一、单项选择题（本题型共24小题，每小题1分，共24分。每小题只有一个正确答案，请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项。）
1.企业文化与组织绩效之间具有相关性，下列说法错误的是（ ）。
A.企业文化成为企业创造价值的途径
B.企业文化也可能损害企业的绩效
C.符合特定条件的企业文化可以成为维持竞争优势的源泉
D.企业文化增加了企业处理信息的难度
2.以下关于波士顿矩阵中明星产品的描述中错误的是（ ）。
A.明星产品在高增长的市场中占有高份额
B.需要投入大量的现金来维持企业现有的地位
C.不需大量的资本投入但是能产生大量的现金收入
D.企业整体现金的净流量比较低
3.下列更适合采用集权型结构的企业是（ ）。
A.产品线数量有限且关系较为密切的企业
B.产品线数量有限且关系较为松散的企业
C.产品线数量较多且关系较为密切的企业
D.产品线数量较多且关系较为松散的企业
4.以下关于远期合同和期货合同的说法中错误的是（ ）。
A.与远期合同相比，期货合同一般情况下都是标准化的
B.远期合同不在规范的交易所内交易，具有较大的灵活性
C.远期合同因为受到的限制较少，因此流动性较期货合同好
D.大多数期货合同是抵消结算，少数是交付结算
5.下列关于集权型决策说法错误的是（ ）。
A.集权型决策比较容易协调各职能之间的决策
B.集权型决策在危急情况下能够做出快速决策
C.集权型决策时需要通过所有层级向上汇报，所以决策时间过长
D.集权型决策信息沟通障碍少，企业反应快
6.由于面临市场的巨变，MM公司制定了新的企业战略，且立刻投入实施，由于缺乏良好的企业内部沟通机制，没有使新战略被全体员工接受，这一做法极可能导致企业战略的（ ）。
A.早期失效
B.中期失效
C.偶然失效
D.晚期失效
7.零散产业独特的环境结构造成了一些特殊的战略陷阱。不属于其常见的战略陷阱的是（ ）。
A.寻求支配地位
B.无约束力的易变的战略
C.分权化的组织结构
D.对新产品做出过度反应
8.下列风险度量方法中，不属于建立在概率基础上的方法是（ ）。
A.在险值法
B.层次分析法
C.期望值法
D.概率值
9.关于企业成长期财务战略的描述中正确的是（ ）。
A.应该尽量使用权益融资
B.在寻求资本来源时应尽量寻找风险投资家
C.经营中多余的现金用来分配股利
D.应该尽量使用负债筹资
10.甲公司出资70%，乙公司出资30%共同设立有限责任公司丙。丙公司董事会共有9名董事，于2017年4月召开董事会临时会议。下列关于董事会职责的说法中正确的是( )。
A.审议内审部门提交的风险管理监督评价审计报告并报股东会议批准
B.批准设立公司风险管理部
C.批准企业全面风险管理年度工作报告
D.对并购丁公司的风险评估报告进行审议
11.企业全面风险管理的商业使命不包括（ ）。
A.损失最小化管理
B.不确定性管理
C.绩效最优化管理
D.企业价值最大化管理
12.下列各项甲公司应对风险的措施中，属于风险规避的是（ ）。
A.与控股股东签订应急资本协议
B.利用期货为其现货铜进行套期保值
C.对其固定资产计提资产减值准备
D.退出钢铁产业以避免将来可能面对的激烈竞争
13.企业采用外部招聘的优点是（ ）。
A.能节约大量的招聘和选拔时间及费用
B.可以给企业注入新鲜血液
C.能够调动员工的积极性，培养员工的忠诚度
D.容易诱发自满情绪
14.某电器公司经过分析和调查，消费者的生活方式正在发生变化，喜欢足不出户就能满足自己的需求，所以电器公司也开通了网上购物，实现了电商模式，该电器公司的消费细分属于（ ）。
A.人口细分
B.地理细分
C.行为细分
D.心理细分
15.关于产品生命周期，以下表述正确的是（ ）。
A.从产业环境与从国际生产要素组合不同角度分析，产品生命周期的内涵是一致的
B.在衰退期后期，多数企业退出后，产品价格可能上扬
C.产品生命周期可用于分析所有产业的发展规律，但各阶段的持续时间随着产业不同而不同
D.从产品研发和生产角度考察，产品生命周期可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段
16.张红和李霞是同一所大学的同事，两人于2015年春节约好在2015年圣诞节赴美国看望在美国留学的女儿。张红五月初拿到签证后就在一家航空公司的网站上订购了12月的赴美机票，李霞11月中旬在同一家航空公司的网站上购买了12月赴美机票，价格比张红买的机票贵了大约3000元人民币。这家航空公司的定价属于（ ）。
A.差别定价法
B.渗透定价法
C.撇脂定价法
D.掠夺定价法
17.下列说法中，不属于防御型战略组织特点的是（ ）。
A.技术效率是组织获得成功的关键
B.常常采取“机械式”结构机制
C.适合于较为稳定的行业
D.组织缺乏效率性
18.甲公司是一家化纤企业，近期准备新建一生产线项目，考虑项目实施过程中一些不确定性因素的变化，该公司分别将固定资产投资、经营成本、销售收入这三个因素作为分析对象，分析每一个因素的变化对该项目内部收益率的影响。根据以上信息可以判断，该投资方采取的分析方法是( )。
A.敏感性分析法
B.决策树法
C.情景分析法
D.事件树分析法
19.下列关于股权式联盟与契约式联盟描述正确的是（ ）。
A.股权式战略联盟结构比较松散，契约式战略联盟结构严密
B.股权式战略联盟灵活性差，契约式战略联盟结构灵活性好
C.股权式战略联盟转置成本较低，契约式战略联盟转置成本较高
D.股权式战略联盟各方地位平等，契约式战略联盟各方地位有区别
20.甲公司是一家集团企业，为了规范合同管理，特制定出有关合同的管理制度。下列选项中，该公司制定的制度不符合相关规定的是( )。
