成本的控制是利益的保障

娃哈哈在各个方面都尽量做到最省，实现成本的严格控制，这样也会提高经济效益。可以说娃哈哈在控制成本方面做得近乎完美，在同类企业中很少有能与之匹敌者，包括一些大型企业，比如可口可乐、百事可乐、统一等在这方面都和娃哈哈有不小的差距。

娃哈哈发展到今天已经是中国饮品界的“巨无霸”了，总资产几百亿元，宗庆后更是连续几年为中国内地首富。就是这样一家名利双收的企业，对于成本的控制达到了“夸张”的地步。大到生产环节的消耗控制，小到下班关闭饮水机，都在显示着这个企业独特的文化。

这样的“勤俭持家”自然是在宗庆后的影响下产生的，在宗庆后的影响下，整个企业形成了节俭的风气。宗庆后出生于穷苦家庭，小时候的生活不是很宽裕，这样的童年生活对于他的行事作风产生了深远的影响。生活在20世纪五六十年代的人都有很强烈的红色革命情结，“发扬艰苦朴素的生活作风”“浪费是极大的犯罪”等都是当时的处世名言。这是一种光荣的革命传统，也是长期艰苦岁月留下来的生活经验。宗庆后有过艰苦生活的经历，因此在他的价值观中对于浪费是极为反感的，如果赴宴的时候有大量的剩饭剩菜，他都要打包回去。

宗庆后在生活中对于节俭的倡导，延伸到企业的管理上就表现在精于成本的控制，精打细算，以最小的成本来干最多的事情。宗庆后也是时刻这样要求自己和娃哈哈的。记得有一次公司刷墙，每平方米要用一毛钱的费用，宗庆后拿着尺子，亲自一根柱子一根柱子地量，生怕多算了。在平常的工作中，宗庆后也是能省就省，不花多余的钱，就算在公司里起草通报、指示也一直用废纸的背面，令人佩服。

娃哈哈在各个方面都尽量做到最省，实现成本的严格控制，以提高经济效益。为了能够减少产品的运输费用，节约生产成本，娃哈哈实行“销地产”生产模式，在消费地点建立分厂，这样虽然要耗费一些人力、物力，可是对于企业的长远效益是有积极作用的，不仅能够节省运输费用，还能够扩大企业的规模。各家分厂的建立扩大了娃哈哈的影响力，也为当地打开了很好的销路。

在各种营销策略中，宗庆后最重视的就是广告宣传，娃哈哈产品每一次的销量奇迹都和宗庆后独到的宣传策略分不开。那么如此节约成本、控制成本的宗庆后会不会在广告方面就不再吝惜了呢？答案是否定的。宗庆后在广告宣传上下了很大的力气，并且有大量资金投入，可是这也不能说明他放弃了节约成本的理念。在为产品广告宣传的过程中，娃哈哈几乎不会与广告代理商打交道，而是直接与各大电视台广告部直接订立合同。多数广告播放时段必须要在指定的时间内的正一或倒一顺序，并要求各媒体的最低价。

在人力资源方面娃哈哈做到了成本的最好控制。娃哈哈的年利润达到数百亿元，娃哈哈的员工的总收入也并不低，可是收入来源主要是股份分红，也就是源于税后的利润分配，并不记入财务成本。这样，人力资源成本仅占到了娃哈哈销售额的1%，而该行业的平均比率是在3%以上，这也就意味着娃哈哈的人力成本控制的效果是其他同行的三倍多。这样无形中提高了娃哈哈的市场竞争力，而娃哈哈员工的收益也基本没有损失。

娃哈哈的机构设置更能体现企业成本的控制。娃哈哈的管理层次不超过四层，不设副总，也没有各种委员会，这和宗庆后集权思想有很大的关系，可正是这种集权思想给公司省下了不少成本，高层仅仅是董事长兼总经理宗庆后，中层的管理者有一百多人，正式编制的销售人员在一百人左右。在结构上简单明了，成本自然不会高，不像有的企业，规模不大阵势大，管理层比下层人员数量还要多，而且效率很低，人浮于事，效益就更无从谈起了。

随着技术的发展、科技的进步，宗庆后意识到了信息推动工业化的影响力。没有信息化的支持，企业很容易盲目而犯错误。在娃哈哈的联销体体系中，所有的经销部的货款都是直接汇入集团的财务部门，而订单则是由销售公司统一分配给各分厂生产。因为娃哈哈没有统一的物流品牌，就导致了经销商的订单没有那么规范。为了能够达到订单的统一标准化，娃哈哈和美国的埃森哲公司合作建立了一套完整的管理信息系统，也就是ＥＲＰ系统。这个系统使娃哈哈的企业信息化上了一个新台阶。合理的流程不但提高了效率，还降低了成本。

可以说娃哈哈在控制成本方面做得近乎完美，在同类企业中很少有能与之匹敌者，包括一些大型企业，比如可口可乐、百事可乐、统一等在这方面都和娃哈哈有不小的差距。可口可乐将娃哈哈作为自己在中国最大的竞争对手，可见宗庆后在企业管理方面的卓越才能。

娃哈哈在宗庆后的带领下始终坚持“艰苦奋斗、励精图治”的企业精神，这样的精神逐渐融合到了娃哈哈的企业文化之中，让整个娃哈哈都有一种向上的精神力量，每一个娃哈哈人都是这个企业的积极配合者，为企业的发展贡献自己的力量。这些都要归功于宗庆后的思想观念和生活方式，一个成功的企业家就是企业的灵魂引领者，他的艰苦朴素是大家学习的榜样。宗庆后是一个“大家长”的形象，他的威信是不容置疑的，他所秉持的东西也就是大家所提倡的东西，这就是榜样的力量。