时尚供应链的战略

所谓时尚供应链战略，就是将所有上下游供应链的企业都看作“客户关系”，以“供应链整体”为中心，谋求“双赢”或者“多赢”。并且时尚企业需要具有远见，以未来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割的、协调发展的整体。同时，时尚企业强调快速反映市场需求、战略差异化、产品差异化，追求高稳定、低风险、低成本、高效益，从而达到供应链整体价值的最大化。所以时尚供应链的战略管理类似于整体优化。从时尚企业战略的高度来对供应链进行全局性规划。它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链的战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限，通过在整个供应链上进行规划，进而实现为企业获取竞争优势的目的。时尚供应链的战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。

根据产品的需求模式将供应链战略划分为两类：有效性供应链战略和反应型供应链战略（图8-1）。按需求模式将产品分为两类，即功能性产品和创新性产品。功能性产品包括可以从大量零售店买到的主要商品，这些产品满足基本需求，需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性意味着竞争较激烈，进而导致利润较低。创新性产品指满足特定需求而生产的产品，企业在产品式样上或技术上进行创新以满足顾客的特殊需求。

时尚产品一部分可以被归纳为功能性产品，另一部分可以被归纳为创新性产品，这取决于产品的属性。例如，一件相对普通的服装内衣，那就应该是功能性产品，而一件时髦另类的裙子，应该算是创新性产品。尽管创新性产品能使企业获得更高的利润，但是，创新性产品的新颖却使需求不可预测，而且产品的寿命周期一般较短。

有效性供应链战略是指能够以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，并在供应链中运输等以满足需求的供应链战略。由于功能性产品的需求可以预测，生产该类时尚产品的企业可以采取各种措施降低成本，在低成本的前提下妥善安排订单、完成生产和产品交付，使供应链存货最小化和生产效率最大化。因此，生产功能性产品的企业应该采用有效性供应链战略。反应型供应链战略是强调快速对需求做出反应的供应链战略，所对应的时尚产品是创新性产品。这是因为创新性产品所面临的市场是非常不确定的，产品的寿命周期也比较短，企业面临的重要问题是快速把握需求的变化并能够及时对变化做出有效反应以适应需求的变化。

通过产品需求划分供应链战略的方式为企业选择供应链战略提供了依据，但是实践中，很多企业在规划供应链战略和开展供应链战略管理中却存在种种问题。

（一）快速反应（Quick Response）

图8-1　战略匹配区域

图8-2　时尚三角的概念

快速反应已经在“快时尚”品牌如Zara、H&M中大量运用，是反应型供应链战略的一种体现。快速反应系统是指通过零售商和生产厂家建立良好的伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点以及订货补充等经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品。以此来实现销售额增长、客户服务的最佳化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标的一个供应链管理系统模式。

快速反应关系到随着时尚潮流的快速发展，一个时尚品牌企业是否能及时满足顾客的服务需求的能力。信息技术提高了在时尚供应链的反应速度，从而时尚企业具备了可以在短时间内完成物流作业和尽快地交付所需存货的能力。这种需要先进信息技术支撑，大量人力、物流配合的供应链运营模式，可以减少传统上按预期的顾客需求过度地储备存货的情况。不过，由于在还不知道货主需求和尚未承担任务之前，存货实际上并没有发生移动。运用快速反应可以使得时尚供应链变得非常强大，然而假如没有恰当的运作时尚供应链，势必会对参与企业造成非常严重的损失。因此，必须仔细安排作业，不能存在任何缺陷。

运用快速反应，可以使得时尚企业的销售额有大幅度增加；商品周转率的大幅度提高；需求预测误差大幅度减少。这种对经济效益有大幅度提高的效果已经在“快时尚”品牌得到了充分的体现。同时，一些传统型时尚品牌（例如美国的JC Penny）也通过实施快速反应，业绩得到大幅提高。以下为快速反应实施的三个基本阶段：