A.合同签订前需要对谈判对方当事人进行资格审查
B.合同谈判的主要事项应予以记录并妥善保存
C.合同文本必须由法律部门起草
D.企业应当建立合同专用章保管制度
21.一个企业组织成为反应型战略组织，其主要原因不包括（ ）。
A.决策层没有明文表达企业战略
B.管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构
C.只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化
D.缺乏良好的企业文化
22.下列关于角色导向型文化的表述中，错误的是（ ）。
A.角色导向型企业尽可能追求理性和秩序
B.角色导向型文化十分重视合法性、忠诚和责任
C.理性和逻辑是这一文化的中心
D.此类文化最常见于高科技企业
23.在波士顿矩阵的分析中，通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。其中不适合采用“收割”战略的是（ ）。
A.“明星”类业务
B.“现金牛”类业务
C.“问题”类业务
D.“瘦狗”类业务
24.最适用于事业部制组织结构的协调机制是（ ）。
A.相互适应，自行调整
B.直接指挥，直接控制
C.工作过程标准化
D.工作成果标准化
二、多项选择题（本题型共14小题，每小题1.5分，共21分。每小题均有多个正确答案，请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项。每小题所有答案选择正确的得分，不答、错答、漏答均不得分。）
1.甲公司是一家物流快递企业，公司总经理兼任董事长。该公司普遍存在用人不当、以貌取人、随意用人、任人唯亲的现象。只顾企业做大做强，忽视产品质量安全。根据以上信息可以判断，该公司在内部环境方面存在的问题与( )有关。
A.组织结构
B.社会责任
C.控制活动
D.人力资源政策
2.下列属于全球区域分部结构特点的有（ ）。
A.使公司能够获得更高的当地反应能力和灵活性
B.会加大生产和管理成本
C.对其自治的子公司施行支配性的战略时产生阻力和困难
D.母公司与下属公司的互动缺乏创造力
3.下列各项中，属于用来确定风险对企业影响的定量工具的有（ ）。
A.流程图分析法
B.敏感性分析法
C.决策树法
D.风险评估系图法
4.当企业进行战略变革时，各种组织要素变化很多，这时，企业有可能（ ）。
A.以企业使命为基础进行变革
B.加强战略与文化的协同作用
C.根据文化进行管理
D.重新制定战略
5.新华股份有限公司2016年开始推行风险管理，成立了风险管理小组，其中小王在风险管理小组中负责分析市场风险，下列属于其应该收集的信息有（ ）。
A.质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节
B.该企业签订的重大协议和有关贸易合同
C.能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化
D.主要客户、主要供应商的信用情况
6.在探索战略与结构的关系方面，钱德勒在其经典著作《战略和结构》中，首次提出组织结构服从战略的理论。下列说法中，属于该理论观点的有（ ）。
A.企业战略先于组织结构作出反应
B.企业组织结构的变化常常慢于战略的改变
C.战略重点决定着组织结构
D.组织结构制约着战略重点的实施
7.以下关于经营风险和财务风险描述中错误的有（ ）。
A.任何企业都既有经营风险又有财务风险
B.经营风险大小是由特定的经营战略决定的
C.低经营风险与低财务风险的搭配因找不到权益投资人而无法实现
D.高经营风险与高财务风险的搭配因找不到权益投资人而无法实现
8.下列有关内部控制缺陷的认定程序与整改的说法中，正确的有（ ）。
A.对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，应向董事会(审计委员会)、监事会或经理层报告并审定
B.如果出现不适合向经理层报告的情形，内部控制评价组应当直接向董事会(审计委员会)、监事会报告
C.重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性，但是应当引起董事会和管理层的重视
D.对于一般缺陷，可以向企业管理层报告，并视情况考虑是否需要向董事会(审计委员会)、监事会报告
9.下列属于蓝海战略内涵的有（ ）。
A.规避竞争
B.打破价值与成本互替定律
C.根据差异化或成本领先进行战略选择
D.争夺现有需求
10.下列关于业务单位战略的相关表述中，正确的有（ ）。
A.业务单位战略关注的是特定市场、特定业务的竞争力
B.有的企业只有公司层次的战略，没有业务层次的战略
C.在单一产品、单一渠道上竞争的企业，其业务单位战略就是公司层战略
D.一个多元化经营的公司，需要为它参与竞争的每个产品市场，制定一个独立的业务单位战略
11.下列各项中，不属于风险管理委员会职责的有（ ）。
A.督导企业风险管理文化的培育
B.组织协调全面风险管理日常工作
C.批准重大决策的风险评估报告
D.审议风险管理策略和重大风险管理解决方案
12.企业在对担保申请人进行资信调査和风险评估时，应当重点关注的事项包括（ ）。
A.担保业务是否符合国家法律法规和本企业担保政策等相关要求
B.担保申请人的资信状况
C.担保申请人用于担保和第三方担保的资产状况及其权利归属
D.企业要求担保申请人提供反担保的，还应当对与反担保有关的资产状况进行评估
13.我国《企业内部控制基本规范》关于信息与沟通要求的要素主要围绕（ ）等展开。
A.企业内部和外部信息的收集
B.信息在企业内部和外部相关者之间的传递
C.反舞弊机制
D.举报人保护制度
