企业集团财务管理的特点

第八章　企业集团财务管理

案例引导：GE对下属公司的控制手段和模式^[1]

GE遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。GE自1979年重返中国，迄今在华投资设立40个经营实体，投资规模高达15亿美元。2003年，GE在华实现销售收入超过26亿美元。

随着子公司数量和规模的膨胀，GE对母公司和各子公司的现金流进行统一管理的需求也越发迫切。另一方面，GE的现金池模式在国外已经驾轻就熟，拿到中国来也就顺理成章。在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。而现金池将能实现集团内部子公司间资金的充分共享。现金池设在GE在中国的母公司账户上，每天下午4点钟，系统自动对每个子公司资本金账户和经常账户进行扫描，将结余外汇归并到池子里。各子公司之间内部计价，向池子存钱的有利息收益，从池子取钱的有贷款利息的支出。

除了现金池之外，GE公司对下属公司的控制手段还包括：

第一，每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿美元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至按分钟计算。

第二，“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7—9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8—11月进入预算的第二阶段，制订更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。

第三，GE的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。

第四，总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。

而从国内目前的集团公司情况来看，国内的集团子公司主要的问题在于级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”，即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）、孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司43家、三级法人企业403家，四级法人企业291家、五级法人企业125家。2002年196家中央企业所属三级以上企业就有11598户，其中中小企业占78%。

按照国资委研究中心宏观研究部部长程伟的说法，最多的时候从母公司到最下面的公司，层级达到17级。而因为层级太多，有时候同一集团下子公司起诉对方到法庭才发现原来是同一个集团下面的，一位国资委的人士在一次会议上笑称。^[2]

企业集团的财务管理与一般的会计主体的财务管理有很多不同之处。通常的财务核算总是以会计主体假设为基础，而企业集团已经不是一个单纯的会计主体。企业集团的财务管理有其自身的特点，本章将主要介绍企业集团财务管理的相关问题。

第一节　企业集团财务管理的特点

一、企业集团的概念

“企业集团”源于第二次世界大战之后的日本，指的是以资本为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。

钱德勒（1987）认为，企业集团是企业发展的高级形式，呈现出两个主要特点：包含了许多不同的营业单位，内部管理是由各层级支薪的行政人员进行。

在我国，尽管企业集团的概念已经引进十多年了，却一直没有一个明确统一的定义。关于企业集团的定义有许多争议，有的学者认为企业集团专指日本式的以金融机构参加核心层同时核心层相互持股为特征的企业组织形式，有的学者则认为企业集团是指具有相对稳定核心层的经营联合体，从而引出了集团公司、集团企业等不同的概念。按照我国《公司法》规定，公司是依照公司法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司，有限责任公司和股份有限公司是法人。而企业集团是指具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。因此，集团公司、集团企业等概念容易与《公司法》中公司的概念相混淆，所以企业集团这一概念比集团公司更明确。

二、企业集团财务管理的特征

企业集团是由众多具有法人资格的企业以资本相互渗透而形成的多层次、多法人的企业联合体。在其组织结构中，既有位于顶端的集团公司，又有以资本为联结纽带，以产权关系形成的全资、控股、参股等形式的子公司。从财务角度讲，企业集团有以下特征。

（一）产权关系复杂化

企业集团不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要采取控股形式，以产权关系为纽带。而且不同类型的集团公司可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股（或交换股份）方式，还有环状持股与垂直式持股混合的方式。由此，致使集团公司内部的产权关系十分复杂。

（二）财务主体多元化

企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间在法律上彼此法人资格独立，并以资本的结合为基础而产生控制与被控制机制。企业集团中的各子公司作为独立法人，都是利润管理中心或投资管理中心，是较为彻底的分权化单位，具有独立的经营管理机构，并独自负有利润责任，拥有独立筹资能力，形成“公司内的公司”。所以，企业集团本身就意味着是多个财务管理主体，合并会计报表成为必然。

（三）财务决策多层次化

在企业集团中，母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权力、内容大小也各不相同，导致集团公司内部财务决策的多层次化。由此，企业集团在牢牢确立母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、不同地区、不同管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，从而最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证集团发展规划和经营战略的顺利实施。

（四）投资领域多元化

企业集团凭借其财力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。

（五）母公司职能两分化

在企业集团以产权关系为纽带的前提下，母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅局限于其自身简单的商品经营，它更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其下属各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现利益最大化目标。

（六）关联交易经常化

关联交易是指在关联方之间发生的转移资源和义务的事项。通常，企业集团内部母子公司之间、被同一母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地出现关联交易。倘若这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上，有些公司的关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于集团公司的需要，使利润得以在各公司之间转移。也就是说，对关联交易的利用已经成为集团公司实现其发展战略与经营策略的必备手段。

三、企业集团财务管理应遵循的原则

（一）以集团战略为导向

企业集团之所以产生，关键在于企业集团能发挥其资源聚合优势并发挥集团效益。如何使企业集团的资源能真正地聚合在一起并发挥效益，母公司必须置战略管理于管理之首位。也就是说，财务管理必须以服务集团经营战略为宗旨来制定自身的财务战略，聚合各种财务资源并充分利用规模优势。因此，其财务管理不同于作为单一企业的财务管理，例如，体现筹资上并不只是考虑现有筹资渠道有哪些及如何利用这些渠道进行筹资，而是首先提出企业集团的资本结构如何合理安排，在这一安排下如何创造或打通筹资渠道，顺利筹资。这些做法及想法，都具有战略意图，都服务于企业集团整体经营战略。

（二）以管理架构为依托

首先需要明确产权关系与管理关系的区别。一般的理解是产权关系指公司根据所处外部环境中的法律、法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益。比如，一家控股公司下设有多家子公司，以及一定数量的分公司，那么这一整体即构成了公司的产权架构。而管理架构则是指公司根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。比如，许多企业按照业务类型划分为计划、生产、销售等，这就构成了公司的管理架构。从二者的关系上来看，管理架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。公司经营环境与自身实力的变化，对战略定位与管理体制提出了全新的要求。同样，管理架构必须根据战略的需要进行一定的变化；与此相应，公司管理者应该准确地判断管理架构变化的趋向，并在现有的法律、法规体系之下，考虑公司法律架构的相应调整，确保法律形式上的更新能够满足管理的需求。

