企业集团的规模扩张

第四节　企业集团的规模扩张

中共十五届四中全会指出，要着力培育实力雄厚、竞争力强的大型企业和企业集团，有的可以成为跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团。2000年年末召开的中央经济工作会议，在部署我国2001年经济结构调整工作时进一步提出，国有经济布局的战略性调整要与经济结构的战略性调整结合起来，抓大要强，放小要活，发展一批主业突出、管理水平高、竞争能力强的大型企业集团。这是我国实施大集团战略的重要指导思想。

抓大要强，突出了一个“强”字。这就是说，“抓大”不能走极端，片面地强调我国的大集团同国外大公司在规模上的差距，一味地追求企业规模扩张是不行的。“抓大”必须着眼于培育实力雄厚、能够参与国际竞争的大型企业集团，切实把我国大企业的经济实力提高到一个新的水平。“强”字集中体现为企业的竞争优势，它可以表现在许多方面，如技术创新、资本运筹、战略管理、信息管理、人力资源开发、市场营销，以及成本、价格、质量和服务等。同国外的大公司相比，我国大型企业和企业集团在上述各方面的竞争力明显不足，除规模上的差距外，最突出的缺陷表现为技术创新能力弱，多数企业处于模仿阶段，不能自主地开发出引导市场需求、领先于同行业的核心产品、核心技术。这种状况不仅影响了企业集团的发展，也阻碍了国家竞争力的提高。

一、企业集团规模扩张的动机与途径

现实表明，只有促进我国企业集团的发展壮大，形成一批国家级、世界级的大集团，我国的主导产业、新兴产业才有竞争力，才能在国际竞争中求得生存与发展。但是，也应当认识到，我国发展大型企业集团并不是单纯出于对大规模企业的盲目追求，而是主要出于以下几个方面的动机：

1.发挥国有经济的主导作用。发展大型企业集团是保障国有经济发挥主导作用的重要前提。国有经济发挥主导作用主要从以下几个方面来体现：一是国有资本应当配置在能够对国民经济发展起主导作用的关键领域和行业。具体包括基础设施、基础产业、支柱产业、先导产业、自然垄断产业等，这些产业领域一般都具有规模经济效益显著的特点，适合于发挥大型企业集团的作用，二是国有资本对于整个社会资本的控制力。国有经济的主导作用并不仅仅局限于国有经济本身，还体现在受国有经济力量控制、调动的社会资本上。只有通过组建和发展大型企业集团，才能够最大范围地控制和调动起巨大的社会资本，提高国有经济的控制能力。三是发挥大型、特大型国有企业的骨干作用。我国的国有资产高度集中于国有大型和特大型企业之中，从资产数量、产值、利税等指标来看，它们在国民经济中都占有绝对的支配地位。因此，国有经济的主导作用主要应通过这些企业来发挥，通过组建与发展大型企业集团，可以带动大批相关中小企业的发展。

2.增强企业的国际竞争力。随着21世纪的到来，世界经济增长的重点已开始转向亚太地区，而中国是亚太地区经济增长的核心，为此，世界各国的著名跨国公司纷纷制定出在中国的扩张战略，许多行业已成为外商争夺和控制的主要目标。面对这种竞争形势，我国的大企业和企业集团在规模和实力上显得力不从心，特别是在分别隶属于不同地区、部门的企业之间相互争夺市场份额的混战情况下，外商更容易长驱直入，通过参股、控股对我国处于分割对立状态的企业分而治之，进而实现对各个行业的控制。因此，为了我国民族工业的发展，只有通过强强联合，发展大型企业集团，才能够迅速扩大生产经营规模，获取规模经济效益，增强我国企业的国际竞争力。