14.下列属于在公司治理中董事会职责的有（ ）。
A.审查、指导公司战略
B.对公司治理的有效性进行监督
C.促使主要行政人员和董事会成员的报酬与公司的长期利益相一致
D.监督信息披露和对外交流的过程
三、简答题（本题型共4小题30分。其中一道小题可以选用中文或英文解答，请仔细阅读答题要求。如果用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分。本题型最高得分为35分。）
1.（本小题6分，可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分。最高得分为11分。）
华捷公司是一家家用汽车生产企业，历史上先后采取了若干影响巨大的决策，为企业的发展提供了足够的动力。
（1）根据一二线城市用户消费能力提高、消费心理变化的特点，华捷公司适时地提升自身的产品价值，联合国内某旅游网站推出购华捷汽车得免费欧洲游的举措，以此刺激购买欲望。
（2）2002年，华捷公司开始利用自身技术优势、吹响了进军农村市场的号角，因地制宜地适时开发了一系列现代化的新农村车。如多功能沼气服务车、随车起重运输车、道路清扫车、自卸式垃圾车、吸污车、流动售货车、鲜活鱼运输车、鲜活牲畜运输车、冷藏车、农药喷洒车、收割机运输车、双排平板自卸车等。这些专门服务于新农村建设的轻型商用车，对改善农村生活环境、提高农民生活质量起到了促进的作用。
（3）目前，全球排名前100位的汽车零部件供应商中有70%已来华开展业务，在中国大陆进行汽车零部件生产的外资企业超过1200家，在中国汽车零部件市场已经占到60%以上的份额。华捷公司汽车所用关键零部件，例如汽车电喷系统、发动机管理系统、ABS、微电机、安全气囊等，由于自身不能掌握其中的关键技术，只能全部依靠外资汽车零部件企业供应，价格一直处于较高水平。
为了改善这一状况，华捷公司于2003年在底特律与美国最大的零部件企业鑫福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。此次收购耗资1亿美元，涉及该公司两个部门的全部资产，其中最重要的是技术、知识产权、专利，以及市场和成熟的订单。
（4）2004年，华捷公司又迈出了一大步，以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权，成为其第一大股东。根据双方协议，华捷公司将保留和改善金兴现有的设备，引进技术，并在未来对金兴进行必要的投资，帮助金兴拓展其在韩国的业务，还将帮助金兴汽车拓展中国和其他海外市场。
（5）2005年，华捷公司启动了“P2+2”降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式。将总目标分解细化为成本费用占营业收入比重目标、销售净利率目标等4个具体目标。在此基础上进一步确定每个指标降低的目标，有力促进了公司两大品牌产品成本的改善。
（6）2011年，考虑到中国汽车市场将在较长的一段时间内趋于“稳定发展”，华捷公司决定拓展新的发展方向，与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司，创下了国内农机行业的最大投资规模。并进一步向金融行业扩展，甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的“三驾马车”之一。
（7）面对旗下双品牌，华捷确定了两条腿走路的策略。针对X品牌，全面推行网上销售，在业内首家提出顾客定制的举措，即顾客可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品的选装。同时延长整车的保修时间和里程。同时，将现有渠道及4S店全部用于Y品牌的销售。
要求：
（1）简要分析企业发展战略包含的类型；根据上述资料，请分析华捷公司采取的发展战略的类型，如能细化，请指明细化后的战略类型。并针对其中第（3）和第（4）项决策简要分析其适用条件；
（2）简要分析企业业务单位战略包含的类型；根据上述资料，请分析华捷公司采取的业务单位战略类型，并分析实施该战略的风险。
2.（本小题8分。）
甲公司是一家集团企业，通过资本纽带拥有多家单独经营、无联系的企业股份。公司的董事会由主席即首席执行官及7名执行董事和两名独立董事组成。公司主要管理岗位，例如财务总监等职位统一由首席执行官批准任免。公司还另外设立了独立的审计委员会和提名委员会。内审部门每月向会计部门主管做口头汇报。最近，该公司一名独立董事的夫人在隐瞒了自己与该独立董事关系的情况下被公司聘为营销总监。另外一名独立董事每年从公司领取的薪酬为30万元，由于事务繁忙，一直未能参加公司举行的相关会议。
要求：
（1）简要分析甲公司所在的集团企业组织结构类型以及该种类型的特点；
（2）简要分析甲公司在内部控制和公司治理方面存在的问题。
3.（本小题8分。）
东林公司是一家民营高科技企业，专门研发、生产和销售户外LED屏幕。经过多年的发展，公司产品在本省占有率达到40%，控股子公司有8个，总经理由职业经理人担任。公司的实际控制人张某深感内部控制制度的建立健全对公司可持续发展的重要性。公司给办公大楼都安装了24小时监视系统及门禁系统，为贵重资产采取了双重保管制度（即必须两人同时出现才能取得某些资产）。公司有一套完备的员工业绩评价体系，并将考评结果作为确定员工薪酬以及晋升、评优的依据。东林公司除建立以上制度外，在日常经营过程中还建立了如下制度：
（1）为了加强资金管理，公司规定单笔资金使用在20万元以下的，由财务总监审批，单笔资金使用在20万元以上的，由总经理审批。
