建设工程合同体系策划

第二节　建设工程合同体系策划

一、概述

1．工程项目的合同体系是由项目分解结构（PBS）和承发包模式决定的。业主对项目结构分解确定的项目活动（见图5-2）进行组合，通过合同委托出去，形成项目的合同体系。

图5-2　工程项目结构分解（PBS）图

根据业主的项目实施策略，上述项目活动可以采用不同的方式进行发包或组合发包，即为不同的承发包模式和合同体系图式。业主也可以将整个工程项目分阶段（设计、采购、施工等），分专业（土建工程、安装工程、装饰工程等）发包，将材料和设备供应分别委托，也可能将上述工作以各种形式合并发包，甚至可以采用“设计—采购—施工”总承包。

由于上述项目活动的组合方式非常多，所以一个工程的承发包方式是多样性的。

2．承发包方式的重要性。

（1）承发包方式体现工程项目的实施方法。业主选择了工程项目的承发包方式，也就确定了工程的合同体系以及合同类型，然后通过具体合同运作项目。

（2）工程的承发包方式又是工程承包的市场竞争方式，即业主和承包商在承包市场上通过承发包形成市场经济活动。

（3）承发包方式决定工程项目的合同体系结构和组织形式。

（4）承发包方式决定工程中业主和承包商责任、风险和权利的划分等。

（5）承发包方式决定业主对工程实施的控制程度，最终影响工程造价。

二、分专业分阶段平行承发包方式

分阶段分专业平行承发包，即业主将设计、设备供应、土建、电器安装、机械安装、装饰等工程施工、项目管理委托给不同的单位。各单位分别与业主签订合同，向业主负责，各承包商之间没有合同关系。这是20世纪工程承发包的主要方式，我国的业主、承包商和设计单位都适应这种承包方式。它的特点已经在第1章第5节中作了分析。

按照这种模式确定的合同关系如图5-3。

图5-3　平行承发包方式

在工程实践中，平行承发包模式还有许多种选择。

1．工程的设计发包模式。对一个一定范围的工程，设计承发包模式也是多样化的。

1）业主将整个工程的设计委托给一个设计单位。这样设计工作是一体化的，设计责任是完备的。

2）分阶段委托，如方案设计、技术设计和施工图设计可以委托给不同的设计单位。目前我国许多标志性建筑都由外国的设计事务所承担方案设计，我国的设计单位承担技术设计和施工图设计。而业主与他们之间的合同关系又是多样性的。例如：

他们分别由业主委托，与业主签订设计合同；

他们之中的一方与业主签订设计总承包合同，另一方作为他的分包，或者由业主指定的设计分包；

他们之间组成联营体承包设计。

3）有些工程可以按照专业设计（如建筑设计、结构设计、空调系统设计等）分别由业主发包，而工程的生产装置、控制系统的设计可以由相应的设备供应商完成。

4）在许多大型工业或公共工程项目中，设计的承发包模式可能更为复杂。常常需要委托一个设计单位负责工程的总体方案设计和协调（被称为“设计总体”，它有时也承担部分设计任务），业主再将部分工程（标段或专业工程）的设计委托给其他设计单位。

2．工程施工的发包方式。

1）业主可以将工程的土建、电气安装、机械安装、装饰等工程施工分别委托给不同的承包商。

2）对大型工程项目，常常需要划分工程区段（标段）发包，如在地铁建设项目中划分不同的车站和区间段土建工程的施工发包。

3）在我国一些工程中，土建施工分标很细，如可能分为土方工程、基础维护工程、主体工程等。

3．采购的承发包方式。按照业主的工程实施策略，材料和设备的供应同样是多样性的。一般的建筑材料由相关的承包商负责。而生产设备、成套装置、高等级的材料（如高级装饰材料）、大宗材料等可由业主供应。在我国业主供应的范围很大，所以业主相应的采购合同很多。

