面的期望效能以及可能带来的不良后果， 从中选择较优方案作为优选方案， 完成规划决策。

在方案确定后， 应做好方案的组织实施工作。 一般应形成较系统的规划文本， 制作相关图表， 制订实施计划和保障措施。 在方案实施前， 应对方案的规划指标进行分解， 使之分解成各部门的目标和各发展阶段的目标。 此阶段的工作步骤如图3－19所示。

图3－19 决策制定与实施阶段的工作步骤