（2）出纳人员孙某负责根据资金收付凭证登记日记账，会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账。
（3）公司建立了完善的采购制度，采购需求方提出申请，由相关权限部门或个人进行审批。对预算内的采购，严格按预算执行进度办理手续；对于超预算的采购申请，在办理请购手续后，报相关权限部门或个人审批。
要求：
（1）简述东林公司上述制度涉及的控制活动；
（2）结合《企业内部控制应用指引》，简要分析东林公司制度建设中存在的内部控制缺陷和相关的应对措施。
4.（本小题8分。）
资料一
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。
10多年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着显赫历史的企业，在2003年手机品牌竞争力排名中排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
资料二
摩托罗拉没有考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2－3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
资料三
手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些经常更换手机的用户。
资料四
摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
要求：
（1）简述产品开发战略的适宜情形以及实施该战略的主要原因；
（2）简述企业文化的类型；
（3）简述横向分工组织结构的基本类型；
（4）摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构的特点；
（5）简述战略的稳定性与文化适应性匹配的4种类型，并简要分析摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动；
（6）简述组织的战略类型，并简要分析摩托罗拉的组织的战略类型及其形成原因。
四、综合题（本题共25分。）
法国A公司是国际知名的电气跨国公司，十年前通过设立中国分公司进入中国市场。针对中国成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强，A公司开始着手研究在中国的发展战略。经过十年充分的战略情报研究和战略保障准备，从2005年开始在中国实施并购。
在中国并购是A公司发展的一个战略阶段，过去十年间，该公司不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署，实现了35%的增长速度，并取得了中国市场上一定的主动权。
作为一个国际知名的大型公司，A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。A公司在中国的并购思路为由西到东，创造中国最好的生产企业，并形成一定垄断地位。鉴于中国政府提出了发展西部的战略，并出台了一系列的西部大开发政策，给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策，A公司在享受到各种优惠的同时，赢得了良好的声誉，为以后的并购创造了良好的信誉氛围。
并购活动中，除了品牌和专利权外，该公司的策略非常灵活，先答应并购对象提出的各种条件，然后再做部分方案调整，使中方企业更容易同意并购。并购山西B集团是A公司的第一步，随后并购东部两省的C公司和D公司。以中国西部为中心向外辐射，实现从西部到东部扩张。A公司并购的战略目标是成为中国第一大生产企业，在并购过程中，它并没有确定的投资额，也没有确定的并购企业数目，而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标。
并购的目的是达到一定的垄断。我们可以看到A公司的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系：战略目标服从于企业使命。在外部条件发生变化时可以改变战略目标，用新的目标代替原来目标，但仍服从于企业使命。按照企业使命，不断推进并购活动。只要企业使命未实现，并购活动就不会停。
此外，为了保障并购成功，A公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的，都会施以知识产权保护打压。在与另一家低压电器巨头E集团谈判不成，而E与美国通用电气交往渐近时，A公司就对E和通用电气都施以法律阻击。
至此，我们可以看到A公司的并购不是一时的经营性的，而是战略性的；不是单纯提高竞争力，而是从自身生命发展周期来考虑。同时，要想获得成功的并购，在实施并购之前，需要进行战略情报分析研究，而不限于市场信息分析，还要进行战略预见，而不是供求预测。在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。
要求：
（1）简述企业进入国外市场的主要模式，并简要分析A公司进入中国市场的模式；
（2）简述国际化经营的战略类型，并简要分析A公司采用的国际化经营的战略类型；
（3）简述区位理论的主要观点，并简要分析A公司选择进入中国市场的主要原因；
（4）简述发展战略的主要途径，并分析A公司的发展战略途径以及采用该种途径的原因；
（5）简要分析A公司能够成功实施这种发展战略途径需要把握的关键要素；
（6）简述制定与实施发展战略需关注的主要风险；
（7）列举至少三条有关发展战略制定中的内部控制要求与措施。
答案与解析
一、单项选择题
1.