母公司对其子公司进行的管理，从管理依据上属于产权属性在管理权上的延伸。从产权关系上，母公司对子公司进行投资。尽管子公司作为独立承担民事责任能力的法人实体，具备完整的法人治理结构，独立核算，自负盈亏，它们之间不是行政上的依附关系，而仅仅是所有者与经营者、投资者与受投者之间的关系。然而，就母子公司的产权关系而言，母公司对子公司进行投资，其股东权益集中表现为母公司能够也必须对子公司行使“控制权”。可以说，这种权力必须在法律上和管理上同时得到保障。这种控制权必须落实在财务战略决策、资源配置、人员委派、过程监控、信息沟通、业绩评价和内部审计等问题上，这是法律赋予股东（集团母公司）的权力。保护股东权力是《公司法》和公司治理结构的要义。母公司对子公司的管理与控制是母公司的权力，这与“谁投资、谁拥有企业、谁控制企业”的资本逻辑是一致的，所以集团对子公司的多层监管制度安排不能说有悖法律意志而列入“非法”行为。退一步说，没有任何一家集团母公司会是出于保护被控股子公司“独立性”目的而进行投资控股。所以，集团母公司对子公司的控制仅仅是控制力度问题，而不是应不应该管理与控制的问题。

母公司对子公司的管理与控制力度，主要与母公司与子公司间的资本关系是否密切有关。按照这一逻辑，全资子公司和控股子公司是母公司进行权益管理的重点，因此管理的力度相对比参股公司或集团协作企业要大。

（三）以财务政策与制度建设为保障

财务管理只有上升到制度管理层面，才能使管理过程有条不紊、处乱不惊。与制度化管理相对应的是人治。如果说作为单一企业组织能够做到人治的话（这其实并非管理的最佳方式），那么当企业集团组织规模不断壮大时，管理跨度也越来越大，信息不对称性的弊端也越来越明显。在这样一种不断进行组织再造与重整的环境中，人治的作用越来越受到限制，其弊端也越来越明显。因此，企业集团内部财务政策与财务制度的建立就成为母公司财务管理是否能真正成功的关键。

四、企业集团财务管理需解决的重点问题

（一）经营战略上专业化与多元化的协调

企业经营的多元化与专业化取向历来都是管理层需要首先确定的重要问题，不同取向下的企业财务管理内容与方式都将大不一样。显然，作为企业经营管理的重要部分，集团公司的财务战略必须统一于其既定的经营战略。一般地，在集团公司组建和发展初期，专业化经营可能是最为有效、风险最低的经营策略。因为专业化经营集中了核心企业的生产或经营优势，并将其充分发挥，优势集中，有利于树立集团公司的市场地位。当集团公司的专业化战略已经取得成功，集团具有较大的市场优势，并且其特定产业或产品已步入成熟期时，再考虑多元化发展战略。由于多元化经营必将使企业面临更大的市场风险和管理风险，即便是企业规模、实力具有相对优势的集团公司也应慎重行事。从国际知名集团公司的发展轨迹看，多元化经营的公司在创业初期也一定是专业化的，大多是在专业化经营的基础上开发关联产品走主导产品多样化的道路，并以其品牌为纽带开发系列产品。事实上，集团公司选择专业化还是多元化会受到其所属行业、管理能力、规模实力、发展目标等一系列因素的综合影响。所以，集团公司的投资战略与发展战略应考虑在专业化的基础上，以主导产业或核心业务为基础，以核心企业的发展为依托，衍生或拓展到其他产业或领域。只有这样，才能保持集团公司的稳步经营和长治久安。

（二）财务决策中集权与分权的权衡

企业集团控制体制按管理权限的集中程度不同，主要可分为两种：集权型与分权型，二者的差异实际上就是管理权限的归属，以及权力的上收或下放以及下放的程度问题。实际上，集权与分权历来是企业集团管理所面临的最大难题。之所以这样说，是因为权限问题不仅涉及企业集团的管理体制，而且涉及企业集团对成员企业的管理战略与管理认同，显然也与集团总部及其成员企业自身的经济利益与经济责任密切相关。因此，集权与分权的问题，从体制上属于控制体制设置与责、权、利的明确问题，从管理战略上则属于集团总部对成员企业积极性的判断与专业分工和团体协作机制的塑造。

从集权与分权以及各自不同的实现形式中可以看出，两种模式各有特点，也各有利弊。集权型模式的特点在于管理层次简单，管理跨度大，而且由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业以及各个层级组织的行动，最大限度地发挥企业集团各项资源的复合优势，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；但集权型模式的缺点也非常明显：集团管理总部要想对集团的各个方面作出卓有成效的决策并实施全方位的管理，首先要求最高决策管理层必须具有极高的素质与能力，同时必须能够高效率地汇集各方面详尽的信息资料，否则便可能导致盲目臆断，以致出现重大的决策错误。同时，集权型模式也不利于各成员企业以及各管理阶层积极性的增强，缺乏对市场环境的应变力和灵活性。分权型模式则相反：管理层次多，管理跨度小，协调难度大，集团的复合优势得不到充分的发挥，这是其最为突出的不足之处；但在提高市场信息反应的灵敏性与应变性、调动各成员企业以及各层级管理者的积极创造性等方面，分权型模式却有着独特的优势。实际上，在现代经济社会，无论是集权型抑或分权型都是相对的，都离不开管理决策权力划分的层次性。除去其他一些因素的影响外，集权型或分权型模式的选择，在很大程度上都体现着企业集团的管理政策或策略，是企业集团基于环境约束与发展战略的权变性考虑。