4．项目管理工作的承发包方式。在现代工程中，项目管理模式是多样性的，它与工程承发包方式有复杂的关系。

1）业主将一个建筑工程的项目管理工作全部委托给一个项目管理公司。在这种情况下，工程的设计、施工、采购的发包又可分为：

（1）由业主直接发包，签订合同。则项目管理公司仅仅负责项目管理。这属于代理型的项目管理。我国所推行的全过程项目管理（PM模式）实质上就属于这一类。

这是最典型的，项目管理服务内容最完备的项目管理模式。

（2）由项目管理公司发包，签订合同。这属于非代理型（风险型）的项目管理承包（即PMC模式）。它在形式上与工程总承包相似，业主和项目管理公司之间有风险负担协议。但项目管理公司的责任是代表业主管理工程项目，而不是建造工程。

非代理型的CM承包模式（CM/Non—Agency）也属于这一类（见参考文献4）。

（3）在有些建筑工程中可由业主与项目管理公司共同发包。

2）业主将项目管理工作分阶段，甚至分职能委托。即将项目的可行性研究（咨询）、设计监理、招标代理、造价咨询、施工监理等分别委托给不同单位承担。

3）在采用“设计—采购—施工”总承包模式时，通常业主要委托一个咨询单位负责工程的咨询工作，如起草招标文件，审查承包商的设计和承包商文件，对工程实施进行监督、质量验收、竣工检验等。他的管理工作层次较高，而具体的项目管理工作由承包商承担。

4）按照对项目经理的授权，又可以分为：

（1）项目经理全权管理。最典型的是按照FIDIC工程承包合同规定授予工程师权力。在这样的项目中，业主主要负责项目的宏观控制和高层决策，一般与承包商不直接接触。

（2）项目经理与业主代表共同管理。业主也可以限定项目经理的权力，可以把部分管理工作和权力收归自己，或工程师在执行某些权力时必须经业主同意。

实质上我国大量的工程都采用这种管理模式。一方面，我国许多业主具有一定的项目管理能力和队伍，则可以自己承担部分项目管理工作；另一方面，又可以保证业主对项目的有效控制，例如投资控制和合同管理工作，经常由业主代表承担，或双方共同承担。

5．其他模式，如代理型CM（CM/Agency）模式（见参考文献4）。CM承包商接受业主的委托进行整个工程的施工管理，协调设计单位与施工承包商的关系，保证设计和施工过程的搭接和协调。业主直接与工程承包商和供应商签订合同，CM承包商与设计、施工、供应单位没有合同关系（见图5-4）。

图5-4　代理型CM模式

三、设计—采购—施工总承包方式

1．“设计—采购—施工”（EPC）交钥匙工程承包。这是最完全的总承包方式，即由一个承包商承包工程项目的设计、采购、各专业工程的施工。承包商向业主承担全部工程责任，向业主交付具备使用条件的工程。承包商可以将合同范围内的部分工程或工作分包出去。

2．总承包模式能克服上述分阶段分专业平行承包的缺点，它的好处有：

（1）通过总承包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。业主事务性管理工作较少，例如仅需要一次招标。在工程中业主责任较小，主要提出工程的总体要求（如工程的功能要求、设计标准、材料标准的说明），作宏观控制，验收已竣工的工程，一般不干涉承包商的工程实施过程和项目管理工作。

采用这种模式能够让工程尽快开工，缩短工期，能尽早确定工程项目的造价。

（2）对业主来说，有一个对工程整体功能负责总的承包商。承包商对工程整体功能和运营责任加强。项目的责任体系明确且很完备。各专业工程的设计、采购和施工的界面协调都由总承包商负责，工程中的责任盲区不再存在。无论是设计与施工，与供应之间的互相干扰，还是不同专业之间的干扰，都由总承包商负责，业主不承担任何责任。这样能有效地减少工程变更、合同纠纷和索赔，工程更容易获得圆满成功，能确保工程项目总目标实现。