【答案】D
【解析】企业文化可以通过三种途径为企业创造价值，即文化简化了信息处理，文化补充了正式控制和文化促进合作并减少讨价还价成本，选项A正确；当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率，当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来，选项B正确；符合以下三个条件的企业文化可以成为维持竞争优势的源泉：文化必须为企业创造价值、公司文化必须是企业所特有的和企业文化必须是很难被模仿的，选项C正确；文化简化了信息处理，为企业创造价值，而不是增加了企业处理信息的难度，选项D错误。参考教材P201-P203。
2.
【答案】C
【解析】明星产品需要投入大量的现金，短期来看需要资本投入超过产生的现金，选项C不需大量的资本投入但能产生大量的现金收入是现金牛产品的特点。参考教材P62。
3.
【答案】A
【解析】产品线数量有限且关系较为密切的企业更适合采用集权型结构。参考教材P179。
4.
【答案】C
【解析】远期合同较期货合同而言的确具有较大的灵活性，但是期货合同在专门的期货交易所内进行交易，流动性较好。参考教材P270-P271。
5.
【答案】D
【解析】选项D是分权型决策的特点。参考教材P179。
6.
【答案】A
【解析】在战略实施初期，一方面，由于新战略还没有被全体员工理解和接受；另一方面，战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。MM公司由于缺乏良好的沟通造成的新战略没有被全体员工接受属于早期失效。参考教材P205。
7.
【答案】C
【解析】零散产业独特的环境结构造成了一些特殊的战略陷阱。某些常见的陷阱应引起足够的警惕。在零散产业中进行战略选择要注意以下几个方面：（1）避免寻求支配地位；（2）保持严格的战略约束力；（3）避免过分集权化；（4）了解竞争者的战略目标与管理费用；（5）避免对新产品做出过度反应。参考教材P111-P112。
8.
【答案】B
【解析】常用的风险度量方法包括：最大可能损失；概率值；期望值；波动性；方差或均方差；在险值等等。概率值是指风险事件发生的概率或造成损失的概率，在险值法和期望值法是在已知概率的条件下计算出来的。所以选项A、C、D属于建立在概率基础上的方法。选项B属于不依赖于概率统计结果的直观的风险度量方法。参考教材P263-P264。
9.
【答案】A
【解析】选项B属于企业导入期的财务战略；选项C属于企业成熟期或者衰退期的财务战略；选项D属于企业衰退期的财务战略。参考教材P145-P146。
10.
【答案】B
【解析】内审部门提交的风险管理监督评价审计报告由董事会批准，选项A错误。批准风险管理组织机构设置及其职责属于董事会职责，选项B正确。企业全面风险管理年度工作报告由董事会审议并提交股东大会批准，选项C错误。并购丁公司属于重大决策，其风险评估报告由风险管理委员会审议，董事会批准，选项D错误。参考教材P266。
11.
【答案】D
【解析】企业全面风险管理的商业使命在于：（1）损失最小化管理；（2）不确定性管理；（3）绩效最优化管理。所以选项D错误。参考教材P252。
12.
【答案】D
【解析】风险规避指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。选项A：风险补偿；选项B：风险对冲；选项C：风险补偿。所以选项D正确。参考教材P261。
13.
【答案】B
【解析】本题考核人力资源战略。通过外部招聘可以给企业注入新鲜血液，选项B正确。选项A、C属于内部招聘的优点，选项D属于内部招聘的缺点。参考教材P136-P137
14.
【答案】D
【解析】心理细分就是按照消费者的生活方式，个性等心理变量来细分消费者市场。参考教材P124。
15.
【答案】B
【解析】波特提出的产品生命周期理论以产业销售额增长率曲线的拐点为依据，将产品生命周期分为导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。1966年，美国哈佛大学教授弗农提出了产品生命周期理论，与波特的产品生命周期理论有所不同，弗农的产品生命周期理论从产品的研发和生产角度进行考察，将产品生命周期分为产品创新、成熟与标准化3个阶段。所以，选项A、D错误；在衰退期，产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。所以，选项B正确；波特提出的产品生命周期理论假设产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形，但不同产业的增长并不总是呈“S”形。有些产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡；有些产业在经历一段时间衰退之后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。同时各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同。所以，选项C错误。参考教材P19-P21、P154。
16.
【答案】A
【解析】产品差别定价法：是指企业对同种同质的产品或服务以两种或两种以上的价格来销售，价格的不同并不是基于成本的不同，而是企业为满足不同消费层次的要求而构建的价格结构。这家航空公司的定价属于基于时间的差别定价。参考教材P128。
17.
【答案】D
【解析】一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型战略组织的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。组织缺乏效率性是开拓型战略组织的特点。参考教材P194-P195。
18.
【答案】A
【解析】敏感性分析法是针对潜在的风险性，研究项目的各种不确定因素变化至一定幅度时，计算其主要经济指标变化率及敏感程度的一种方法。参考教材P287。
19.
