薪酬战略分析模型

第三节　薪酬战略分析模型

有关战略和薪酬管理的关系，更多的研究是从两者的“一致性”（congruence）、“适合”（fit）、“匹配”（match）和“联结”（linkage）的观点出发，认为薪酬策略的选择和企业战略是紧密联系的，随着组织战略的变化，企业的薪酬策略和薪酬管理体系也要作出相应的调整和改变^[2]。许多企业开始关注以战略为指导来设计企业的薪酬体系，紧密地联系薪酬管理和组织战略之间的关系，构建战略导向的薪酬管理体系。

下面将介绍几个从战略的角度来思考薪酬管理的分析模型。其基本的假设都是组织战略直接驱动薪酬战略或通过人力资源管理战略间接驱动薪酬战略，进而决定薪酬管理和薪酬体系设计的具体内容。

一、Wen’s战略薪酬矩阵^[3]（企业战略维度—薪酬管理维度）

通过研究和总结，我们开发了一种战略薪酬的制定技术，如表7－2所示的Wen’s战略薪酬矩阵。它的基本思想是将组织战略的决定要素归纳为五个主要的方面，包括行业选择、企业的发展阶段、产品选择、定位和竞争方式选择等；同时将决定企业薪酬管理体系设计的薪酬战略要素确定为四个主要方面：工资支付基础、工资水平、工资结构和奖金支付基础等。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定，从而确定企业整体的薪酬策略和薪酬管理体系。

表7－2　Wen’s薪酬战略矩阵

③“—”表明这两个维度（战略维度和薪酬维度）没有明显的内在决定关系。

通过建立这种战略维度与薪酬维度两两对应的矩阵，根据每一个组织战略维度，可相应地确定薪酬战略及薪酬管理的相关维度。

（一）“行业选择”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题

行业选择主要指的是行业的性质。

1．行业选择对工资支付基础的影响（A11）

不同的行业性质要求强调不同的工资支付基础。比如新兴行业，如高科技行业需要强调员工个人的能力，实施以能力为基础的工资制度就比较适合；而纺织行业相对比较强调技能，因此技能工资可能就比较适合该行业的特征。

2．行业选择对工资水平定位的影响（A12）

工资水平定位包括领先、跟随和滞后等三种策略。从行业性质来看，高成长行业倾向于采用市场领先策略，而传统行业倾向于采用滞后或跟随市场工资水平的策略。

3．行业选择对工资结构的影响（A13）

工资结构决定工资差别，不同行业的工资差别也存在不同。衡量收入差别的常用指标之一是员工最高收入和最低收入的比例。比如，微软公司属于高科技行业，总裁比尔·盖茨的收入跟一般的软件编程人员的薪酬是天壤之别。一般来说，高科技行业的工资差别比传统行业的工资差别要高，主要原因在于，第一是高科技行业需要鼓励高层次的人员，所以它会向高级人才提供较高的报酬；第二是它比传统行业有更强的支付能力，这两点决定了它的收入差别相对会更大一些。

4．行业选择对奖金支付基础的影响（A14）

不同的行业性质决定了不同行业的奖励重点不同。高科技行业主要奖励能力，同时因为强调合作，更注重团队激励；而传统行业主要奖励产出，强调个人对组织的贡献，重视对个人的激励。

（二）企业发展阶段对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题

企业的发展阶段可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。对应于不同的发展阶段，其基本的薪酬策略选择也有所不同。

1．企业的发展阶段对工资支付基础的影响（B11）

不同的企业发展阶段对工资支付基础会产生影响。一般而言，企业在初创期强调按业绩支付报酬，以支撑企业规模快速扩张；在高速成长期强调按能力支付报酬，以吸引更多的人才，并重视长期激励，比如采取股票期权等风险收益计划；在岗位职责基本明确的成熟阶段，企业可能会考虑采用按职位付酬的工资体系；而在衰落期可能更强调短期支付，如发放业绩奖金，以维系企业生存。

2．企业的发展阶段对工资水平定位的影响（B12）

不同的企业发展阶段对应不同的工资水平定位。一般来说，企业在初创期和高成长阶段一般倾向于采用领先策略；在成熟阶段一般采用稍微领先或是匹配的策略；而在衰落阶段通常采用匹配甚至是落后的薪酬水平策略，因为此时它的支付能力非常有限，要考虑对劳动力成本的控制。