（三）组织协同与组织冲突的平衡

从财务效率上说，企业集团可能形成明显的协同效果。

1.将原先由市场机制协调的单个企业间的交易，转化为企业集团内部的交易，从而相对节约交易费用。

2.企业集团使其内部有关企业之间建立起长期、稳定的资金拆借关系、资金融通关系，提高资金使用效率，并且能形成融资规模，降低融资成本。

3.经营规模、经营边界的扩大，使企业或产品的市场控制力、竞争力增强，提高了企业抵御风险的能力和经营效率。但是，纵观国内一系列不成功的企业集团案例，存在的一个共性的、同时也是最为致命的问题就是内部摩擦损耗、互相排斥等十分严重的组织冲突。究其原因，（1）在集团组建与结构设置上，缺乏明确的发展主线，众多在产业、资源等方面缺乏关联性或互补性的企业杂合在一起，难以在集团的旗帜下进行有效的产业和管理的整合，并实现资源运用的聚合协同效应，以至于各成员企业只得各自为政；（2）尽管成员企业间在产业或资源等方面具有相当大的关联性或互补性，但由于集团的生成完全是迫于政府行政的意志和控制乏力，各成员企业缺乏沟通与团队协作精神，以致无法从集团整体上达成统一性的决策机制与决策目标；（3）在产业或资源等方面，成员企业虽然带着自愿与协作的精神组合为集团，但由于缺乏一个具有凝聚力的核心企业，或尽管有核心企业，但缺乏一位或一批具有企业家精神的企业家或企业家队伍的卓越领导，加之决策与监督机制存在缺陷，致使各成员企业因对前景丧失信心而产生异议。

（四）决策的程序化与灵活性的取舍

企业集团总部所面临的决策大多属重大决策，为保证决策的正确性，从制度上对决策过程进行程序化处理是十分必要的，因为程序化使得不正确的决策结果能够通过不同的环节加以避免。这是决策的制度保证。没有科学且程序化的决策机制，决策行为可能是随意的或盲目的，或者是“一言堂”式的。但是，任何决策都是面对环境变动而提出的，都具有时效性，都存在时间价值与机会成本，因此决策的灵活性与时效性也就十分重要。如何解决决策程序化与灵活性的矛盾，尤其是针对集权型管理体制的管理总部，这一矛盾就更加突出。

第二节　企业集团的管理控制模式

一、企业集团的三种组织形态

美国学者威廉姆斯根据前人的实践，在钱德勒的考证基础上，把公司内部组织形态分为三类，即U形（单元结构）、H形（控股结构）和M形（多元结构）三种基本类型。

（一）U形结构

这是一种高度集权的组织结构，存在于业务、产品比较简单，规模较小的企业。U形结构下，集团母公司在生产组织、财务管理方面，对子公司实行较严格的控制与被控制的关系。集权型财务体制主要是直线制结构。直线制结构的特点是从公司最高管理层到最低管理按垂直系统进行管理，各级领导人都直接行使对下属公司统一的指挥与管理职能，不设立专门的职能结构，一个下属公司只接受一个上级领导者的指令。直线制要求管理者具有全面管理所属下级的专业知识和能力。直线制结构的优点是机构简单，决策迅速，命令统一，责权明确；其缺点是缺乏合理分工和横向协调关系，领导者事务易于繁杂忙乱，一切由个人决定容易产生独断专行。另外，虽然职能制结构及直线职能结构都是对直线制结构的改进.但它们也仍属于高度集权的管理体制和组织形式。

（二）H形结构

1.控股型企业集团。其母公司只具有纯粹出资型功能。在这种情况下，母公司即出资人作为核心企业，其实质是从事资本运作，即以较小的资本规模控制着大量的资本及资产资源。这是一种典型的分权组织结构，母公司常常是一个多元化的控股公司，其下属子公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大的独立性，公司总部并无明确的总体发展方向和战略，其资源配置主要取决于子公司在财务上的表现。这种经营方式类同于投资机构的基金管理。

控股型企业集团最初发端于英国，以控股公司形式形成的企业联合体大多呈“金字塔”形，即由控股公司对下级公司进行控股，形成多个二级控股公司或主体；同时，二级控股公司或主体又对更下一级的经营实体进行控制，从而形成第三级的控制主体。这样，由于资本控制的传递性，就自动形成了第一级控股公司对底层经营实体的资本控制，从而发挥着资本控制资产的天然的控制力。人们习惯将第一级的控股公司称为母公司，而称其二级或更下级的公司为子公司，具体结构如图8-1所示。

图8-1　H形结构——控股型企业集团

相对于母公司而言，企业集团的成员企业（子公司等）都属于一级独立的投资主体和投资中心，母公司所面临的决策包括两方面：第一，产权是“买”还是“卖”。即当控股公司纯粹作为资本经营主体时，它所面临的决策要么就是将子公司或孙公司纯粹作为资本运作对象，在其市值被低估时买进或控制它；要么在其市值被高估时卖出它，以取得资本经营利得。这是一种典型的“买”或“卖”的决策。第二，是“长期持有并经营”还是“短期炒作”。控股公司在取得对子公司的控制权后，有时并不将其当做一时或短期资本运营对象，而是致力于长期持有并持续经营。但是，鉴于控股公司的本性是资本经营而不是真正的实体资产经营或从事实业。因此，它还同样面临着一个选择，即长期持有并经营的时间该如何掌握？在未来经营过程中，控股公司能长期分享子公司的利润吗？如何比较现时出售所实现的利得净值与未来经营所分享利润的总折现值？应该说，上述两种决策都是明确的，而且从控股公司角度，它所进行的决策大都与上述相关，只不过出于战略的需要，有时对买卖决策考虑得更多，而有时又将精力偏向于实体资产经营而已。当然，更多的时候是两者的统一，即“买进-经营-卖出”。