【答案】B
【解析】股权式联盟结构严密，契约式联盟结构比较松散。所以，选项A错误。股权式联盟初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格；契约式联盟不存在这类问题。所以，选项C错误。股权式战略联盟各方按出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定着发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。所以，选项D错误。参考教材P93。
20.
【答案】CQQ811213707一手提供
【解析】合同文本一般应由业务承办部门起草、法律部门审核。重大合同或法律关系复杂的特殊合同则应当由法律部门参与起草，选项C错误。参考教材P322-P323。
21.
【答案】D
【解析】一个企业组织之所以成为反应型战略组织，主要有3个原因：（1）决策层没有明文表达企业战略；（2）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构；（3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。所以选项D错误。参考教材P196。
22.
【答案】D
【解析】角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点，这类企业不太适合动荡的环境，此类文化最常见于国有企业和公务员机构。任务导向型文化一般常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。参考教材P200。
23.
【答案】A
【解析】收割战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内得到最大限度的现金收入。对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务应视具体情况采取这种策略。参考教材P63。
24.
【答案】D
【解析】最适用于事业部制组织结构的协调机制是工作成果标准化。参考教材P191。
二、多项选择题
1.
【答案】ABD
【解析】本题问的是在内部环境方面存在的问题，而选项C控制活动与内部环境是并列的关系，所以选项C不选。总经理兼任公司董事长表明该公司组织结构不合理，没有建立起规范的公司治理结构，选项A正确。忽视产品质量安全，表明公司履行社会责任存在问题，选项B正确。公司普遍存在用人不当、以貌取人、随意用人、任人唯亲的现象，表明该公司人力资源政策存在缺陷，选项D正确。参考教材P299、P301-P302。
2.
【答案】ABC
【解析】从优势的角度看，全球区域分部结构的好处在于使公司能够获得更高的当地反应能力和灵活性。全球区域结构最大的弱点在于，母公司对其自治的子公司施行支配性的战略时会产生阻力和困难，从而会失去专业化分工带来的好处，最终将以效率的损失为代价。在不同的地区进行研究与开发、采购、营销和分配活动会加大生产和管理成本，而成本的增加给公司带来的负担有时是难以承受的。母公司与下属公司的互动缺乏创造力属于全球产品分部结构的缺点。参考教材P187-P189。
3.
【答案】BC
【解析】用来确定风险对企业的影响的定量工具有：马尔科夫分析法、敏感性分析法和决策树法等。而选项A和D是定性方法。参考教材P283、P286-P287、P290。
4.
【答案】AD
【解析】当各种组织要素的变化很多时，如果战略与文化潜在的一致性很大，那企业应当以企业使命为基础，如果战略与文化潜在的一致性很小，那企业应当重新制定战略。所以选项A、D正确。参考教材P203。
5.
【答案】CD
【解析】选项A属于分析运营风险应该收集的信息；选项B属于分析法律风险方面应该收集的信息。参考教材P254-P255。
6.
【答案】ABCD
【解析】钱德勒认为，企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象；企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。参考教材P192-P193。
7.
【答案】AD
【解析】一个企业一定会有经营风险，但是不一定会有财务风险，因此选项A错误；高经营风险与高财务风险的搭配因找不到债权人而无法实现，因此选项D错误。参考教材P146-P148。
8.
【答案】ABCD
【解析】对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，应向董事会(审计委员会)、监事会或经理层报告并审定。如果出现不适合向经理层报告的情形，例如，存在与管理层舞弊相关的内部控制缺陷，内部控制评价组应当直接向董事会(审计委员会)、监事会报告。重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性，但是应当引起董事会和管理层的重视。对于一般缺陷，可以向企业管理层报告，并视情况考虑是否需要向董事会(审计委员会)、监事会报告。参考教材P331。
9.
【答案】AB
【解析】选项C、D属于红海战略的内涵。参考教材P117。
10.
【答案】ACD
【解析】业务单位战略也称为竞争战略。业务单位战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些管理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标，发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略，选项A正确。如果一个企业只在一个特定市场中开展业务，公司层战略和业务单位战略属于同一层面，则没有必要对两者加以区别，所以，选项B错误，选项C正确。“业务单位”是指企业的一部分，其产品或服务与其他业务单位有不同的外部市场。业务单位是按市场划分的，由于面向的市场不同，不同的业务单位需要制定不同的战略，选项D正确。参考教材P6-P7。
11.
【答案】ABC
【解析】风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：（1）提交全面风险管理年度报告；（2）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；（3）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；（4）审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；（5）审议风险管理组织机构设置及其职责方案；（6）办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。选项A、C属于董事会的职责；选项B属于风险管理职能部门的职责。参考教材P266-P267。
12.
【答案】ABCD
【解析】企业在对担保申请人进行资信调査和风险评估时，应当重点关注以下事项：
（1）担保业务是否符合国家法律法规和本企业担保政策等相关要求；
（2）担保申请人的资信状况，一般包括：基本情况、资产质量、经营情况、偿债能力、盈利水平、信用程度和行业前景等；
（3）担保申请人用于担保和第三方担保的资产状况及其权利归属；
（4）企业要求担保申请人提供反担保的，还应当对与反担保有关的资产状况进行评估。参考教材P317。
13.