3.加速产品研究与开发，推动企业的技术进步。目前我国的大企业和企业集团的科研人才、科研经费和科研技术装备都十分有限，这就使得它们在引进国外先进技术之后没有能力进行充分的消化吸收，更没有足够的力量从事新产品开发。通过发展大型企业集团，可以把优秀的科研人才集中在一起进行统一调度，并将有限的科研经费集中运用，在科研经费的提取比率相同的情况下增加科研投入，同时还可以减少科研技术装备的重复购置，降低科研成本。从而推动企业的技术进步，将企业集团的研究与开发能力提高到一个新的水平，为捕捉新的发展机遇、创造新的利润增长点奠定良好的基础。

4.消除过度竞争。在计划经济体制下，我国的企业形成了地区分割、部门分割，“大而全”、“小而全”的格局。进入20世纪80年代以来，尽管企业集团有了很大的发展，但原有的分散格局并没有从根本上被打破，特别是各地重复引进了许多技术水平相同的生产项目，导致了地区产业结构趋同，引发了不同地区的大企业、企业集团之间的过度竞争。通过组建与发展跨地区、跨部门、跨所有制、跨国经营的大型企业集团，可以消除以往大企业、企业集团之间的过度竞争，实现优势互补，优化资源配置，降低生产成本，使过去的竞争对手转变为合作伙伴，为从根本上搞好国有企业创造有利的条件。

5.降低生产经营成本，赢得竞争优势。企业联合与并购是促进企业集团发展的重要途径。最近两年，工业发达国家的企业并购高潮迭起，受到了各有关方面的关注。这次企业并购高潮中，并购方所选择的收购或兼并对象并不是像以往那样都选择已经陷入债务危机、经营困境中的企业，而是选择在行业中有一定竞争实力、经营状况良好的企业，有不少公司是把自己在行业中的最大竞争对手作为并购的对象。而被并购的企业往往也愿意与自己原来的竞争对手合作。这些企业愿意合并的主要动机之一便是降低生产经营成本。通过强强联合或并购而形成的大型企业集团，可以建立统一的物资供应系统和产品营销渠道，节约广告费用，精简机构和人员，减少业务开支，降低企业的生产经营成本，并通过扩大生产经营规模，赢得竞争优势，在国内外市场上争取更大的市场份额。

企业集团扩张规模的途径有很多，但要使我国的企业集团在进行规模扩张的同时，增强竞争实力，实现大而强，应通过以下几条途径：

一是顺应世界产业结构调整的大趋势，对我国的国有企业进行战略性改组，特别是要围绕增强企业核心竞争力开展兼并、重组、“强强”联合，尽快形成一批跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。

二是要加快企业集团的机制转换，特别是要充分发挥上市公司的核心作用，形成市场条件下我国企业集团的决策、投融资、激励与约束、扩张与重组等机制。

三是强化企业集团的研究与开发工作。要提高企业R＆D经费在销售收入中所占的比重，继续鼓励企业集团建立技术开发中心，并支持独立的科研机构进入企业集团，鼓励企业集团与国外的跨国公司、世界著名的实验室建立稳定的合作关系。此外，还应制定有效的激励政策，促进科研成果向现实生产力转换，推进高新技术的产业化步伐。

四是抓好企业集团的战略管理，尤其是对企业集团的主业进行合理定位，要从国际竞争的大背景考虑企业集团的主业在跨国公司全球生产体系中所处的地位，积极寻求战略联盟伙伴，增强集团主业的国际竞争力。

此外，还必须抓紧培养能够胜任大型企业集团经营管理工作的高级人才。

二、企业集团规模扩张时要考虑的主要因素

企业集团进行规模扩张时必须充分考虑自身是否具备必要的条件和外部环境对其发展是否有利，实施适当的企业集团规模扩张战略应考虑以下因素：

1.企业集团母公司的规模和实力。企业集团的母公司通过股权直接或间接地控制或影响着其他成员企业，在集团的发展中处于主导地位，母公司的规模和经济实力的强弱对整个集团的规模起着决定性的作用。母公司的规模小、实力弱，企业集团的规模就不宜过大；母公司的规模大、实力强，企业集团进行规模扩张的余地就大。总的原则是，母公司的规模和实力应与企业集团的规模相匹配。