综上所述，我们可以发现控股型集团的优势主要包括以下三方面：（1）用较小的资本控制着较大的资源，并保持对附属子公司等的控制权。（2）收益高。由于资本的“权威性”，控股公司通过资本投入控制资产资源，并同时保持着对子公司及孙公司的处置权，从而通过“买进-经营-卖出”而获利。通行的做法是，在初始阶段由控股公司通过兼并与收购来取得目标公司的控制权，然后交由职业经理去从事对目标公司的经营与重整，使其获利，并提升其市场价值，在经过一系列重整与经营之后，伺机将目标公司出售，从而获得高收益。当然，这种获利方式并不是唯一的。事实上，大多数控股公司的收益还是来自下属子（孙）公司所分得的利润，而且由于剩余控制权掌握在母公司（即控股公司）手中，其股利分配决策大多也由控股公司来定夺，从而在收益的时间序列上会对母公司收益产生重大影响。（3）风险独立。在控股型企业集团中，控股母公司与下属被控股公司以及各子公司等都是独立的法人，因此，其中某一经营实体（它为子公司或孙公司之一）的重大经营损失并不会影响其他独立的子公司，不会导致“一方有难”而“八方共担”，从而有利于控股公司及其他子公司的人格独立、稳定经营。当然，风险独立也是相对的。比如，企业集团的下属子公司或孙公司的大额负债由母公司或其他兄弟子公司作担保，则情况就大不相同了。一方面这种联保属性大大地增强了企业集团对外融资能力；另一方面一旦负债方出现财务危机并直接影响到自身的生存，则这种联保关系继而会转换成连带责任关系，从而使整个企业集团都面临着极大的财务风险。

控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在以下方面：（1）税收减免上的有限性。与法人单一的大型企业相比，控股型企业集团的总部及附属公司均为独立的法人，它们各自纳税，其中，控股公司收益来自下一级附属子公司税后利润分配，按照相关法律，双重纳税情形存在，而且还很难减免。不仅如此，由于各子公司法人独立，纳税分散，一方亏损不能为另一方的利润所抵减，从而与大型企业组织内的统一纳税相比，其净纳税额更高。（2）面临被强制分拆的风险。由于资本的强大控制力，控股型企业集团一般很大，而且从生产经营角度考虑，西方的控股型企业集团一般都是某一行业内的领军企业，从而垄断的优势也非常明显。正是由于这类企业集团的垄断地位明显，因此，为反垄断并鼓励竞争，西方各国法律均对垄断采取较为强硬的措施，如强行将企业集团分拆，进而消除垄断，如美国国会对AT＆T的分拆案。（3）“金字塔”风险。控股型企业集团属于一座“金字塔”，当塔基企业（多为实体性经营企业）的收益较高时，处于塔尖控股公司的收益由于资本的放大作用，其收益率也会很高。但是，当塔基企业出现亏损时，由于资本的放大作用，处于塔尖的控股公司的收益率就会锐减，并可能形成巨额亏损。因此，从位于总部的控股公司而言，其收益的不确定性是巨大的，我们一般将这类收益的不确定性称为“金字塔”风险。

下面用例子来说明“金字塔”效应。我们将51%作为控股公司的控股线，处于塔基的企业（C公司）属于经营性企业，处于中间的控股企业B公司控制C公司，而处于塔尖的控股公司（A）则控制B公司（为方便问题的说明，将B公司和A公司的资产假定全部用于对外投资），具体数据见表8-1。不难发现，控股公司（A）只用5万元的资本即可控制2000万元的资产。表8-2则进一步描述了这一金字塔集团的收益与风险情况。

表8-1　控股公司及企业集团的“金字塔”效应　单位：万元

表8-2　控股型企业集团的收益与风险：“金字塔”效应　单位：万元

续　表

（注：本例假定，收益与股利并不合并纳税，从而不存在双重纳税问题；所得税税率50%。）

通过分析发现：第一，处于塔尖的A公司收益情况受塔基C公司的收益波动影响很大，当C公司的收益率从15%下降到5%时，A公司的收益率则由335.6%下降到22.25%，这就是“金字塔”效应的放大作用。如果C公司的收益率进一步下降，则A公司的收益率更将大幅度地下滑。第二，上述收益波动放大作用的计算是就账面资本总额而言的，而且少许投资者认为22.25%的收益也是可以接受的。但是，一旦收益率下降呈现如此态势，它对控股A公司的资本市场价值将会产生极大的影响。也就是说，投资者认为公司的前景很不乐观，公司的股票市值也将大大降低，从而对企业集团未来的资本运营将产生非常不利的影响.

2.产业型企业集团。在产业型企业集团，母公司在对子公司进行控股的同时，也进行生产经营活动，从而成为一个兼具实体经营的资本经营中心，兼具部分生产经营功能的母公司。现实中，大多数的企业集团属于产业型企业集团。这类集团以核心企业为龙头组建，核心企业既对其子公司进行投资控股，同时又进行生产经营。它具体分为以下两种情形。

（1）集权型。这种类型的企业集团组织分为三个层次，如图8-2所示。

图8-2　集权型组织层次结构

图8-3　分权型组织层次结构

第一层次是核心层企业，它由两部分组织，即图8-2中的A和B，其中A是企业集团管理总部，即集团公司或母公司；B是生产厂（它可以是一个，也可以是由多个生产厂组成的集合体），不是独立的法人。A与B合在一起为一个法人，它是一个集“资产-经营-利益”一体化的经济实体。单个独立的这一实体类似于一个大型企业。第二层次是核心企业的控股企业，即图8-2中的C，它们可以是一个企业，也可以是多个企业，每一企业都是一个独立的法人。第三层次为集团核心企业或控股企业的参股企业，这些参股企业也都是独立的法人。

（2）分权型。这类性质的企业集团也分为三个层次，具体组织框架见图8-3。

第一层次是核心企业，它由三个部分组成，即图8-3中的A、B、C。其中，A是集团管理总部，即集团公司；B是一个或多个分公司；C是分属于B的一个或多个生产厂，这三者合成为一个法人，即企业集团的核心企业。从管理职责角度，A是集团的投资及管理中心，也就是管理会计所称的投资中心概念；而分公司B则是企业集团的二级法人（内部核算单位或虚拟法人），它主要从事生产经营活动，是企业集团的经营中心或利润中心；C则为生产活动中心，可以将其定义为直属于B的成本中心或费用中心。

第二层次即为企业集团核心层的控股企业（图8-3中的D），它是一个或多个独立的法人，是集团的紧密层企业，与核心层保持资本投资关系。但更重要的是，它可能是核心层企业的原料生产厂或其他产品的购销网络或基地。