3．企业的发展阶段对工资结构的影响（B13）

企业不同的发展阶段对工资结构也会产生影响。一般而言，企业在初创期和成长期的工资结构更强调报酬的激励作用，拉开收入档次，差别要相对大一些；而在成熟期和衰退期的工资差别相对要小一些，以确保公平和员工队伍稳定。

4．企业的发展阶段对奖金支付基础的影响（B14）

企业的发展阶段不同，奖励的重点和奖励的量也有所不同。企业在初创阶段和高成长阶段比较注重奖励未来，以刺激创业和发展，通常以长期激励为主，如采用全面参与或有限参与的股票期权和员工持股；而在企业的衰退期则比较注重奖励成本控制。此外，企业在高成长阶段时奖励的量可能会大一些；而在衰退阶段的奖励很少或几乎没有。这主要是因为企业在高成长阶段有比较强的支付能力，而在衰退期的支付能力则非常有限。

（三）产品选择对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（C12）

思考产品选择的主要战略分析工具是波士顿矩阵，它将产品划分为金牛、明星、问题和瘦狗等四类。当企业的组织构架是根据产品事业部来划分，或企业需要鼓励新产品、新业务拓展的特定情况下，企业的产品和业务选择也会对薪酬的战略选择问题造成影响。以下所指的影响和决定均为企业按产品事业部划分或推广新产品销售时所做出的薪酬策略选择。

不同的产品类型会决定不同的工资水平定位。负责明星类产品人员的工资水平通常是领先市场平均工资水平，以确保明星类产品市场份额的有效增长；负责金牛类产品人员的工资水平通常是领先或匹配于市场平均工资水平，以保证企业从金牛类产品上获取足够的现金流；而负责问题类产品的人员工资水平通常与市场平均工资水平保持一致或略低，以观察是否需要进一步跟进推广该产品；对于负责瘦狗类产品的人员工资水平定位，通常是低于市场平均工资水平，并做出逐步退出的考虑。

（四）“定位”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（D12）

企业不同的战略定位会对工资水平的定位产生影响。一般来说，当企业做出了市场领先的战略定位，其工资水平的定位也通常为领先于市场平均工资水平；而当企业做出处于行业中等水平的战略定位，其工资水平的定位也通常为匹配或落后于市场平均工资水平。

（五）“竞争方式选择”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题

比如，我们以波特的三种竞争战略为基本框架，说明竞争方式对薪酬战略的决定。根据波特的分析，主要的竞争策略包括总成本领先策略（overall cost leadership）、差异化策略（differentiation）和集中化经营策略（focus）。总成本领先策略要求企业保持低成本的竞争优势，差异化策略是指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。集中化经营策略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。三种基本策略通常需要的基本资源和基本组织要求如表7－3所示。

表7－3　三种基本竞争策略

以波特提出的这三种主要的竞争方式为例，它们对薪酬战略的影响主要体现在以下四个方面。

1．“竞争方式选择”对工资支付基础的影响（E11）

采取成本领先策略的企业通常具有结构分明的组织和责任，因此一般会选择以职位作为工资支付的基础，注重严格的工作分析和职位评价，并以此为标准来支付报酬；而采用差异化策略的企业以吸引高技能工人、科学家和创造型人才为主，通常会倾向于将能力作为工资支付的基础，向员工支付能力工资。

2．“竞争方式选择”对工资水平定位的影响（E12）

采取成本领先策略的企业通常比较关注控制劳动力成本，因此倾向于采用匹配或落后于市场平均工资水平的薪酬水平政策；而采用差异化策略的企业通常会注重建立企业在行业中或市场上的独特竞争优势，因此倾向于采用领先或匹配于市场平均工资水平的薪酬水平政策，以保证吸引更多的具有特殊技能的技工和知识型人才。

3．“竞争方式选择”对工资结构的影响（E13）

采取成本领先策略的企业，受支付能力的影响，不同职位之间的工资差别相对较小；而采用差异化策略的企业，如高新技术企业，支付能力比较强，同时更关注在研发、产品开发和市场营销部门之间的团队协作，因此倾向于采取宽带化的报酬结构，缩小工资的等级，拉大工资差距。

