北京是中国的首都,是政治文化的中心,老百姓人均收入在全国位居前列,购买力和潜在购买力强大,乃是广告商家必争之地。作为首都的地方电视媒体,北京电视台可谓得天独厚,但是无尽的繁华背后掩藏的却是不为人知的寂寞。与中央电视台同处首都,比邻而居,使得央视成为北京电视台在北京本地的最强竞争对手;而湖南卫视等各省级卫视的崛起,也使得北京卫视的收视排名下滑;当“超级女声”、“梦想中国”等各种大型活动引起全国广泛关注之时,北京电视台依然平静地沉默着……
沉默不代表无所作为,当冰封的河流沉默的时候,一股改革的暗流已然在酝酿之中。逆水行舟,不进则退;待机而行,一飞冲天。2007年第一季度,北京电视台在北京地区收视份额比2006年同期提升了3.93%,在北京地区所有电视媒体中排在首位。当然,千里之行,始于足下,从2006年夏天开始,随着新一届台领导班子走马上任,北京电视台的改革就已经悄然展开了。
一、酝酿
2006年北京电视台广告部开始着手进行北京电视台各频道资源价值的测算工作,以2003～2005三年的数据作为基础数据,第一次正式全面评估北京电视台各频道的资源价值,并形成了一份完整的评估报告,正所谓知己知彼,百战不殆,系统地梳理全台广告资源,为2007年总收入目标的实现提供了数据支持。
另一项与资源评估相关的工作是2006年利用一年的时间消化偿还历年积欠的资源。只有卸下以往的包袱,轻装上阵,才有可能取得整个战役的胜利。消化偿还的过程是艰辛的,但是在主管台领导的坚决支持下,经过广告部大量细致的工作,消化的结果是成功的,为2007年的改革奠定了坚实的基础。
2006年10月北京电视台广告部开始制订2007年广告价格表,这是一次巨大的变革,彻底改变了原有的价格体系,首次将全台广告资源划分为A、B、C三类,三类资源分别定价,同时第一次为栏目资源和时段资源分别定价,并采用灵活多样的销售模式,为客户度身打造符合客户需要的深度合作模式。制订全新的价格体系,除了综合分析收视率和销售折扣等因素外,还需在北京电视台各频道之间进行横向平衡考量,最终得到最符合市场要求的价格体系。
2006年年底,在全台资源评估和新价格体系的基础上,广告部制定出2007年单一品牌广告投放政策,在确保全台总目标收入的基础上进行全面测算,详细测算出A、B、C三类资源各自的资源比例,由此制定了有效的销售政策,使得媒体与客户达到双赢。
二、转变
北京电视台广告经营方面的转变有许多内容,最根本的一点就是要加强广告部的自主经营能力,加强广告部在广告经营过程中的掌控力,加强广告部与广告市场的密切度,从而整肃北京的电视媒体广告市场。
具体说来,分为以下三点:
1.承包经营向自主经营的转变
北京电视台的广告承包经营政策可以追溯到2002年北京台与北京有线电视台两台合并之后,为了适应当时的经营需要,保证两台顺利平稳合并,于是将广告经营工作统一到了一个广告部,并确定了当时的销售政策:第一,将全台广告经营工作收归广告部统一管理,使广告部成为北京电视台的唯一广告经营部门;第二,引入大批广告承包公司,大小不限,降低准入门槛;第三,加强各种保证金制度,降低了电视台一定的经营风险;第四,形成大量外包资源,保证了全台每月的固定收入,但也逐渐削弱了广告部对广告市场的掌控力。从历史的角度分析,当时的策略调整符合了当时的整体经营环境,对北京电视台的发展起到了积极的促进作用。
将主要广告资源承包经营对于促进当时北京电视台的整体经营起到了积极的作用,在一定程度上保证了每年稳定增长的广告收入。但是随着优势资源的不断外包,广告部每年的广告收入增量空间在不断萎缩,而且由于部分以点成本核算的代理公司对于点成本购买的制约力日益强大,逐渐将全部风险转嫁到电视媒体和承包公司身上,形成了潜在的经营危机。
为了保障北京电视台的全台利益,走出一条有特色的可持续发展道路,2006年年底开始,广告部大力回收优势广告资源,减少承包公司的数量,并逐步开始推行代理制,鼓励单一品牌投放,经过大量的工作和强力的压缩,目前已经初见成效。之所以要整肃广告市场,其实最主要的目的也是更好地服务广告客户,减少扰乱广告市场的各种因素。
2.买点销售向折扣销售的转变