第三层次则是企业集团核心层或控股企业的参股企业（图8-3中的E），它可能是一个或多个企业，属于独立的法人单位，与核心层或紧密层企业保持一定的关系。

（三）M形结构

这是U形和H形两种结构发展、演变的产物，是一种分权和集权相结合、更强调整体效益的大型公司结构。M形结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成，总部是公司的最高决策层。它既不同于U形结构那样直接参与子公司的日常管理，又不同于H形结构那样基本上是一个空壳。其主要职能是战略规划和交易协调。第二个层次由职能和支持、服务部门组成。其中，计划部是公司战略研究的执行部门，它应向总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案，指导子公司根据母公司的整体战略制订其中期、长期规划和年度的业务发展计划，并负责审批及实施监控、考核。M形结构的财务是中央控制的，负责全公司的资金筹措、运作和税务安排，在此结构下子公司的财务只是一个核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务，互相依存又互相独立的子公司、每个子公司实际上是一个U形结构。公司的内部资源配置和交易协调不单纯从各个子公司的财务业绩出发，更重要的是要体现公司的战略重点和整体优化。子公司本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位，而不是完全意义上的利润中心，更不是投资中心，也不是子公司自身利益的代表。M形结构集权程度较高，突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。它是目前国际上大公司管理体制的主流形式。M形的具体形式有事业部制、矩阵制、多维结构等。

所谓事业部制，是把公司的生产经营活动按产品或地区的不同，建立经营事业部，各事业部在总公司的领导下，独立经营，独立核算，自负盈亏。事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收购了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

事业部制的特征是：每个事业部制都是一个利润中心，对总公司负有完成利润计划的责任；在经营管理上拥有相应的自主经营权力；总部与事业部制实行“集中决策、分散经营”的原则，总公司主要负责研究和制定公司的各种政策、总体目标和长期计划，并对各个事业部的经营、人事、财务等实行监督。各个事业部则在总公司的政策、目标、计划的指导和控制下，发挥自己的积极性和主动性；自主地根据市场情况搞好本部门的生产经营活动。这样使总公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力研究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争也有利于改进整体效率。但这种形式容易出现的问题是集团总部与各事业部之间的协调难度大，而且在职能组织的设计上，集团总部与各事业部之间经常会出现机构重叠、人员浪费、管理费用加大的现象。因此，事业部制一般适用于产品品种多且差别大、市场覆盖面广、营销环境变化快的已具有相当规模的企业集团。

二、不同组织结构下的管理控制模式

任何一个组织要实现其目标与使命，都离不开组织结构设计及其相配套的管理控制体系。从管理学逻辑看，管理控制体系是组织结构与责任体系的延伸与细化。由众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织结构应该是一个“多级分层分口”的控制系统。所谓“多级分层分口”控制系统，从纵向看，在整个集团中存在“集团董事会”-“CEO团队”-“各SBU/事业部/分公司/子公司的机构设置”-“各分厂/车间等其他成员单位的”结构层次；从横向看，在每一控制层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行归口管理和控制。而集团总部正是通过对不同层级的组织成员进行相应的权力（或资源）配置，推行集团的整体战略。

以钱德勒提出的“战略决定结构，结构跟随战略”的观点为基础，根据总部对下级部门战略计划程序的不同影响程度，本书将集团的组织结构及相应的管理控制模式划分为三种类型：战略规划型、战略控制型和财务控制型。

（一）战略规划型

在该模式下，集团总部积极参与下属业务部门的战略开发。因为总部与业务部门联系密切，时刻掌握着它们的运营状况。所以，管理中心主要是完成长期战略目标。总部只是在运营结果出现较大背离时才正式作出反应，控制程序灵活。这种方式需要较多的总部管理人员，大量参与业务部门的战略开发、拓展和监督。该模式的组织结构如图8-4所示。

图8-4　战略规划型——总部作为战略规划中心

战略规划型的控制模式通常适用于实施相关多元化战略的企业集团。相关多元化的主要目的是实现范围经济，而围绕着企业的产品和市场形成的业务部门之间的合作是实现范围经济的必要条件。因此，总部必须制定统一的指导行动的纲领，以规范各个业务部门的经济活动，从而实现其在既定战略下的通力合作。

正如图8-4所示，为了促进通过纵向整合或因战略资产（如员工的专业技术、有形资产和运作方法等）的共享而联系起来的业务间的合作，一些组织职能（如人力资源管理、研发和营销）都集中在集团总部层面，而“战略规划部”则成了总部对下属分部进行有效控制的关键部门。借助战略规划，总部能够高度介入各业务单位的计划和决策的制定，以使数量众多的从事不同业务的各分部能够在集团的统一框架下运转。相比那些没有进行多元化的企业而言，如果总部能使集团各业务部门的资源得到充分有效的利用，从而使该部门获得成本优势或差异化优势，那么战略规划型的总部控制模式就成为相关多元化企业中竞争优势的来源。联想集团是运用战略规划型模式的典范。

当然，战略规划型模式的弊端也是很明显的。第一，总部与下属业务部门以及各个业务部门之间沟通的信息量巨大，所以计划的程序繁重又耗时。第二，由于业务部门间的合作必然会带来经理人自主权的损失，部门经理并不总是愿意投入到这种组织结构所要求的合作中去，并且部门之间的合作会产生对部门经理不平等的“积极成果流”。换言之，由于部门经理的报酬与部门的业绩表现密切相关，那些通过共享企业的战略资产而获取最大市场利益的部门就会被认为是以别人的费用来增加自己的收益，从而影响了部门的工作积极性。

正是因为上述弊端，总部一方面要借助先进的信息技术以加强自身的信息处理能力；另一方面还要建立客观的业绩评价标准，在充分考虑共享战略资产的情况下，既要以单个业务部门的表现，又要以其对整个集团的贡献来指定报酬激励机制，这样才能克服战略规划型模式所带来的问题。