（3）承包商有充分的自主权完成项目，但同时加大了承包商的风险责任。承包商承担许多在工程施工中的不可预见的经济风险、工程范围风险、自然条件风险等，能够最大限度地发挥承包商在设计、采购、施工和项目管理中优化的积极性和创造性。

（4）承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，避免多头领导，降低管理费用；能方便协调和控制，减少大量的重复的管理工作，减少花费，信息沟通方便、快捷、不失真；能够有效地进行质量、工期、成本等的综合控制；各专业设计、供应、施工和运营的各环节能够合理的交叉搭接，它有利于施工现场的管理，减少中间检查和交接环节和手续，避免因设计、施工、供应等不协调造成工期拖延、成本增加、质量事故、合同纠纷。

（5）通常总承包合同采用固定总价形式，工程的总目标（功能、工期和合同价格）是确定的。这样有利于降低工程造价和方便工程结算；有利于项目全过程优化。

所以工程总承包对业主和承包商都有利，工程整体效益提高。

3．采用总承包方式的基本问题。

从第三章“设计—采购—施工”总承包合同的分析可以看到，该合同的应用还有很多问题。从图3-3可见，总承包合同实施在程序上存在矛盾性。在项目任务书完成后，业主提出业主要求，承包商以此报价，而且签订总价合同。承包商的报价在很大程度上是依据自己对业主要求的理解，而业主要求是比较粗略的。工程的详细设计是在报价以后完成，而且设计文件和相应的计划文件都必须经过业主代表的批准。

（1）显然按照上述程序，承包商的报价依据不足，由此加大承包商的报价风险。

（2）虽然总承包使业主工程责任减小，项目协调工作减少，但在如下几方面加大业主的风险：

由于承包商风险加大，报价中不可预见的风险费用增加；

总承包工程招投标常常竞争不很充分，比较难获得竞争性的投标方案和价格；

业主对最终设计和工程实施的控制能力降低；

对业主来说，承包商的资信、能力的风险加大。业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、总体实力和技术能力强、素质高、适应全方位工作的承包商。

4．总承包商承担整个工程各专业设计、施工、供应和运营责任，他不仅需要具备各专业工程施工力量，而且需要很强的规划、设计能力，项目管理能力，供应能力和运营管理能力，甚至很强的市场策划能力和融资能力。

工程总承包更符合现代工程项目的特殊性，适合业主对工程项目和承包商的要求。这是工程总承包发展的根本动力。在20世纪80年代末，国际工程专家调查许多工程的经验和教训，得出结论：业主要使工程顺利实施，必须减少他所面对的承包商的数量，越少越好。目前这种承包方式在国际上受到普遍欢迎。

四、工程承发包方式的多样性

当然业主也可以采用介于上述两者之间的中间形式，将工程以不同的方式组合发包，委托给几个主要的承包商。在现代工程中，在EPC和分散平行承包之间有许多中间形式：

1．将工程的整个设计委托给一个设计承包商，施工（包括土建、安装、装饰）委托给一个施工总承包商，设备的采购委托给一个供应商。这种方式在工程中是极为常见的。

2．“设计—施工”（DB）总承包：承包商负责工程项目的设计和施工。

3．“设计—采购”（EP）总承包：承包商对工程的设计和采购进行承包，还可能在施工阶段向业主提供咨询服务，或负责施工管理。工程施工由其他承包商负责。

4．“设计—管理”总承包：由一个承包商承包设计和项目管理。供应和施工由其他承包商承担。

5．项目管理承包（PMC）；承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标，选择设计、施工、供应承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理。

6．其他工程总承包的变体形式，如“采购—施工”（PC）总承包等等。

所以工程承发包方式有很大的灵活性，不必追求唯一或固定的模式，应根据工程的特殊性、业主状况和要求、市场条件、承包商的资信和能力等作出选择。