阶段1：对所有的商品单元条码化，利用EDI传输订购单文档和发票文档；

阶段2：增加内部业务处理功能，采用EDI传输更多的文档，如发货通知、收货通知等；

阶段3：与贸易伙伴密切合作，协同计划预测，采用更高级的策略，如联合补库系统等，以对客户的需求做出迅速的反应。

（二）快时尚（Fast Fashion）

应用快速反应最典型的例子是“快时尚”品牌。应该说，由于某些“快时尚”品牌率先运用了快速反应机制，更好的满足时尚消费者的需求，从而致使“快时尚”品牌快速发展，使其成为时尚行业内不可缺少的一部分。那么，到底什么是快时尚，快时尚和快速反应又是怎样有效结合的呢？

英国《卫报》创造了一个新词“McFashion”，前缀Mc取自McDonald’s——像麦当劳一样“贩卖”时装。时至2006年，国际时尚趋势研究中心发布“快速、时尚”将成为未来十年服装行业的发展趋势。快时尚提供当下流行的款式和元素，以低价、款多、量少为特点，激发消费者的兴趣，最大限度地满足消费者需求。可以说，快时尚是全球化、民主化、年轻化和网络化这四大社会潮流共同影响下的产物。快时尚具有以下特点：

（1）快速

快时尚的一个重要表现就是速度快，具体表现在快速研发、快速生产、快速配送、快速反馈。快时尚不仅要求产品具有紧跟流行的特征，更需要快速地产品开发和产品配送，而且对于市场和消费者的反馈也要快速应对。只有速度够快，才能将流行元素及时展现给消费者。如果出现潮流信息反馈的滞后性，企业就会在时尚市场中失去竞争力。

从产品研发的角度来讲，快时尚品牌从来就不是时尚的创造者，而是时尚的快速反应者。设计团队搜集最流行的元素，经过整合，以最快的速度传递到品牌的店面中，让消费者挑选。快时尚品牌的高速运转离不开高效的供应链体系。从需求调研、创意、企划、设计、打样、生产、物流到上架，其产品开发周期可缩短至14天。快速的上架、快速的下架，可大大降低风险，提高产品的有效性、适销性，从而扩大市场规模。相比那些提前12个月，甚至更久时间进行新品开发的传统品牌，快时尚品牌具有作战快捷的优势。例如，Zara的400多位设计师每年会推出超过12000～20000款设计，平均每周会换两次新货。这样，其店内的服装极少会停留超过一个月，在一定程度上，也减小了与其他服装品牌撞衫的概率。

（2）时尚

快时尚品牌几乎没有固定的符号或象征，它们跟随潮流不断地变化，因而在快时尚品牌的终端店铺里货品几乎每周都会被翻新。永远走在时尚最前端是快时尚制胜的法宝。由于快时尚品牌大多定位于年轻的时尚群体，这些年轻人个性张扬，追求时尚的服饰与生活方式，有独到的审美品位。为了满足这些年轻群体的需求，快时尚品牌必须及时捕捉时尚资讯，在最恰当的时候推出最流行的服饰。

因此，时尚设计机构通常会在全世界各地设置时尚据点，随时搜集流行信息，并及时反馈给总部。如此一来，当其他传统品牌还在忙于设计方案时，快时尚品牌已经将流行产品摆放在店铺内，供消费者选购了。例如，2001年6月麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，台下就已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，这些服装都来自当地的Zara店铺。

除了时尚元素反应快外，快时尚品牌还会进行策略性的时尚营销。在这方面，H&M格外突出。H&M的时尚营销主要有两大特色：首先，与名人合作，推出限量系；其次，在门店强调VM（视觉营销）表达品牌的时尚主张。自从2004年11月，H&M与Karl Lagerfeld的合作，到2011年又与Versace的跨界合作，H&M设计师跨界系列已经成为时尚界的“心跳”事件。而H&M强调VM在终端店铺的运用在近两年则更显特色，色彩丰富的墙绘，有效的卖场道具，风格突出的橱窗，这些为H&M的时尚形象持续加分。