（二）战略控制型

在该模式下，集团总部仅发布战略指导意见，下属分部独立制订战略计划，由总部进行评估，区分优先次序。计划的中心是确定短期和中长期的财务目标与非财务目标。总部定期核查这些目标。总部的管理人员适中。总之，总部监督战略决策的执行，而战略决策的制定和拓展则由业务部门自行完成。该模式的组织结构如图8-5所示。

图8-5　战略控制型——总部作为战略控制中心

战略控制型模式通常适用于实施单一业务战略的企业集团。采用单一业务，由于各业务部门均处于统一行业，其独立性发挥的空间只是在技术、产品线和市场竞争层面，脱离集团现有战略框架的可能性不大；同时，尽管总部的权力有所下放，但与实施多元化的企业集团相比，总部对下属业务单位的监管操作并不困难。而该模式下，“战略规划部”和“财务部”理所当然地成了总部对下属分部进行有效控制的关键部门。首先战略规划部门制定出集团总的发展方向，以便在同属一个行业的各业务单元之间合理分配资源；同时，通过对业务单元所提出的战略计划进行审核以确保其按照集团的整体发展思路运行；而财务部门则负责预算编制和绩效考评，进一步加强对下属分部的控制。创维集团是运用战略控制型模式的典型代表。

（三）财务控制型

在该模式下，战略开发的责任和权力全部交给下属单位。总部原则上不检查战略计划，只对下属单位是否完成了计划中预测的财务指标感兴趣。总部实际上是实行资产投资管理。该模式的组织结构简图见图8-6。

图8-6　财务控制型——总部作为财务控制中心

财务控制型模式一般适用于实施不相关战略的投资型的企业集团，Holding Company就是运用这种模式的代表。在不相关多元化战略的安排下，集团通过高效的内部资本分配或业务的重组、收购和剥离来寻求创造价值。同时，集团内的下属单位为了在有效的资源分配中实现利润，各部门都必须拥有独立的、可衡量的利润业绩，并对自身的表现负责。集团内部存在的资本市场使得组织在安排上强调不同单位的竞争甚于合作。如图8-6所示，为了强调部门间的竞争，集团总部与各部门之间保持一定的距离，而且不介入部门事务，除非出于审计和管理业绩很差的部门经理的需要。

财务控制型模式成功的关键即在“财务控制”上，因此财务部门理所当然地成为总部对下属分部进行控制的关键部门。由于投资型企业集团往往以大量的资本运作为平台，所以必须通过财务手段合理安排企业的资金流向，严格把控集团可能面临的财务风险。例如，新疆德隆就是在推行财务控制型模式时出现了问题。当时的德隆同时涉足实业和金融，其本可以通过合理安排长短期投资从容不迫地获取投资回报，但德隆在实施多元化方案时一味追求做大，甚至用集团股权抵押和担保贷款等获取的短期资金来进行长期投资，并且忽略了被投资项目现金流量获取的时间问题。因此，当国家出台限制钢铁等德隆所涉及的核心行业的发展政策时，德隆不可避免地陷入了资金链断裂的困境。

上述集团的三种组织结构及其控制模式都各自与特定的集团战略相关，表8-3总结了它们的主要特点。在三种模式中，最集权化的控制模式是战略规划型，而最少集权化、最少组织成本的则是财务控制型。

表8-3　企业集团三种不同组织结构及相应控制模式

三、集团下属SBU的机构设置及财权配置

随着集团多元化范围的逐渐庞大，过度扩张的“利润中心”极易演化为缺乏战略方向的单纯的“责任中心”。当不同领域的利润中心在业务定位清晰以后，仅仅按照责任会计的原则将集团下属公司进行划分整合已远远无法满足集团战略管理的需要，利润中心及具体利润点的设置必须与自身的业务战略一致起来，以成为服从集团整体战略安排并能将集团战略进行分解、落实的组织基础，即我们通常所说的战略经营单位SBU。

（一）SBU的概念及特征分析

战略经营单位（SBU）是一组具有相同或类似战略成分的经营单位组成的总体。它拥有一套相对独立的、完整的生产经营系统，以面向市场竞争为准则，把企业集团内对应同一类客户群、处于同一竞争领域、有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体战略和目标的指导，相对独立地展开经营活动。

不难看出，在SBU模式下，集团的战略被清晰地分为了两个层次——公司战略与经营战略。前者限定了集团竞争活动的范围，即各种行业和市场，战略决策包括在多元化、垂直整合、知识和新业务等方面的投资以及资源在不同SBU之间的配置等；而后者则涉及具体的有关集团如何在不同行业内或市场中进行竞争的决策。作为市场竞争的直接组织实施者，由SBU提出经营战略最为恰当，而集团总部的作用则在于对各SBU所提出的经营战略予以评价，并在各SBU之间依据集团总体的长远发展思路分配经营资源。对于在既定战略框架内运营的企业而言，战略的有效执行是战略管理中最为重要的一环。由“利润中心”到“SBU”模式的细化，使得集团的一切组织工作均围绕着“战略”展开。

与成本中心、利润中心以及投资中心不同，SBU具有如下特征：具有独特的使命；有可辨认的竞争者；直接指向外部市场；对其职能活动可加以控制。推行SBU能使企业整体获得如下优势：每一个SBU内具有相关活动的业务单位保持相互协调，从而获得战略匹配利益；提高了既相互分离又具有相互关系的业务单位之间的凝聚力和相互协作；使企业能够从全局出发，统一管理和制定企业的经营战略；有助于将公司资源配置到最有成长潜力和赢利能力的部门。

（二）SBU的财权配置

尽管集团对下属SBU的管理有两种不同思路：集权或分权管理，但我们不能简单地用集权与分权来看待企业管理控制系统，经营上的分权并不能排除财务上的集权，越是经营分权的领域就越应当采用财务集权。因此，强调总部资源配置的权威性，实行集中财务管理与控制，是多数企业集团的必然选择。