2.行业特点和生产技术条件。从行业特点来看，不同的行业对生产规模有不同的要求。机电、石油天然气、化工、钢铁、能源和信息等产业的生产批量大，适合于发挥规模经济的优势，产品关联度强，能够带动起上、下游的一大批相关行业的发展，有利于企业集团的规模扩张。而一些产品关联度低、生产规模小的行业，如木材加工、餐饮、编织、服装加工、五金制品、纸制品和塑料制品等，就不适宜组建大规模的企业集团。从生产技术条件来看，在同行业中装备水平高、技术工艺先进的企业集团，进行规模扩张的条件比较优越；反之，就不适宜进行规模扩张。

3.主导产品的特点和市场容量。从企业集团主导产品的特点来看，如果产品受运输半径的限制，属于地区性产品，企业集团的规模必然要受到该产品的限制，如水泥及其制品行业。而处于这类行业的企业集团要进行规模扩张，就只有从发展多元化经营入手，进军其他行业。从产品的市场容量来看，企业集团的主导产品在市场上具有独占性，市场开发的潜力大、市场容量大，企业集团发展主业、进行规模扩张的可能性也大；反之，如果企业集团在主导产品发展上存在许多实力相当的竞争对手，扩大市场份额的付出与所得成反比，就不能继续扩大主导产品的规模，除非该集团能推出超越市场竞争对手的独占性产品。

4.融资能力。资本是否充裕是影响企业集团规模扩张能力的一个重要因素。无论是通过投资新项目、增加生产线、进行技术改造扩大生产规模，还是通过纵向、横向或混合式的并购重组，实现集团规模的扩张，都必须有雄厚的资金实力为后盾。企业集团按照专业化生产协作的要求对集团成员企业进行技术改造，也必须投入大量的资金。依靠自有资金可以在一定程度上解决企业集团发展的急需，但从根本上说，还要靠企业集团对外融资。企业集团的融资能力强，其进行规模扩张的潜能就大；反之，就没有能力进行规模扩张。

5.企业集团的控制和管理能力。为了实现企业集团的战略目标，集团的核心企业即母公司必须对其控股或参股的公司进行控制、影响或协调，进行这种活动的能力表现为企业集团的控制和管理能力。一般来说，企业集团的规模越大，成员企业越多，母公司进行控制和管理的复杂程度、难度就越高，对控制和管理能力同样会提出更高的要求。企业集团的控制和管理能力直接取决于企业集团的内部组织结构、管理信息化水平、规章制度建设和高层经理人员的素质等因素。企业集团的内部组织结构合理，管理信息化水平高，信息搜索和处理速度快，信息传导通畅、及时，高层经理人员懂业务、懂技术、善管理，具有经营管理大型企业集团的丰富实践经验和较强的业务能力，企业集团进行规模扩张的能力较强；反之，控制和管理能力较差的企业集团，就不要急于进行规模扩张，否则将对企业集团的发展造成不利影响。

本章案例

首钢集团“三五三六”的管理体制

1995年，首都钢铁总公司开始实施集团化改革，其基本内容是按照建立现代企业制度的要求构建母子公司管理体制。改革进程可以分为两个阶段：

第一阶段是1995～1997年。这一阶段主要是通过主辅分离的办法推进首钢的集团化改革，将炼钢主流程中的辅助厂矿、主流程外的经济实体和后勤部门分立为子公司和独立厂，建立起以首钢总公司为母公司，下属各经济实体为子公司、独立厂，以资本为纽带的母子公司体制，打破了单一法人的工厂式管理体制。

第二阶段从1997年开始，这一阶段是在初步建立母子公司管理框架的基础上，围绕建立现代企业制度的基本要求，探索实现有效管理的具体模式，在基础制度、领导体系、管理体制和经营机制等方面进行全方位改革，并努力进行模式创新。