【答案】ABCD
【解析】我国《企业内部控制基本规范》关于信息与沟通要素的要求主要围绕内部和外部信息的收集、信息在内部和外部相关者之间的传递、信息技术平台、反舞弊机制、举报投诉制度和举报人保护制度等对“信息与沟通”展开。参考教材P297-P298。
14.
【答案】ABCD
【解析】董事会应履行以下主要职责。包括：
（1）审査和指导公司的战略、重要行动计划、风险政策、年度预算和商业计划；设定公司的绩效目标；监督业绩目标的执行情况和公司的行为；监督重大的资本支出、并购和出售等行为。
（2）对公司治理的有效性进行监督并根据实际需要加以调整。
（3）选举主要经理人员，确定其薪酬，监督他们的行为和业绩，在必要的时候更换新的人员并对他们职务的交接进行监督。
（4）促使主要行政人员和董事会成员的报酬与公司的长期利益相一致。
（5）确保董事会成员的提名和选举过程的正规性和透明度。
（6）对管理层、董事会成员和股东之间的潜在的利益冲突进行监督和管理，其中包括滥用公司资产和不当关联方交易。
（7）确保包括独立审计在内的公司会计和财务报告系统诚实可靠；确保公司具备恰当的控制制度，特别是风险管理制度、财务和营运控制制度等，确保公司的行为不违反法律和相关的准则等。
（8）监督信息披露和对外交流的过程。因此，选项A、B、C、D均正确。参考教材P238。
三、简答题
1.
【答案】
（1）企业发展战略主要包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。其中，一体化战略可分为横向一体化战略和纵向一体化战略，其中纵向一体化战略又分为前向一体化战略和后向一体化战略两种。密集型战略可分为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种。多元化战略则分为相关多元化战略和非相关多元化战略两种。
华捷公司采取的发展战略包括：
密集型战略。细化后的类型为市场渗透战略，第（1）项决策。根据一二线城市用户消费能力提高、消费心理变化的特点，华捷公司适时地提升自身的产品价值，联合国内某旅游网站推出购华捷汽车得免费欧洲游的举措，以此刺激购买欲望。属于原有产品面向原有市场，因此属于市场渗透战略。
多元化战略，第（2）项决策。华捷公司原来生产家用汽车，2002年，开始利用自身技术优势，吹响了进军农村市场的号角，因地制宜地适时开发了一系列现代化的新农村车，属于多元化战略；第（6）项决策。2011年，华捷公司与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司，创下了国内农机行业的最大投资规模。并进一步向金融行业扩展，甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的“三驾马车”之一，属于多元化战略。
一体化战略。细化后的类型为后向一体化战略和横向一体化战略。其中第（3）项决策。华捷公司于2003年在底特律与美国最大的零部件企业鑫福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。收购的是零部件供应商企业，属于后向一体化战略。第（4）项决策。2004年，华捷公司以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权，成为其第一大股东。属于对同行业竞争对手的并购，因此是横向一体化战略。
第（3）项决策属于后向一体化战略。该战略的适用条件为：①企业现有的供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；②供应商数量较少而需求方竞争者众多；③企业所在产业的增长潜力较大；④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；⑤供应环节的利润率较高；⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
第（4）项决策属于横向一体化战略。该战略的适用条件有：①企业所在产业竞争较为激烈；②企业所在产业的规模经济较为显著；③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在产业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
（2）企业业务单位战略的类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中，集中化战略又分为集中成本领先战略和集中差异化战略。
成本领先战略，第（5）项决策。2005年，华捷公司启动了“P2+2”降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式，有力促进了公司两大品牌产品成本的改善。因此判断采用了成本领先战略。
差异化战略，第（7）项决策。华捷公司针对X品牌，全面推行网上销售，在业内首家提出顾客定制的举措，即顾客可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品的选装。同时延长整车的保修时间和里程。属于差异化战略。
成本领先战略的风险为：①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
差异化战略的风险为：①企业形成产品差别化的成本过高。②市场需求发生变化。③竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
2.
【答案】
（1）甲公司所在的集团企业组织结构类型为H型结构（控股企业/控股集团组织结构）。
该种类型的主要特点为：第一，其业务单元的自主性强；第二，企业无需负担高额的核心企业管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；第三，在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益；第四，控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。
（2）与内部控制和公司治理方面的要求相比，公司存在以下缺陷：
①内审部门应当向审计委员会报告，同时向董事会而非会计部门主管提供报告，从而确保董事会在适当的时候将内审部门的建议付诸实施。
②公司财务总监（或相应职位）应由董事会批准认命。
③独立董事的直系亲属不应在公司内任职，而该公司一名独立董事的夫人隐瞒自己与独立董事的关系，被公司聘为营销总监，不符合规定。
④董事会成员应有足够的精力和时间履行职责，因此董事会应要求董事会成员投入足够的时间和精力以履行其董事职责。而该公司一名独立董事由于事务繁忙，一直未能参加公司举行的相关会议，说明并未投入足够的时间和精力，违反了董事会应能够在公司事务中做出客观独立的判断的要求。
3.