（3）平价

快时尚是普通消费者“买得起的时尚”，也被普通人认为是平民贵族化的产品。它满足了人们以低廉的价格享受时尚的需求。这里的低价是指快时尚品牌相对于同样销售时尚服饰的国际品牌而言的“相对低价”，消费者花费不到顶级品牌十分之一的价格，却享受到顶级品牌的设计，这也是快时尚迅速发展的一个重要原因。

（4）款多量少

快时尚品牌产品种类丰富，风格多样。不同的单品组合摆放，为消费者的搭配提供了参考，使不同的消费者在店内总能选择到合适的单品或组合，满足消费者多样化的需求。根据对国际快时尚四大品牌产品种类进行的调查，发现它们种类丰富（款多）。例如，Zara每年可开发40000件新款服装，实际推出新服装达12000～20000种，平均每天推出30余种款式。此外，快时尚品牌几乎每周都有新产品上市，因此能够吸引消费者经常光顾。另外品种多、数量少也是快时尚品牌的饥渴营销手段。在Zara或H&M店铺中，有的款式即使卖得特别好也不补货，让消费者感觉到喜欢的衣服如果不买，下次来可能就没有了，这就是所谓的饥渴营销。这种货物的稀缺感(量少) 改变了消费者货比三家的思维模式，提高了进店顾客的购买率，同时也能减少库存风险。

（三）推/拉式时尚供应链战略

供应链的模式一般可以分为推式（Push）和拉式（Pull）。

（1） 推式时尚供应链模式

推式时尚供应链以制造商为核心，制造商利用从零售商处获得的订单来预测顾客需求，产品的生产建立在长期预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客（图8-3）。由于牛鞭效应的存在，企业从零售商和仓库那里获取订单的变动性要比顾客实际需求的变动大得多，这给企业的计划和管理工作增加了难度。在推式供应链中，共享需求信息和实现计划同步是削弱牛鞭效应影响的有效措施。传统的供应链大多为推式供应链，企业试图通过高效率、低成本的供应链来获得竞争优势，然而随着市场竞争的日益激烈，产品的生命周期正在逐渐缩短，市场需求的变化也越来越频繁，企业发现一味地追求高效率、低成本，并不能保证企业在竞争中获胜，相反的，一些企业创造性地改造了他们的供应链，并获得了成功，他们的管理实践表明推式供应链有其局限性。在推式时尚供应链中，各节点企业只是按照预先的计划或协议组织生产，缺乏节点企业间的协调沟通，对市场变化做出反应需要较长的时间，这可能会导致一系列不良反应。比如，在需求高峰，难以满足顾客需求，导致服务水平下降；当某些产品需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存，甚至出现产品过时等现象。推式时尚供应链有一些弊端，但这并不代表这种供应链模式已经过时。

图8-3　推式时尚供应链模式

（2）拉式时尚供应链模式

对应推式时尚供应链的另一种供应链模式是拉式时尚供应链（图8-4）。拉式时尚供应链与推式时尚供应链不同，在拉式时尚供应链中，生产和分销是以实际顾客需求，而不是以预测资料为依据的。在纯粹的拉式系统中是不需要持有任何库存的，要按照订单进行生产。虽然拉式时尚供应链具有许多优势，比如缩短提前期、压缩库存，但要获得成功并不容易，特别是当提前期太长以至于无法及时响应需求信息时，实施拉式时尚供应链模式就会非常困难。除此之外，在拉式时尚供应链中，由于不可能提前较长一段时间做计划，通常也难以从制造和运输的规模经济中获益。实际上只有极少数的产业和产品采用完全的拉式时尚供应链，比如飞机制造、轮船制造这一类的行业。采用拉式时尚供应链模式，需要具备两个条件：①快速的信息传递机制，能够将顾客的需求信息及时传递给供应链上不同的节点企业；②缩短提前期，如果提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉式时尚系统是很难实现的。