经过不断的探索、实践和总结完善，首钢集团初步形成了适合自身发展需要的“三五三六”集团管理体制模式。“三”是指建立规范的三项基本制度，即有限责任制度、法人财产制度和法人治理结构，这是建立现代企业制度最基本的要求。“五”就是规范健全首钢的五个管理体系，即各级董事会的决策体系，各级行政的指挥体系，各级监事会的企业内部监督体系，各级党委的政治核心、政治领导工作体系和以职代会为基本形式的职工民主管理体系，形成各负其责、协调运转、有效制衡和规范高效的企业集团领导体制。第二个“三”就是规范企业集团内部管理的三个中心，即在首钢集团四级组织结构的原则下建立母公司的融资、投资决策中心，各子公司、独立厂的利润控制中心，不具法人地位的生产厂矿的成本控制中心。“六”是指健全六个机制，即企业内部竞争机制、新产品开发和技术创新机制、经营者责权利相统一的机制、灵活反映市场变化的机制、集团内部的约束机制、有效的工资奖励分配机制，从而形成适应市场经济要求的企业集团经营机制。

任何管理最终都要依靠制度来体现。首钢集团的管理体制也是在严格的管理制度基础上建立起来的。目前，首钢集团已经清理各种制度700多项，其中有94项不合理的旧制度被废除，有90项制度经过修订后重新颁布实施。此外，还根据管理的需要制定并颁布实施了33项新制度，从而在制度上保障了集团管理体制的顺利运行。

资料来源：张承耀主编：《中国企业经营与管理案例》，第51～60页，经济管理出版社，2000。

本章要点

1．所谓企业集团，是指以大型、特大型企业为核心，以资本为主要联结纽带将若干个保持独立地位的法人企业联系在一起所组成的、具有母子公司关系的、多层次的经济组织。

2．通过对不同国家企业集团的基本形态进行分析，也可以从中概括出一些企业集团共有的基本特征：多个企业法人组成的经济组织、多层次的组织结构、多功能的综合体、多角化经营与跨国经营。依据组建企业集团的动机可以将企业集团的类型划分为：产品协作配套型、项目成套型、产销结合型、科研开发型、集约生产型、外向发展型、综合开发型、社会服务型。

3．企业集团的内部管理体制是一种通过企业集团的核心企业即母公司对其全资、控股子公司进行控制的特殊管理体制。由于企业集团内部的多层次结构，其管理也具有多层次；由于企业集团内部多个法人主体的具体情况不同，其管理方法也具有多样性。我国企业集团内部管理体制大概可以分成三种类型：高度集权型、相对分权型、集权分权结合型。

4．企业集团的管理体制是以母公司对子公司的管理体制为基础的。母子公司之间的关系主要表现在以下方面：出资人与被投资企业之间的关系，法律地位上的平等关系，业务上的主导与监管、协调关系，财务上的一体化关系。

5．我国发展大型企业集团主要出于发挥国有经济的主导作用、增强企业的国际竞争力、推动企业的技术进步、消除过度竞争等几方面的动机；我国的企业集团进行规模扩张的主要途径包括：对我国的国有企业进行战略性改组，充分发挥上市公司的核心作用，强化企业集团的研究与开发工作，抓好企业集团的战略管理等。

6．企业集团进行规模扩张时必须充分考虑自身是否具备必要的条件和外部环境对其发展是否有利，应考虑企业集团母公司的规模、行业特点、生产技术条件、主导产品的特点和市场容量、融资能力、企业集团的控制和管理能力。

研究思考题目

试论述中国企业集团21世纪的发展战略。

推荐阅读材料

王洛林、陈佳贵：《现代企业制度的理论与实践》，经济管理出版社，1997。

银温泉、藏跃茹：《中国企业集团体制模式》，中国计划出版社，1999。

宋炳方：《驾驭集团——企业集团的形成、组织与战略》，经济管理出版社，1999。

杜胜利、阎达五：《资本管理论——控股公司资本控制研究》，中国人民大学出版社，1999。