4．“竞争方式选择”对奖金支付基础的影响（E14）

采取成本领先策略的企业，更关注和强调成本控制和成本节省，以满足严格的定量目标为激励的基础，因此通常倾向于采用以成本节省为基础的奖金计划，如斯坎伦计划和拉克计划，同时更偏重于短期激励；而采用差异化策略的企业，更倾向于采用以收益分享为基础的奖金计划、期股、期权、员工持股等一系列风险收益和长期激励计划，以实现对高级技术工人和创新型知识员工的吸引和保留。

二、Snell的战略—薪酬模型

Snell教授有关战略、核心能力、人力资源战略和薪酬管理的基本逻辑思路如图7－4所示。

图7－4　Snell战略—薪酬研究思路

（一）理解企业战略和人力资源战略

Snell教授认为，企业的人力资源战略及其具体管理活动是由企业战略直接影响和驱动的，因此，他的研究模型从理解和认识企业战略开始。

产业变革的两个重要趋势是全球化和信息化，而这一变革迫切需要组织的灵活性和快速反应能力、强调速度、创新和保持低成本的竞争优势。在这一变革趋势下，全新的商业模式正在形成，基于知识的战略成为基础，企业更加关注核心能力的培育、创新和外部合作伙伴。

核心能力是一系列技能（指人所具有的）和技术（是社会或组织所拥有的、已物化或资本化了的，如信息技术等）的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。如摩托罗拉的核心能力是无线技术，给消费者带来的特殊利益就是实现无线沟通；索尼的核心能力是微型化，给消费者带来的特殊利益就是方便携带。评判核心能力的基本标准是：有价值的、独特的（难以复制和模仿的）、可扩展和深化、是通过不断学习获得的。

而人力资源战略是对企业的核心能力进行维系、保持、利用和开发的战略，其本质是通过具体的人力资源管理实践提升企业的核心能力。企业人力资源管理实践，包括招聘、培训、工作设计、考核、薪酬等一系列活动，使得企业人力资本的存量发生变化，通过整合企业的人力资本、社会资本、组织资本，并通过有效系统地组织企业内部的学习与创新活动，使得企业员工时刻处于知识创新的状态，不断将知识、技能转化或整合到企业的产品与服务中去，形成企业有价值的、稀缺的、难以复制和模仿的知识资本，最终形成企业的核心能力。

（二）区分人力资源的基本类型

Snell教授认为，评价组织人力资本的两个标准是价值（value）和稀缺性（unique）。他根据价值和稀缺性这两个基本维度来区分人力资源的类型，将企业中的人力资源划分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助性人才等四类。

核心人才是指对于企业而言，价值很高，并且非常稀缺和独特的人才。核心人才与企业的核心能力直接相关，因此具有很高的价值；此外，由于核心人才具有公司所急需的、市场上不易获得、不易通过简单学习和工作积累而获得的特殊的知识和技能，因此非常稀缺和独特。比如微软的软件开发人员，默克医药公司的药物研究人员，证券和基金公司的操盘手等。

通用人才是指对于企业而言，与企业所需的核心能力直接相关，价值较高的一类人才。但由于这类人才拥有容易学习和获得的普通知识和技能，比较容易从市场上招聘和获取，不具有独特性。比如企业的财务会计、销售人员等，其所需的技能相对比较简单，在劳动力市场上的供应量也比较大，但对于企业而言，他们具有比较重要的价值。

独特人才对于企业而言，其战略价值较低，与企业所需的核心能力间接相关，但独特人才通常拥有非常特殊的、不易习得的知识和技能，因此相对比较紧缺。如某些企业雇佣的专业咨询师和咨询顾问，他们为企业提供专业的咨询服务，对于企业而言，其直接的战略价值较低，只能对企业的日常经营运作产生间接的影响，但是他们通常具有非常独到和特殊的见解，并具有丰富的知识和经验，因此具有很强的独特性，不容易从市场上获得。类似的人才还包括会计事务所、法律事务所的专业顾问、出版社的作家、建筑设计师、飞机制造公司的设计工程师等。