通常，一个组织的财权包括三个层面的权力配置：重大财务事项决策权，包括投资决策与资本预算权、资本结构调整及对外筹资权、预算审批权与决算权、责任中心业绩考评权、财务制度制定权等；现金调度支配权；日常财务处理权。集团选择“集权式”财务管理并不意味着将上述权力全部集中于集团总部，而下属SBU没有丝毫的财务自主权。如何通过下属SBU的财务机构设置，以对组织内不同层级的财权进行合理分配是这里讨论的重点。

SBU是代表集团总部管理某一产业或某一市场区域业务的中间管理机构。在各SBU下是一些具有业务关联的子公司、分公司甚至事业部等。SBU本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。SBU及其财务管理机构的设置，使得总部的财务组织与管理活动更具有战略性。基于行业或区域战略管理的需要，总部对SBU大多采取“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算管理，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略、政策框架内，总部一般不直接干预SBU的日常管理下作。

SBU的财务管理机构是强化SBU管理与控制的核心部门，具有双重身份：一方面作为集团总部财务管理机构的派出组织，贯彻执行总部的财务战略以及各项财务政策、基本财务制度、规划事业部的资本规模与结构，组织资本调度，参与SBU的财务决策等；另一方面它又是SBU下属子公司、分公司或事业部等的财务组织领导、管理控制机构。在这样的职能定位上，SBU的财务管理机构主要包括：负责SBU的战略预算的编制、上报与组织实施；贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度；实施对SBU下属子公司、分公司或事业部等的财务运作过程的控制；依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、分公司或事业部等的管理绩效考核；规划与控制SBU财务权限范围内各子公司、分公司、事业部之间的资金调剂与配置等。

第三节　集团内部资本市场

一、内部资本市场的定义和功能

阿尔钦和威廉姆森首先提出了内部资本市场的概念。他们认为，企业为了整体利益最大化将内部各个经营单位的资金集中起来统一配置，具有不同投资机会的成员单位围绕内部资金进行争夺的市场称为“内部资本市场”。随着企业组织形式的不断演化，内部资本市场的内涵也在不断扩展。内部资本市场是相对于外部资本市场而言的，它是存在于企业集团内部的非正式的“资本市场”。它能够为集团母公司与子公司之间、子公司与子公司之间以及集团内公司与其他关联公司之间提供资金融通、资金配置等服务。

企业集团的内部资本市场主要具有三大功能：第一，缓解融资约束。内部资本市场可以规避外部融资由于信息不对称导致的高成本，可以通过资本整合缓解内部成员企业的投资对本部门现金流的依赖性，增强成员企业的融资承受力，提高集团整体的财务协同效应，降低公司陷入财务困境的可能性。第二，优化资本配置。内部资本市场可以根据市场环境的变化来调整资本配置的方向和数量，并将资本配置到效率最高的环节。第三，监督激励功能。集团总部可以通过有效的监督和激励降低股东和经理之间的代理成本，提高资本的使用效率。

围绕内部资本市场的三大功能，不同企业集团通常会采用不同的内部资本市场运作方式，按交易对象大体分为两类：一类是资金融通型的运作方式；另一类是资产配置型的运作方式。本书重点探讨第一种类型。

二、内部资金结算中心与财务公司的设立与运行

企业集团作为一个命运共同体，各成员企业相互之间有着密切的伙伴关系，在资金使用上互助互济，体现了互惠互利的精神。更重要的是，集团的各成员企业间在资金使用、周转需求上往往存在一个“时间差”，从而为集团资金融通使用提供了物质基础。企业集团根据其生产经营、对外投资和调整资金结构的需要，在一定程度上，把集团内各成员企业可资利用的资金汇总起来，在集团内融通使用是有必要的。按资金来源的不同，企业集团资金融通的方式主要有：第一，外部资金融通，是指集团借助各成员企业的银行信贷资金及集团本身的银行信贷资金在集团内进行资金融通使用的方式。例如，集团上贷下拨、统贷统还；集团横向划拨使用；各成员企业自行向银行贷款、实施谁贷谁还，等等。第二，内部资金融通，是指集团凭借自己的资金力量和各成员企业的自有资金在集团内部进行的资金横向融通使用。例如，利用集团筹集的资金，在集团内统一规划，审时度势地对各成员企业提供资金额度；集团内各成员企业利用自有资金在集团内相互间借贷融通，以调剂成员企业之间对资金的余缺关系；集团内部各成员企业之间信用性资金的融通，等等。第三，产融结合化。例如，组建集团财务公司；以金融财团为背景，发展集团经济；加强银企联系，建立银企财团；由银行等金融机构直接向企业集团投资入股。

1.内部资金结算中心。

（1）内部资金结算中心组织结构及各部门的职能。资金结算中心内组织机构的职能如下：结算部主要负责成员单位账户的管理、收支结算、利息计算，内部账务管理，银行结算，银行对账，现金管理，财务报表的编制，企业内部代发工资，计算机设备及计算中心软件管理等；信贷部主要负责向银行或其他金融机构融资和各企业贷款的审定，以及外汇的调剂等；资金计划部主要掌握集团各企业的资金流向及资金需求，为集团做好资金安排等。图8-7为内部资金结算中心组织结构。

（2）财务结算中心的职责。财务结算中心作为集团的内部银行，必须做到账务日清月结，保证资金头寸调配和各账户余额的及时准确。因此，它的主要职责是：①遵循国家及中国人民银行发布的有关金融法规和对财务结算中心的要求，制定相应的规章制度和内部管

图8-7　结算中心组织结构

理制度；②统一管理集团总部及各企业银行账户；③统一为集团各企业办理日常结算业务；④通过对外融资筹集集团和各公司经营生成所需的资金；⑤接受企业贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款发放贷款；⑥统一管理、规划、调剂集团资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金的流失、沉淀、闲置，提高资金的利用效率，确保财务结算中心业务的顺利运行；⑦负责财务结算中心资产的管理工作，确保国有资产增值；⑧协助企业制订资金使用计划，帮助企业理财。