【答案】
（1）①财产保护控制。公司给办公大楼都安装了24小时监视系统及门禁系统，为贵重资产采取了双重保管制度。
②绩效考评控制。公司有一套完备的员工业绩评价体系，并将考评结果作为确定员工薪酬以及晋升、评优的依据。
③授权审批控制。公司规定单笔资金使用在20万元以下的，由财务总监审批。公司建立了完善的采购制度，先由采购需求方提出申请，后由相关权限部门或个人进行审批。
④预算控制。对预算内的采购，严格按预算执行进度办理手续；对于超预算的采购申请，在办理请购手续后，报相关权限部门或个人审批。
⑤会计系统控制。出纳人员孙某负责根据资金收付凭证登记日记账，会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账。
⑥不相容职务分离控制。资金管理制度中使用人和审批人分离；采购制度中采购需求方和审批人分离；财务部出纳和会计分离。
（2）①单笔资金使用在20万元以上的，由总经理审批的规定存在内部控制缺陷。《企业内部控制应用指引》中强调，企业在处理“三重一大”的问题上，即在重大决策、重大事项、重要人事任免和大额资金使用上，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
东林公司由总经理一人负责审批大额资金使用情况存在内部控制缺陷，大额资金使用审批应该由集体做出决策，互相监督和制衡。
②会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账的做法存在内部控制缺陷，违背了不相容职务分离的原则。
公司总账与明细账不得由一人记录，公司总账应由主管会计负责登记，而明细账应由其他会计人员负责登记，双方可以互相复核和监督，进行账账核对，减少错误和舞弊。
③在采购制度中，对于超预算的采购申请，在办理请购手续后才报相关权限部门或个人审批的做法存在内部控制缺陷。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。
4.
【答案】
（1）产品开发战略的适宜情形有：
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
③企业所在产业正处于高速增长阶段；
④企业具有较强的研究和开发能力；
⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。
采用该战略的原因：
①充分利用企业对市场的了解；
②保持相对于竞争对手的领先地位；
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；
④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。
（2）企业文化类型分为四类，即：权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。
（3）从横向分工结构考察，企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构、H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。
（4）摩托罗拉应该采用矩阵制组织结构。
矩阵制组织结构的主要特点：
①优点：一是由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；二是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。
②缺点：一是可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；三是管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；四是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。
（5）企业战略的稳定性与文化的适应性进行匹配，形成四种情形：以企业使命为基础；加强协调作用；根据文化的要求进行管理；重新制定战略。
摩托罗拉应该选择重新制定战略。在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。
为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义；二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员；三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变；四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。
（6）组织的战略类型包括：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织和反应型战略组织。
摩托罗拉的组织战略类型属于反应型战略组织。
反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。反应型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在其他3种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种战略。
一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因：
①决策层没有明确表达企业战略；
②管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构；
③只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。
四、综合题
【答案】
（1）企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。
A公司进入中国市场的模式属于股权投资模式。
（2）企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。全球化战略是向全世界推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。
因此，A公司采用的国际化经营的战略类型属于全球化战略。
（3）区位理论的主要观点：区位理论认为，市场不完全性不仅存在于一国市场上，同样存在于国际市场上。国际市场的不完全性会导致各国之间的市场差异，即在生产要素价格、市场规模、市场资源供给等方面存在不同的差异。如果国外市场这些差异为准备投资的一国企业带来了有利的条件，企业就会发生对外直接投资。
A公司选择进入中国市场的主要原因是看重中国的以下区位优势：
①生产要素。中国劳动力成本相对于发达国家较低。
②市场定位。中国市场规模大、市场增长快、经济发展速度快以及产业竞争不激烈等优势。
③贸易壁垒。关税和非关税壁垒的存在，也会影响企业在直接投资与出口之间的选择。
④经营环境。一般的政治、社会和经济环境，会影响企业对风险的估计，并影响到他们选择建立子公司的地点。同样，有关购买当地企业、当地参股的比例和利润汇回，也会影响外国企业选择参与市场的方式。中国政府鼓励外商直接投资。
（4）发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。
A公司采取的是外部发展（并购）。A公司的并购类型主要是横向并购，即被并购方与之处于同一产业。
其主要原因有：
①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
②获得协同效应。
③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
（5）在并购实践中，很多企业并没有达到预期的目的，甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功，应当把握以下几个方面：
①并购之前做充分的调查分析，选择正确的目标企业，不做决策不当的并购。A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益，合理估计并购后所带来的经济效益。
②并购后，进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
③在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担，而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。
（6）制定与实施发展战略需关注的主要风险：
①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
（7）发展战略制定中的内部控制要求与措施：
①企业应在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标，而不是靠拍脑袋，盲目制定发展战略。企业在制定发展目标过程中，应综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
②战略规划应当根据企业的发展目标制定，明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
③企业应健全组织机构，在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。同时，战略委员会的成员素质、工作规范要符合要求。
④董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。
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