而辅助性人才在企业中的战略价值较低，通常只具备一般的知识和技能，比较容易从市场上招聘和获取。如生产车间流水线上的装配工人、前台、门卫和清洁工人等。

（三）区别每一类型人才的人力资源管理的基本模式

对于每一类人才，针对其工作的具体特征，可采取不同的人力资源管理的基本模式（如表7－4所示）。

表7－4　不同人才类型的人力资源管理特征

（1）对核心人才，因为其从事的多为知识型工作，工作的复杂程度和难度更大，因此组织与核心人才的雇佣关系是强调以组织为核心，即围绕组织的战略重点和发展要求来确定企业所需的核心能力，雇佣组织所需的核心人才。

（2）对通用人才，因为其从事的多为具有传统特征的工作，如财务管理、人事管理等，因此组织与通用人才的雇佣关系是以职位为核心，更关注岗位任职者的专业特长和技能。

（3）对辅助型人才，因为其从事的多为根据合同要求明确界定工作职责的工作，因此组织与他们的雇佣关系是一种劳动契约关系。

（4）对独特的人才，他们通常是以一种企业合作伙伴的角色出现，如提供短期的咨询服务，一次性地帮助企业设计产品等，因此他们和企业是一种协作式的松散的雇佣关系。当企业获组织有需要的时候，就会请这类特殊人才为企业提供一些短期的特殊服务。

（四）确定具体的人力资源管理（包括薪酬管理的）技术和方法

在明确每一类型人才的人力资源管理的基本模式后，企业确定相应的具体的人力资源管理技术和方法，其中包括职位评价、招聘、考核、培训和薪酬战略的设计等。这里，我们重点分析针对不同类型人才的薪酬战略设计（如表7－5所示）。

表7－5　不同人才类型的薪酬战略

（1）对于核心人才，其人力资源管理体系以“承诺”为基础，强调员工对企业的忠诚，以建立稳固的心理契约。其薪酬战略的设计要点是：

①支付较高的报酬，薪酬水平通常领先于市场平均工资水平，以确保报酬具有市场竞争力，吸引和获取一流的核心人才为企业服务。

②以知识、经验和资历为报酬支付的基础，多采用能力工资体系。

③重视风险收益和长期激励，如采用期股、股票期权和员工持股等方式，将其报酬所得与企业的长期经营业绩紧密挂钩，以最大限度地激励和保留核心人才。

④给予核心人才较高的特殊福利，如住房、带薪休假、俱乐部会员金卡、养老年金等，这类特别福利通常采用延期支付或分期支付的方式，以尽可能地激励和保留核心人才。

（2）对于通用人才，其人力资源管理体系以“生产率的提高”为基础，强调充分利用员工的专业技能，提高企业的经营业绩。其薪酬战略的设计要点是：

①支付较高的报酬，薪酬水平通常领先或匹配于市场平均工资水平，以确保报酬具有市场竞争力，吸引足够合格的专业人才为企业服务。

②以绩效和业绩作为报酬支付的基础，多采用业绩工资体系，如对销售人员采用的佣金制度。

（3）对于独特人才，其人力资源管理体系以“保持良好的合作关系”为基础，强调与独特人才之间的密切合作。其薪酬战略的设计要点是：按照合同约定，根据他们为企业提供的解决方案（知识方案、设计方案、技术解决方案等）和工作成果，支付给他们相应数额的报酬。

（4）对于辅助型人才，其人力资源管理体系强调建立劳动契约关系，要求员工服从企业的职责安排，其薪酬战略的设计要点是：按小时或临时签订的合同支付报酬，如对生产工人实行的计件工资制度，企业与清洁工签署的小时工服务协议等。

三、Gomez－Mejia和Wellbourne等人的战略薪酬模式（组织战略—薪酬战略）

美国学者Luis R．Gomez－Mejia和Theresa M．Wellbourne（1988）将薪酬战略分为机械的薪酬战略和有机的薪酬战略两种模式，并对两者在薪酬战略选择的关键维度上进行了比较（如表7－6所示）。