点成本就是指广告客户为一个广告收视点所要支付的费用,最初只是用于4A代理公司与广告客户之间进行核算广告效果与广告费用的一种方式,由于其具有相对的合理性和相对严格的数据来源,因此逐步被各种电视媒体所接受,成为许多电视媒体的销售参考依据。
从2004年开始,北京电视台广告部在制定价格时开始引入收视点成本的概念,究其根本目的就是要让价格体系更趋合理,在销售时更具科学性。但是,按照点成本定价和按照点成本销售是两个概念,并不能混淆。目前其他电视媒体中,经营相对比较成功的媒体并未采用点成本销售的销售模式,仅在定价时考虑收视点的因素,同时坚持进行按照折扣销售。
按点成本销售作为一种销售模式(俗称“买点”),一定时期内在很多方面均具有极大的优势,例如,在非黄金时段创造播出价值、在广告淡季保持广告收入、进行广告垫播等。在点成本合理的前提下,收视率高则播出量小,所占资源也少,收视率低,则所占资源就多。尤其是零收视资源,并不适合买点客户,会造成大量的非黄金资源浪费。
按折扣销售模式有利于规范整个广告经营市场,减少各种扰乱市场的因素,这也是2007年北京电视台主要的广告销售模式。因为在广告经营过程中,如果按照点成本销售,则对媒体的收视率要求相对苛刻,忽视了电视媒体的内在价值和特点,将经营风险完全放在了电视媒体的肩头,而以点成本核算的代理公司无须承担任何经营风险,旱涝保收。而按照折扣销售最大的好处就是可以使电视媒体不再独自承担这种风险,而是代理公司与电视媒体风险共担,这也是符合市场规律的一种选择。当然,按照折扣销售并非不重视栏目的收视率因素,相反,只有节目好、收视好才能真正吸引广告客户的投放。2007年北京电视台各频道的收视率均有所提高,新开播了一批引起广泛关注的新节目,有了稳定的收视和优质的节目,就更加促进了广告部的销售工作,稳定住了整个销售折扣体系,达到良性循环。
3.置换节目到外购节目的转变
北京电视台与大多数的地方电视媒体一样,一直采用的是置换广告时间的方式购买部分节目,这种方式在一定时期内对电视台的经营工作起到促进作用,节约了成本,扩大了节目源,但是随着2007年北京电视台的整体经营策略发生变化,置换广告时间的方式将成为干扰广告部自主经营的一个隐患,因此从2006年年底到2007年年初,在全台各部门和各频道中心的共同配合下,广告部制订了全新的外购节目的销售办法,统一了销售标准。经过艰苦的谈判,最终取得了谈判的胜利,产生了上亿元的广告增量。
三、机构
在2006年以前,由于北京电视台的广告经营以承包经营为主,因此广告部在内部机构设置上也以服务为主,尤其强调对承包公司的服务。为了适应2007年自主经营的经营方式,广告部于2006年10月进行了大规模的内部调整,组建营销团队,改变服务模式,从横向管理到纵向管理。
广告部经过部门调整后,部门设置如下:业务一科、业务二科、业务三科、研发科、管理科、编审科、市场推广科、办公室。其中的业务一二三科和研发科是以原有业务、市场和资源三个科室为主要班底组建而成的,主要工作就是广告经营和广告管理,换句话说,就是以这四个科室为经营骨干组建起一支营销团队。其中业务一二科负责4A公司和直客,业务三科负责承包项目的日常管理和分行业客户的经营管理工作,研发科将是广告部与台研发部门对接的窗口,负责资源配置、项目评估等研发工作,同时肩负大型活动和奥运项目、新产品的经营管理工作。其余科室为广告部的职能部门,保障着广告部日常工作的顺利运行。
四、创新
创新是媒体保持活力的根本方式。在台领导的统筹部署下,2007年北京电视台各个频道都进行了改版和创新,收视份额稳步提升,为广告经营提供了一个有利的支持。
随着2008年北京奥运会的日益临近,众多国内外广告客户越来越关注北京、关注奥运,从2007年起,北京电视台专门开辟奥运时段和专栏节目,提前开始奥运的宣传和预热。广告部也积极开发出一系列奥运类产品,如奥运倒计时,让奥运概念通过媒体不断延伸,为北京电视台带来有效的广告增量。
从2006年年底开始,北京电视台主办的《红楼梦中人》大型电视选秀节目吸引了海内外华人的广泛关注,2007年除了越来越精彩的《红楼梦中人》之外,北京电视台还将推出另一档全球瞩目的大型电视活动《龙的传人》,在全球为功夫巨星成龙寻找接班人,这也必将成为下半年北京电视台的又一亮点。
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