推式时尚供应链与拉式时尚供应链各有优势，推式时尚供应链的优势在于效率性而拉式时尚供应链的优势在于反应性。推式时尚供应链能够为一个目标需求量（市场预测）提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货实时满足需求，但是当预测不准确时，会产生缺货或库存积压的风险。拉式时尚供应链能够为顾客提供定制化的产品和服务，但是这是以较高的成本为代价的。企业在选择合适的供应链模式时，需要考虑到产品特点、来自需求端的需求不确定性以及来自企业自身生产和分销规模经济的重要性。只有综合考虑，才能选择适合企业的供应链模式。

图8-4　拉式时尚供应链模式

①需求不确定性对供应链模式选择的影响。在其他条件相同的情况下，需求不确定性越高，就越应当采用根据实际需求管理供应链的模式即拉式时尚供应链模式；相反，需求不确定性越低，就越应该采用根据长期预测管理供应链的模式即推式时尚供应链模式。

②规模经济对供应链模式的影响。在其他条件相同的情况下，规模效益对降低成本起着重要的作用，如果组合需求的价值越高，就越应当采用推动战略，根据长期需求预测管理供应链；如果规模经济不那么重要，组合需求也不能降低成本，就应当采用拉动战略。

对于需求不确定性较高、规模经济对生产和运输影响较小的产品，拉式供应链是合适的选择。对于需求不确定性较低，而且规模经济对生产和运输影响较大的产品，实施传统的推式供应链则是合适的选择。对于这一类产品，依据长期预测的方式来管理存货，也不会增加存货持有成本，而且可以利用规模经济来降低运输成本。

推式供应链与拉式供应链各有优点，不同产业因产品与市场不同，采用不同形态的供应链，甚至同一公司对不同的产品线，也会采用不同类型的供应链。考虑到不同时尚产品的市场需求不同，有些时尚企业会采用推拉结合的模式来响应顾客需求（图8-5）。比如亚马逊书店，其畅销书部分提前进货，用库存满足顾客的订单，即推式供应链，而对于冷门书籍，则是采用接单后再向出版社到货的拉式供应链。另外，产品在新上市的阶段，通常采用推式供应链模式尽快把新产品推向顾客；当产品进入生命周期的衰退期时，采用拉式供应链模式则是更明智的选择。

图8-5　推拉结合点

选择合理的“推”“拉”结合点，可以有效地平衡供应链的响应速度、成本和服务水平。相反，“推”“拉”结合点选择失当，则会造成诸多问题，增加供应链的总成本。例如，时装行业常见的订货会模式下，“推”与“拉”的结合点在经销商处，品牌生产商要求经销商提前两个季度左右订货，由经销商的订单驱动整个供应链。这里的问题对品牌商而言是“拉”式生产，因其根据订单生产而非预测，对经销商则是“推”式进货，即他们的订单得依赖预测，而其预测准确度很低。这样的预测结果要么是短缺，要么是积压。积压看上去是经销商的损失，其实品牌商也得一起买单：首先经销商资金积压，就没钱订下季度的货，品牌商以后的生意从哪里来？其次积压库存大多打折出售；频繁的打折势必会损害品牌价值。这些因素常常使表面上有利可得的品牌商陷入困境的原因。那么，对于时尚行业，“拉”与“推”的理想结合点应该在哪里？品牌生产商处。因为品牌生产商设计时装，对流行时尚的理解最深，而且可以整合不同经销商的需求，预测准确度更高。面对目前大多数时尚企业的订货会模式，由两个主要的解决方案：其一是品牌商的竖向集成，进入零售领域，例如，李宁这两年做的就是为加强对供应链的控制力度，更好地组合“推”与“拉”。这也是Zara成功的一大原因。重资产做直营是个大举措，不但要求投入大量资本，而且对运营管理提出新的要求，渠道运营与品牌的设计、生产不尽相同。其二是理顺与渠道的关系，增进合作关系，通过改善信息流来提高供应链的响应速度。例如，及时共享零售的早期销售数据，调整品牌商的生产计划。这就如Marshall Fisher的研究中表明的，时装业的预测准确度很低，但在早期销售数据基础上修正预测，可以大幅度提高预测准确度。这里要求更高的供应链管理能力，当公司不具备这样的管理能力时就选用竖向集成的模式。