表7－6　机械的薪酬战略模式和有机的薪酬战略模式比较

续 表

此外，Gomez－Mejia等人还研究了不同的公司战略类型与两种薪酬战略的关系，总结如表7－7所示。其中他们将公司的战略要素界定为“多元化的程度”、“业务关联形式”和“企业的发展阶段”。

表7－7　与不同公司战略类型相联系的薪酬战略模式

四、Gerge T．Milkovich等人的整体薪酬战略设计（组织战略—人力资源管理战略—薪酬战略）

Gerge T．Milkovich认为不同的人力资源管理战略（包括薪酬战略）要适应不同的企业战略，即企业和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使企业赢得并保持竞争优势。因此，薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。

基于战略的薪酬体系设计应包括如下基本步骤（如图7－5所示）。

图7－5　基于战略的薪酬体系设计

（1）我们该经营什么？站在整个企业的高度，明确最基本的企业总体的战略定位、战略选择和战略实施方案。

（2）我们如何在经营中取胜？从业务部门的层次来分析，为确保组织总体战略的实施，我们应该确定哪些相应的业务部门战略。

（3）为推动战略实施，企业的人力资源管理应该作出哪些相应的辅助和配合？针对企业战略和业务部门战略，制定相应的人力资源管理战略。

（4）明确整体的人力资源管理战略之后，相应的薪酬战略和薪酬管理制度是什么？在一定的社会环境、市场环境和法律环境下，从职能或制度的层面，构建整体的薪酬策略。

（5）通过实施具体的薪酬管理政策和制度，影响和改变员工的态度和行为，激励员工最大努力地为组织作出贡献，帮助企业赢得竞争优势。

Gerge T．Milkovich认为，薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。比如IBM公司薪酬策略随组织战略变化所作的转型。IBM公司过去一直注重推行确保内部公平的薪酬策略，即实施完善的职位评价方案，在薪酬结构中体现明显的等级差别，奉行不裁员政策等。当IBM公司在大型主机电脑市场占据主导地位并赢得高额利润时，该策略对公司贡献很大。20世纪80年代末期，电脑行业的变化日新月异，而IBM的“内部一致性”策略却未能对这种变化作出灵敏的反应，薪酬的激励作用被逐步弱化了，企业内的薪酬管理制度呈现出种种不适应性。经过内部检讨和调整，IBM以变化的经营战略为指导，把薪酬设计的重点放在成本控制（实施激励工资）和更强调组织成员的风险收益分享，重新确立了有效的薪酬策略。随着企业经营战略的变化，IBM对企业薪酬政策作出的重新调整帮助企业赢得和保持了竞争优势。

根据L．R．Gomez－Mejia和Gerge T．Milkovich等人的研究，对应于企业不同的经营战略，企业要采取不同的更具体的薪酬方案（如图7－6所示）。创新战略强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和强调各种技能或职位，而是应该把重点放在激励工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买之间的

图7－6　调整薪酬制度以适应商业战略

时间差。成本领先战略以效率为中心，注意控制劳动成本，强调少用人，多办事，其方式是降低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量。以顾客为核心的战略将顾客满意度作为员工业绩的评价指标，提出按顾客满意度来给员工支付报酬。

Gerge T．Milkovich认为，形成一个薪酬战略需要四个简单的步骤（参见图7－7）。

图7－7　形成薪酬战略的关键步骤

（1）评价文化价值、全球化竞争、员工需求和组织战略对薪酬的影响。

（2）使薪酬决策与组织战略和环境相适应。

（3）设计一个把薪酬战略具体化的薪酬体系。

（4）重新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性。

五、Lance A．Berger的战略薪酬整合模型

美国学者Lance A．Berger认为，薪酬策略与公司转型和公司战略是密切相关的，具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬策略（2000）。他所提出的战略薪酬整合模型的基本内容是：

（1）增长型的企业，关注市场份额的增长，组织的职能设置比较简单，因此多采用灵活的薪酬等级设计，重视高水平的激励，保持市场竞争力，而且激励报酬更重视长期导向，以鼓励员工将自身利益和组织长远利益密切挂钩，鼓励创业和成长。

