中央人民广播电台的广告经营外联

一、中央人民广播电台的广告经营外联

面对中央台“频率专业化、管理频率化”的总体改革思路和实践，统一经营模式逐渐显现出许多不适应来。经营体制问题是中央台“频率专业化、管理频率化”改革的关键所在。改革后，中央台的广告经营力量呈现向外、向下分散的态势，步入了外联合作经营期。

（一）广告部经营职能弱化，变统一经营为统一管理

随着改革的进行，中央台广告部的经营范围不断缩小。原来负责全台七套频率的广告经营的广告部，在经济之声、音乐之声、都市之声成立后，经营范围缩小到五套频率，直至后来中国之声一个频率。中国之声成立后，设置了广告经营部，原中央台广告部的人员多数也随即归入中国之声广告经营部；广告自营部分主要集中在中国之声。统一管理、统一经营模式变为统一管理、分频率经营模式。

（二）广告经营借船出海

正所谓造船不如买船，买船不如租船，中央台在经济之声、音乐之声、都市之声等频率推行广告总代理制，确立成本底线，实行专业化分工，让出广告经营权，由广告公司进行独家代理。音乐之声、都市之声在成立之初就开始采取总代理制的办法；而经济之声也在成立一年之后将频率的广告经营推向了市场，实行独家代理制。

实行广告代理制后，频率的广告由懂得经营的广告代理公司运作，频率则专心负责节目的制播，实现了经营与节目之间的专业化分工和经营与播出的分离。分散广告经营权，一方面面向市场，弥补了媒体经营人才与经验的不足；一方面在频率刚刚启动的创办时期，利用合作方化解了部分创业风险。专业代理有利于电台的经营创收和节目的专业化建设，但由于在总代理制度下节目与经营也存在衔接的问题，而且台内的财务、激励机制、人事管理等机制没有跟上，使得收入和分配无法挂钩，从而挫伤了人员的积极性。除此之外，电台还缺乏商业合作的基础，因此有时难以和代理公司之间形成真正的默契，甚至出现了掠夺性合作的状况。另外，保底的模式很难控制经营的上浮空间，从而影响了电台的收入。由于电台很少参与经营，因而不利于培养电台自身的经营队伍。

（三）改革风险因素充分考虑

中国之声没有立即采取广告代理制，主要是基于两方面的原因。首先，中国之声广告经营盘子较大，交给代理公司可能会给双方带来较大的风险。原来一套的广告经营一度占到全台广告总额的80%，如果把广告经营完全交给广告公司，双方都会承担一定风险。其次，完全自营也比较困难。这一方面是因为中国之声的自营队伍不是专业做市场的，限制了广告业务的开发空间；另一方面，记者站担负着记者业务、广告业务、接待任务等多重职能，精力、能力有限，但面对的客户也不多。中国之声在现有模式下实现一个大的增量有很大的难度，但与此同时，扭转机制也需要时间。

另外，推行广告总代理制的频率多为小频率，其经营收入占中央台经营收入的份额微乎其微。加之广告总代理制已经事先确立了成本底线，对电台频率来讲旱涝保收，即使改革失败，对中央台造成的损失也不大。这也是中央台在经营能力和经营压力之下做的一种折衷选择，这使得中央台能够迅速摆脱经营困境，转移经营压力，迅速实现经营业绩的攀升，并在一定程度上通过与代理公司的合作，启蒙电台的经营意识。

（四）广告经营尚待解决的问题

1.自营模式造成广告经营瓶颈，经营有待走专业化道路

就目前而言，中国之声采取广告自营方式可能有利于规避因彻底变革广告经营模式而造成的频率大幅度波动，有利于频率的稳步推进。但自营模式对广告经营效益的提升作用有限。没有专业化分工，就很难说有成熟的经营模式；没有相互制约和竞争，就很难实现经营的长久发展。因此，在实现频率及节目的专业化定位和运作后，广告亟须实现专业化经营。

2.整合力度不够，全国性经营网络有待进一步调整

中国之声有分布全国40多个地区的记者站，构成了一个全国性的经营网络。但是这个经营网络的整合程度较低，担负了多重职能，不利于各方面的纵深发展。行政和经济混杂在一起，导致资金和人员无法完全分开来各司其职，势必使各种矛盾纠缠在一起，结果哪一方面都做不好。

中国之声的全国性经营网络有待进一步调整。方法之一是剥离，即经营网点和记者站完全脱离；其二是实现与大广告公司的代理合作，之后，这些网点和广告公司在利益上保持一致，不论是参股还是资产重组，在目标上必须统一。因为，如果目标太多，其行政任务、创收任务、发稿任务和接待任务掺和在一起，便难以实现经营网络的长远发展，也不利于专业化的进程。只有经济归经济，行政归行政，人权、财权和资产分开，经济实体和行政实体分开，才能形成真正的网络。