（3）电子化财务中心的职责。电子化财务结算中心可以实现的资金集中管理方案，包括：随时查询本地和异地下属公司的账务信息；逐笔审核各地下属公司的对外付款；实现总部对各地下属公司超权限业务的审批；随时随地实现资金的监控；远程全权管理账户方案；逐笔经办和审核各地下属公司的对外付款；远程全权管理账户，异地免设财务人员；“收支两条线”管理方案，分/子公司、办事处货款回笼和费用指出账户相分离，方便资金快速集中；帮助企业实现成本、利润、费用财务管理体制的建立；“零余额”资金管理方案。资金头寸集中于集团公司账户，实现资金的统一管理；子公司账户受集团公司控制，子公司对账户无支付权；对外运作完全以子公司名义进行，保证业务和账务处理的完整性和独立性，规避税务和法律风险；集团资金结算代理方案。集团公司共享子公司头寸，统一管理和调度资金；集团公司和子公司对外运作完全独立。子公司支付在其头寸额度内自主决定，但受集团公司结算中心账户余额的制约；资金头寸自动归集方案。子公司资金即时、逐笔自动上划集团公司；子公司头寸留底定期上划集团公司。

2.财务公司。

（1）财务公司的概念。在我国，财务公司是由一些重点大型企业集团申请，主要由集团成员投资入股，经由中国人民银行批准设立的，为该集团成员企业提供企业发展配套金融服务的金融机构。其名称规范为××（集团）财务有限责任公司。财务公司是为企业集团的内部成员提供金融服务的非银行金融机构，主要经办成员单位的技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行金融机构。财务公司是企业集团的成员，金融业务上受中国人民银行的管理和监督。财务公司必须经过中国人民银行批准，才能在企业集团内部设立。财务公司实行自主经营、独立核算、自负盈亏，并照章纳税，具有法人资格。

中国的财务公司行政上隶属于大型企业集团公司，受该集团公司的直接领导，业务上受中央银行管理、协调、监督和稽核，是独立核算、自负盈亏、自主经营、照章纳税的企业法人。财务公司与我国的银行、证券、信托、保险等金融机构比较，其主要特征在于：①在服务范围上，前者局限于某一企业集团内部，而后者是面向社会；②前者业务种类更为综合，但服务范围不如后者广泛；前者的产业服务专业性突出，后者的金融专业性更强。

财务公司与结算中心比较，其主要特征在于：前者是金融机构，可办理独立核算的集团内部成员间的金融业务；后者不是金融机构，不能办理金融业务，只能起到加强企业内部各部门之间的经济核算作用。

2000年6月30日中国人民银行正式发布了《企业集团财务公司管理办法》，对中国的财务公司作了正式定义：“财务公司是指依据《公司法》和《企业集团财务公司管理办法》设立的，为企业集团成员单位技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行金融机构。”

（2）财务公司的准入条件。要申请设立财务公司，申请人必须是具备下列条件的企业集团：①符合国家产业政策；②申请前一年集团控股或按规定并表核算的成员单位总资产不低于80亿元人民币或等值的自由兑换货币，所有者权益不低于30亿元人民币或等值的自由兑换货币，且净资产率不低于35%；③集团控股或按规定并表核算的成员单位在申请前连续三年每年总营业收入不低于60亿元人民币、利润总额不少于2亿元人民币或等值的自由兑换货币；④母公司成立三年以上并具有集团内部财务管理和资金管理经验，近三年未发生重大违法违规行为；⑤财务公司的最低注册资本金为3亿元人民币或等值的自由兑换货币。财务公司的注册资本为实收货币资本。财务公司依法注册登记后，不得以任何形式抽减资本金。财务公司的资本金应主要从成员单位（包括中外合资的成员单位）中募集，成员单位以外的股份不得高于40%。其资金来源限于按国家规定可用于投资的自有资金，其股本结构、股东资格还应符合《中华人民共和国公司法》和中国人民银行关于向金融机构投资入股的规定。

（3）财务公司的业务范围。财务公司在企业集团内部融通资金，并可与银行或其他金融机构建立业务往来关系，还可以委托某些专业银行代理金融业务。其经营的业务范围主要有：①吸收成员单位三个月以上定期存款；②发行财务公司债券；③同业拆借；④对成员单位办理贷款及融资租赁；⑤办理集团成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；⑥办理成员单位商业汇票的承兑及贴现；⑦办理成员单位的委托贷款及委托投资；⑧有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资；⑨承销成员单位的企业债券；⑩对成员单位办理财务顾问、信用鉴证及其他咨询代理业务；对成员单位提供担保；境外外汇借款；经中国人民银行批准的其他业务。

（4）财务公司的业务功能。①内部结算功能。财务公司从集团整体利益角度开展统一的内部结算，可以方便地对内部交易进行核算及抵消，降低了资金占用额度；可以统一集团内部的现金流，充分调拨内部头寸；可以更合理地调整整个集团的融资规模，最大限度地降低借款并通过统一筹资来降低集团融资成本；可以加强内部管理和控制，防止集团成员企业多头开户、乱投资、资金管理失控。②筹资融资功能。作为集团的法定融资中介，财务公司应真正起到集团融资中心的作用，利用集团内部的短期资金及长期资金聚集来培育集团内部的资本市场；利用资金拆借、向国外银行借款、融资租赁、发行金融债券等金融手段和金融工具，扩大集团外部的融资渠道，从而满足集团多层次的资金需求。③投资管理功能。集团的暂时性闲置资金，除了归集后以财务公司贷款形式在集团内部实现余缺调剂外，还需要财务公司运用投资功能进行资源配置，投资于各种金融品种或股权，以起到分散财务风险，增强资金流动性和收益性的目的。财务公司在投资管理方面的另外一个重要作用是它可以配合集团战略性扩张，收购或持有一些公司的股权。④中介顾问功能。财务公司要对金融市场的变化和趋势快速反应，为集团及成员企业提供以下中介顾问服务：为集团提供相关决策所需信息及专业咨询意见；根据情况不同，充分考虑客户利益，为筹融资的双方相继选择合适、合理的金融品种；起到风险顾问的作用，采用多种手段对企业面临的风险进行预警、评估、监控和化解。

【注释】

[1]本案例引自21世纪经济报道，2005—09—01。

[2]21世纪经济报道—2008年11月24日。