（2）盈利型的企业，关注组织的正常运营，确保持续改进，通常采用多种激励手段并存的混合支付方式，实施稳健的长期激励计划，总薪酬水平保持适度的市场竞争力。

（3）成熟型的企业，关注组织的财务指标，组织的职能设置日益集权化，在报酬设计方面更注意控制成本，薪酬水平的定位通常低于或跟随市场的平均工资水平，以短期目标的实现为激励重点，减少长期激励。

图7－8完整地描述了在企业不同发展阶段，企业要达成的战略目标及其评估、企业的运营战略、文化战略和基本的薪酬战略。

图7－8　战略薪酬整合模型

此外，以产业的增长速度和人才的可获得性作为两个基本的维度，Lance A．Berger还提出了如图7－9所示的薪酬战略矩阵。

图7－9　Lance A．Berger的薪酬战略矩阵

其基本的报酬支付思想是：在产业高速增长、人才相对紧缺的条件下，组织对这类人才通常采取的是高度个性化的薪酬包，给予员工更大的选择自主权；在产业平稳增长，人才一般紧缺的条件下，组织采取的通常是具有适度弹性的薪酬包，而在产业增长比较缓慢，人才比较容易从市场获得的情况下，组织对这类人才通常实施高度标准化的薪酬包。

六、Edilberto F．Montemayor有关支撑企业战略的薪酬策略选择研究

美国薪酬研究学者Edilberto F．Montemayor认为不同的薪酬战略支撑着不同的企业经营战略（1996）。他认为，企业可选择的经营战略有三类：成本先导型（cost leaders）、创新型（innovators）和差异型（differentiators）。而薪酬战略配合这些经营战略需要达到的目标有：

（1）主要目标：劳动成本目标；吸引和留住竞争性人才的目标；激励目标。

（2）辅助目标：工资水平；激励工资的比重；业绩平均水平；薪酬决策的员工参与度等。

在这种目标设置条件下，薪酬策略通过调整辅助目标来实现主要目标。围绕薪酬战略与企业战略的关系，Edilberto F．Montemayor用实证研究的方法对ACA（美国薪酬协会）的1 400家成员企业进行研究，得出的主要结论有^[4]：

（1）成本先导型战略更强调薪酬策略侧重于“劳动成本”目标，从而适应稳定的组织结构和传统管理模式。这些企业往往严格控制成本，尽量减少成本超支。

（2）创新型战略要求薪酬策略把重点放在吸引和留住有价值员工的目标上，网罗大量复合型员工，满足企业对员工技能的要求，借助从外部获得的人员来提升企业的竞争力。

（3）差异型战略强调的是薪酬的“激励”目标，鼓励员工对组织整体目标的认同。因此，与其他两种战略相比，差异型战略更强调员工高水平的协调和配合。

（4）从薪酬水平看，采用成本先导型战略的企业更倾向于采用低于竞争对手的薪酬水平定位，而采用创新战略的企业则更有可能采取高于市场水平的薪酬定位。

（5）差异型战略和成本先导型战略倾向于采用激励工资，激励工资的比重相对较高。实施这两种战略的企业也较多地会采用定量方法来衡量工作成果，并确定薪酬额，如通过收益分享等措施来提高效率。而创新型战略提倡支付稳定的薪酬，通常采用长期激励计划，所追求的是员工强烈的组织归属感，而不是过多地采用短期激励计划。

（6）创新型战略通常广泛地采用绩效加薪（merit pay）政策，承认员工过去令人满意的工作行为，在基本工资的基础上进行永久性加薪。因为这种加薪并不需要事先协商，这样就可以鼓励员工的创新行为，承担更大的风险，追求工作行为的长期效果。

（7）实施创新型战略和差异型战略的企业薪酬策略相对比较开放，注重员工参与薪酬决策。

表7－8是Edilberto F．Montemayor对其有关企业经营战略和薪酬策略相互关系的研究所做的总结。

表7－8　不同薪酬策略所支持的经营战略

总之，薪酬管理体系的设计应与企业总体战略保持匹配或一致已成为企业界和学界的基本共识。不同的企业战略要求有不同的薪酬战略和薪酬管理政策与之相适应，并不存在放之四海而皆准的薪酬管理制度。构建组织战略驱动的全面薪酬管理体系已成为企业薪酬设计的主流趋势。